业绩评价概述

第四章 业绩评价第一节 业绩评价概述一、业绩、业绩计量与业绩评价业绩（亦称为绩效或效绩） ，是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。业绩通常有两层含义： 一是任务执行的完整过程， 类似于某一时间段内的录像； 二是任务执行的结果，类似于某一时点的快照。业绩计量，是指业绩信息的获取、搜集和加工处理过程。 其中，业绩信息包括财务信息和非财务信息，来自企业内部和外部两个信息来源。 业绩计量涉及指标的选择和数量的确定。企业业绩评价是企业为了衡量其既定目标的实现程度， 以及企业内部各部门、 个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。 具体来说，业绩评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的指标体系， 对照设定的评价规范，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的业绩作出客观、公正和准确的综合评判。企业业绩评价的最终目的是提升企业的经管水平、 经管质量和持续发展能力。 业绩评价的过程是寻找差距的过程， 把每项差距进行分解， 努力寻找差距的原因， 并对可能的改进提出技术方案；再权衡各技术方案的可行性，制订改进技术方案，在下一个环节加以执行。所以，业绩评价既是对过往的归纳总结，也是对未来的展望，通过认真分析、评价业绩，有利于企业、各部门和个人明确下一步的目标和方向， 并为下一个节点进行业绩评价提供了坚实基础。二、业绩评价层次与评价角度（一）业绩评价层次业绩包括企业业绩、 部门业绩和个人业绩三个层面。 业绩的三个层面之间是决定与制约的关系：个人业绩水平决定着部门的业绩水平，部门的业绩水平又决定着企业的业绩水平；反过来，企业业绩水平制约着部门的业绩水平，部门的业绩水平也制约着个人的业绩水平。与此相对应，业绩评价层次也可分为企业层面、部门层面和个人层面。1.企业层面企业往往是以集团的形式存在的， 除母公司或总部外， 还有分部或战略业务单元等， 分部可以是子公司的形式，也可以是非独立的法人机构（如分公司、责任中心等） ，甚至是一个虚拟主体。企业层面的业绩评价， 是指对包括母公司在内的企业集团的业绩评价。 企业层面的业绩评价是评价范围最广、 评价内容最多、评价指标最全、评价边界相对清晰的业绩评价层面。无论是利益相关者， 如外部的股东、债权人、顾客、政府，还是企业的上层控制者，如母公司、集团公司总部，业绩评价主要是以企业整体为对象。部门层面部门层面的业绩评价，是指在公司内部按照业务单元、地域分布等规范将企业整体划分成多个子业绩评价对象，并对其业绩进行评价的过程。部门层面的评价是企业整体业绩评价的分解和细化。部门业绩要根据企业自身的特点进行划分，没有固定的模式，但是目的都是为了更清晰、更准确地判断企业整体业绩的情况，寻找企业业绩贡献的来源和企业经管需要提升的方向和目标。个人层面个人层面的业绩评价与企业层面业绩评价和部门层面业绩评价有较大差异。 个人层面的业绩评价按领导层次和一般员工层次划分， 领导层次的业绩评价与企业层面的业绩评价分不开，对领导层次的业绩评价通过企业层面业绩的评价进行， 对企业层面业绩的评价同时也是对企业领导的业绩评价。 因此，本章对领导层次的业绩评价与对企业层面的业绩评价一并阐述。而对企业一般员工的业绩评价， 更多涉及的是人力资源经管内容， 不是本章重点阐述的内容。（二）评价角度从不同视角对企业进行业绩评价，可能会得出不同的结论。1．外部视角（财务视角）企业财务报告的使用者是现有或潜在的股东、 信贷者、供应商，以及其他一些外部的利益相关者。这些外部的利益相关者， 需要根据各自的需要， 定期或不定期地对企业进行业绩评价。例如，企业的所有者期望所投资企业的收益、现金流量和股利不断增长，股权的经济价值随之提升。因此，企业的所有者比较关注投资回报、收益分配，以及股票的市扬价值。对于企业的债权人来说，除定期收取利息和本金外，不能分享企业经营成功所带来的回报，必须审慎地评估收回贷款， 特别是提供的长期贷款所涉及的任何风险。 因此，债权人主要关注企业资产的流动性、 财务杠杆，以及偿债能力等。 外部视角的企业业绩评价主要采用财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益，以及市盈率、市净值等市场价值指标。2．内部视角（经管视角）企业内部的业绩评价： 主要根据预算目标和企业战略来进行。 企业整体的业绩目标， 必须分解、落实到各分部和经营单位， 成为内部各单位业绩评价的依据。 企业的经管者需要定期和不定期地评估经营效率、 资源利用情况，以及战略和目标的实现程度。 经管视角的企业业绩评价，既可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、EVA等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标。本章主要从经管视角讨论企业及其分部的业绩评价问题。三、企业业绩评价体系企业业绩评价体系的构成要素包括评价主体、 评价客体、评价目标、评价能力、评价规范、评价方法和评价报告。在整个业绩评价体系中，评价指标、评价规范和评价方法是核心要素。（一）评价主体企业业绩评价的主体是企业业绩评价的实施者， 即谁要对企业业绩进行评价。 通常情况下，企业的利益相关者是企业业绩评价的主体，包括股东、债权人、经管者、客户、员工和政府部门等。但是，不同的评价主体有着不同的评价目的， 对企业业绩评纶的侧重点也就不同：所有者评价的目的是为了选聘合格的经营者， 并制定相应的激励和报酬； 投资者评价的目的是对企业的价值做出合理的估计， 从而做出是否继续投资的决策； 债权人评价的目的是为了了解企业的偿债能力和信誉， 从而做出是否借贷的决策； 企业员工评价的目的是对企业及其经营者进行全面了解， 从而做出是否在企业继续工作的决策； 顾客评价的目的是为了了解企业的产品和服务的质量， 从而做出是否购买的决策； 供应商评价的目的是为了了解企业经营状况、发展能力和信誉，从而做出是否长了解企业对社会的贡献， 从而制定相关的政策。（二）评价客体企业业绩评价的客体是指业绩评价的对象， 即对谁进行业绩评价。 业绩评价客体的选择由评价主体来确定，不同的评价主体选择的评价对象不同，进而评价指标和规范也有差异，对评价对象的影响也不尽相同。 一般来说，业绩评价系统有两个评价对象： 一是企业，对企业的业绩评价结果关系到企业是扩张、 维持、收缩、转向（转产）或退出；二是企业经管者，对企业经管者的评价结果关系到经管者的选聘、职务的升降和报酬等问题。（三）评价指标业绩评价指标，是指根据业绩评价目标和评价主体的需要而设计的、 以指标形式体现的、能反映评价对象特征的因素。关键成功因素既有财务方面的，如投资报酬率、销售利润率、成本费用率、每股收益率等；也有非财务方面的，如产品市场占有率、顾客满意程度、售后服务、创新能力等。因此，用来衡量业绩的指标也分为财务指标和非财务指标。业绩评价指标是企业业绩评价内容的载体， 也是企业业绩评价内容的外在表现， 它围绕着企业业绩的主要组成部分，建立逻辑严密、 相互联系、互为补充的体系结构。常见的业绩评价指标的分类方法有三种： （1）根据指标是否可以用货币来计量分为财务指标和非财务指标；（2）根据指标是否可以用数字来计量分为定量指标和定性指标； （3）根据指标是使用比率还是总量形式来表达分为绝对指标和相对指标。1．财务指标与非财务指标财务指标是企业评价财务状况和经营成果的指标， 是用货币形式来计量的。 但是，财务指标的质量取决于财务报告的质量， 而财务报告质量又受到会计准则和会计师技能、 职业道德等因素的影响。 并且，即使财务指标是令人满意的， 它也只能反映企业过去的财务状况和经营成果，过去的财务成功不能保证未来的财务成功，因此需要引入非财务指标进行补充。非财务指标被认为是能反映未来业绩的指标， 良好的非财务指标的设计和应用有利于促进企业实现未来的财务成功。 非财务指标是无法用货币来衡量的， 包括反映企业在经营过程、员工经管、市场能力和顾客服务等方面表现的各种指标。以财务指标为主的传统经营业绩评价体系， 对于指导和评价信息时代下公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的，非财务指标弥补了这一缺点。经营经管者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。2．定性指标与定量指标非财务指标可以是定量的，用数字直接计量，如消费者投诉数量。非财务指标有时难以用数字计量，只能定性反映，例如销售代表所反馈的客户意见。但是，从经管角度看，业绩指标应当尽可能量化， 目标不量化就会难以操作， 可能会形同虚设。 实务中通常采用量化的指标来替代定性指标， 例如用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标， 用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标。绝对指标与相对指标绝对指标能够反映评价客体业绩的总量大小，例如某销售部门的年销售收入预算目标。相对指标是两个绝对指标的比率结果，例如该市场销售部门的销售费用率，是年销售费用预算目标与年销售收入预算目标的比率。绝对指标和相对指标在企业的业绩评价中相互补充，可以更好地发挥作用。（四）评价规范企业在进行业绩评价时， 会收集实际的业绩信息与预先设定好的目标值进行比较， 从而判断实际业绩的优劣。 评价规范是业绩评价的参照物， 也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。如果没有比较，就无法判断优劣。 评价规范是判断评价对象业绩优劣的基准，是对企业经营业绩进行价值判断的尺度。 评价规范在一定时期内应该具有相对的稳定性， 但是评价规范的选择取决于评价的目的， 因此其选定后也并非一成不变， 随着社会的进步、 经济和技术环境的不断变化， 业绩评价的目的、 评价的范围和出发点都会发生改变， 评价规范也应相应地做出调整。企业通常使用的业绩规范包括历史规范、 预算规范、外部规范等。 评价规范的制定，直接影响业绩评价的结果， 间接影响企业的决策判断和士气动力。 因此，业绩规范的设定至关重要。历史规范历史规范的运用方式有三种， 包括与上年实际比较、 与历史同期实际比较、 与历史最好水平比较。使用历史性规范，可比性是主要问题，需要剔除物价变动、会计准则变化、经营环境变化等一些不可控因素或不可抗力的影响。 此外，历史业绩也会存在效率问题和计量偏差，将实际业绩结果与有问题的历史规范相比校， 就好比使用有问题的天平来称重量。 另外，使用历史规范还会造成 “棘轮效应”，简言之是指人的行为习惯有不可逆性， 向上调整容易，向下调整难。如果某个经管者在企业外部环境恶化时依然能够创造超越同业的良好业绩， 但是可能不如历史规范。在这种情况下，采用历史规范评价，就可能会造成“鞭打快牛”的结果。2．预算规范企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。 预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较， 求出并分析差异， 针对差异及时修正目标或实施改进措施。 就目前情况来看，我国的大部分企业都有预算经管的传统和习惯， 但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，耗费了很大的人力物力， 而没有将预算经管与业绩评价挂钩， 没有有效地提高预算经管的水平。3．外部规范“他山之石，可以攻玉” ，业绩评价也可以选取来自外部的规范作为参照物。为了保证可比性，通常会选择同行业的规范， 包括行业均值规范或行业标杆规范， 以及跨行业标杆规范等。标杆法（benchmarking）就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进，提升业绩的目的。（五）评价方法（工具）评价方法是根据评价指标， 对照评价规范，形成最终评价结果的一系列手段。 业绩评价方法的选择是企业业绩评价指标体系构建模式的核心， 是将评价指标与评价规范联系在一起的纽带，是形成客观公正的评价结果的必要条件， 没有科学、合理的评价方法，评价指标和评价规范就成了孤立的评价要素， 评价结果就会出现偏差， 误导评价主体，无法实现评价目标，对评价客体也是不公平的。企业业绩评价方法的发展始终是与企业经管实践、所处的时代特征紧密结合在一起的。随着企业经管理论、经管实践的发展和新时代特征的涌现， 当今业绩评价活动的目的、 内容、重点乃至整个评价思想都在经历着深刻的历史变革。 不同时期的企业业绩评价类型也随之发生变化，分别经历了以成本、财务、价值和平衡为基础的四个阶段。19世纪末期至 20世纪早期，科学技术迅猛发展并被广泛应用于工业生产，极大地促进了经济发展，企业竞争意识不断加强。 业绩评价的需求主要来自于企业内部， 当时的经管者认为利润的取得主要是通过扩大经营规模、 提高产量和控制成本来实现的。 在这一阶段，成本会计与经管会计学科体系迅速发展，成本指标就成为当时评价企业业绩的主要计量指标，规范成本法和差异分析法被企业广泛应用。19世纪40年代，出现了股份公司经营形式，所有权与经营权实现分离，作为企业主要利益相关者的债权人和股东成为业绩评价的主体， 他们迫切需要了解企业的财务状况和经营成果，从而做出正确的投资决策。 业绩评价的主体扩大到企业外部， 业绩评价方法从传统的基于成本数据扩展到基于财务指标。在这一转变过程中出现了沃尔评分法和杜邦分析体系。20世纪90年代，企业的经营目标经历了从利润最大化向股东财富最大化、企业价值最大化的转变。业绩评价也从以短期利润为核心的财务指标考核过渡到以股东价值最大化为导向的价值模式考核。 在对股东价值进行评估的时候， 最受推崇的两种做法分别是自由现金流折现法和经济附加值法。 前者是基于对企业加权平均资本成本的估算， 将其作为折现率， 对所预测的企业未来自由现金流进行折现求出净现值作为企业的估值， 然后从中扣除负债的价值，得出股东权益的价值。后者是对会计利润进行相应的调整，将其调整为经济利润。价值模式虽然弥补了利润类财务指标的不足，但毕竟价值估算还是部分基于会计数据。而且财务指标无法涵盖和衡量影响组合业绩的全部因素， 尤其是那些具有重大影响又无法量化的因素，如产品质量、交货速度、可信度、售后服务以及顾客满意度等，这些因素是传统的经管会计业绩评价体系无法衡量的。于是越来越多的非财务业绩指标被纳入经管报告体系，财务业绩评价和非财务业绩评价相结合的需要以及关键业绩指标的确定促成了平衡计分卡的出现。平衡计分卡由卡普兰(Kap—lan)和诺顿(Norton)设计并不断改进，在国内外企业中得到了广泛应用。（六）评价报告业绩评价报告是企业评价系统的输出信息，也是评价系统的结论性文件。评价主体以业绩评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出业绩评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指标的数值或状况与预先确定的评价规范进行对比，找出差异、分析产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结论，形成业绩评价报告，并将评价结果反馈给业绩评价主体和客体。四、业绩评价的功能企业业绩评价有利于企业利益相关者全面了解企业经营状况和未来发展趋势， 有利于企业建立和健全激励与约束机制，改进企业经营经管、促进经营者和员工的共同努力，达到提高企业综合竞争能力和经营业绩的目的。究其原因在于企业业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与经管、行为导向四大功能。（一）价值判断功能（二）预测功能（三）战略传达和经管功能（四）行为导向功能五、业绩评价的程序业绩评价程序是企业业绩评价的重中之重， 对于整个业绩评价的有效性起着至关重要的作用，是企业业绩评价主体和客体共同关注的问题。（一）制定业绩目标（二）确定业绩规范（三）进行业绩辅导（四）业绩考核与评价（五）反馈业绩评价结果第二节 分权经管与责任中心认定从经管视角讨论企业和部门的业绩评价问题， 首先应了解企业的分权经管及其经管控制系统。一、分权经管与经管控制系统随着企业规模的扩大、 业务的多元化和复杂化， 高层经管者的任务日益艰巨。 为了提高企业的经管效率和效果， 将决策权下放就成为一种必然。 自主决策权力的下放过程称做分权。分权只不过是一个连续区间上的程度问题， 企业中自主权存在的部门层次越低， 分权化程度就越高，具体如图 4-1所示。最大限制

最小限制最小自主

最大自主图4-1

经管控制中的集权与分权企业的规模越大，业务越复杂，

分权制所能发挥的优势也就越大。

例如，能更好地利用局部知识；能加快反应速度，更好地利用高管的时间，将问题降至可控制的规模；

有利于对局部经管者进行培训、评估与激励等。但分权制也有劣势，例如行政经管、机构设计重复，局部经管者制定的决策可能有利于自身却有害于企业其他部门或企业整体的价值等。所以，为了发挥分权经管的优点，

抑制其弊端，就必须加强企业内部控制，

设计并有效实施企业的经管控制系统。企业的经管控制系统是对各种技术或工具的逻辑整合，

包括收集、使用信息的各种技术，制定计划和控制决策的技术，

激励员工行为的技术和评价业绩的等。

经管控制系统的目的是：清晰传达企业的组织目标；

确保经管者和员工理解为实现组织目标所需完成的具体行动；

在组织内部传达各种行动的结果；确保经管者能够根据环境变化做出调整。二、分部设立企业要实施分权经管，就必须设立分部。分部的设立有以下几种方式。（一）按产品和服务类类型（业务分部）业务分部，是指企业内可区分的、 能够提供单项或一组相关产品或劳务的组成部分， 该组成部分承担了不同于其他组成部分的风险和报酬。 企业在确定业务分部时， 主要看作为某一分部的组成部分是否承担了不同于其他组成部分的风险和报酬， 包括：（1）各单项产品或劳务的性质；（2）生产过程的性质；（3）产品或劳务的客户类型；（4）销售产品或提供劳务的方式；（5）生产产品或提供劳务受法律、行政法规的影响。例如，康佳集团股份有限公司在其2012年的年度报告中将该公司的业务分部最终确定为彩电业务、手机业务、白电业务和其他业务。（二）按区域（地区分部）地区分部，是指企业内可区分的、能够在一个特定的经济环境内提供产品或劳务的组成部分，该组成部分承担了不同于在其他经济环境内提供产品或劳务的组成部分的风险和报酬。企业的风险和报酬， 既可能受到其资产（经营）的地理位置的影响， 也可能受到客户（市场）的地理位置的影响，包括： （1）所处经济、政治环境的相似性； （2）在不同地区经营之间的关系；（3）经营的接近程度大小；（4）与某一特定地区经营相关的特别风险； （5）外汇经管规定；（6）外汇风险。例如，青岛啤酒股份有限公司在其 2012年的年度报告中将该集团的地区分部最终确定为山东地区、华北地区、华南地区、华东地区、东南地区、港澳地区及海外地区，康佳集团股份有限公司按地区分部则分为境内区域和境外区域。大型企业在组织结构的设计中，一般采用二维结构，即既设业务分部，也设地区分部，两种分部之间具有交叉和重叠。【例4-1】国内著名的 IT企业——联想集团于 2014年1月宣布进行组织架构调整。自2014年4月1日起，联想集团将成立如下四个新的、相对独立的业务集团：1．PC业务集团（包括 Lenovo品牌和Think品牌），由现任领导联想欧洲、中东和非洲区(EMEA)的兰奇

(GianfrancoLanci)

负责。2．移动业务集团（智能手机、平板、智能电视）

，由目前领导

Lenovo

业务集团（消费和移动产品）的刘军负责。3．企业级业务集团（包括服务器和存储器） ，由现任领导美洲区的 GerrySmith 负责。最近刚刚宣布的并购 IBMx86服务器业务在完成规定的审批之后将并入 Smith的组织。4．云服务业务集团（包括安卓和 Windows软件）由现任联想集团高级副总裁、首席技术官贺志强负责。以上组织结构将代替现有的两个业务集团（含消费电脑和移动产品的 Lenovo业务集团和由商用电脑和企业级产品构成的 Think业务集团）。此次调整仅涉及产品，区域销售组织体系基本不变：兰奇领导欧洲、中东和非洲区 (EMEA)；Smith 领导美洲区；陈旭东领导中国区。市场情况复杂多样的亚太区将划分成亚太成熟市场（日本、澳大利亚、新西兰）和亚太新兴市场（原亚太区中除澳新和日本以外的市场）。亚太成熟市场将汇报给兰奇；亚太新兴市场将汇报给陈旭东。（三）按责任（责任中心）在经管会计中，为明确各分部的经管责任，促进企业整体价值的增长，一般通过划分责任中心来进行业绩的计量、分析和评价。责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利，反映其经济责任履行情况的企业内部（责任）单位。责任中心的划分并不以成本、利润或投资的发生额大小为依据，而是依据发生与否和是否能分清责任。凡是经管上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区或产品分部，小到车间、班组或某一个机台、一个员工。责任中心的基本特征包括：1）是一个责权利相结合的实体；2）具有承担责任的条件；3）责任和权利皆可控；4）有一定经营业务和财务收支活动等。划分责任中心的目的是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作；保证各责任中心目标的实现。责任中心的经管者必须对该责任中心的成本（费用）、利润、收入或投资承担责任，责任中心的业绩评价也在此基础上进行。三、责任中心的类型及其认定按照责任对象的特点和责任范围的大小， 责任中心可以分为成本（费用）中心、收入中心、利润中心和投资中心（如图 4-2所示）。总裁CEO副总裁 副总裁投资中心 投资中心利润中心 利润中心成本中心 收入中心 成本中心 收入中心图4-2 责任中心的类型与结构（一）成本中心成本中心，是指只发生成本（费用） 而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：（1）责任中心能通过一定的方式了解将要发生的成本；（2）责任中心能够对成本进行计量；（3）责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处经管层次的高低、经管权限以及控制范围的大小有直接关系。对企业整体来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门来说，既有各自专属的可控成本，又有各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。成本中心包括规范成本中心和费用中心两类。规范成本中心，是指所生产的产品或劳务稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的成本中心。通常，规范成本中心的典型代表就是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每件产品都有明确的原材料、人工和制造费用耗费的数量规范和价格规范。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立规范成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。费用中心，是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的内部单位。这些单位包括一般行政经管部门、研究开发部门、某些销售部门等。对于费用中心来讲，可以准确计量的是实际发生的费用，但是无法通过投入与产出之间的比较来评价效果和效率，从而限制无效费用的支出。由于投入量与产出量之间没有直接关系，所以，费用中心的控制应着重于预算总额的审批上。是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定含义为成本中心①只是考核成本，而不考核其他内容。②成本中心只能对其可控成本负责。成本的可控与不考核可控是相对而言的成本中心包括规范成本中心和费用中心两类。①规范成本中心，是指所生产的产品或劳务稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投分类入量的成本中心。 ②费用中心，是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的内部单位企业在设定成本中心责任时，需要关注以下问题：成本转嫁。根据可控性原则，对成本中心经理人进行的业绩评价，只针对其可控成本。但过于强调可控性及成本责任，成本中心经理人极可能将其部门成本向其他部门、企业总部等进行转嫁，其结果导致该成本中心的成本下降了，但其他部门、总部等的成本却可能大幅上升。2）过分关注短期目标。在对成本中心经理人进行成本目标认定、业绩评价时，如果过于关注财务成本指标（如降低产品的单位成本等），则有可能使企业忽略长期战略目标。如制造部门过于强调成本节约，可能导致产品质量下降，从而失去其市场竞争力等。3）预算宽余。预算宽余是业绩的预算值与期望值间的差异。从预算编制行为看，成本中心等责任单位在编制预算时，都或多或少地留有一定余地，以应付未来可能发生的不利事项。但数额过大的预算宽余则通常另有企图。比如，经理人“宽打窄用”，从而使其责任目标易于实现，并因此而个人获益，但最终结果却是组织整体业绩低于“应有”的水平。预算宽余是一个非常复杂的问题，在成本中心业绩评价中经常会遇到，如制造部门、车间等经理人，在总部不拥有产品制造过程中的成本信息优势的情况下，可能会人为提高材料、直接人工等工程的成本“规范”，其结果导致成本中心的实际产品成本低于预算成本（或规范成本），但却高于同行业企业的产品成本。（二）收入中心企业为提高产品的营业收入、及时收回货款并控制坏账损失等，可能会设置以产品营销为主要职能的责任中心——收入中心，收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心，原因在于该部门全权负责营业收入的产生过程（包括销售、收入实现甚至货款回收等），总部根据收入报告来评价销售部门经理人的业绩——实现期望销售目标的情况，并据以判断销售额变动中的价格、数量及销售组合变动等对总营业收入的影响。当然，并不是所有企业的销售部门都应被认定为收入中心。比如，一些企业将销售部门的职能定位于顾客订单获取和订单完成，在这种情况下，销售部门只对订单获取成本、订单完成成本负责。其中，前者是指样品、展销、广告促销、市场研发等所发生的成本支出，后者是指包括货物运输、仓储、包装、货款收回等环节所发生的成本。在这种情况下，销售部门在事实上也是一个费用中心。一旦将销售部门认定为收入中心，则收入中心经理人就应当对收入差异（实际收入与目标收入的比较）负责。在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价，或者价格超出部门经理人所控制的范围，在这种情绪下，对收入中心的业绩评价，只能用“铛售数量”差异来替代，以体现可控性原则及业绩评价的公正性。单纯对“收入”进行业绩评价的“收入中心”在实践中并不多见，其原因在于： （1）只强调收入中心的收入实现责任， 并不利于企业最终利润的实现。 这是因为，收入中心为取得收入增长可能不计成本、 不计资产占用(应收账款占用等）、不计资产质量（应收账款质量），而这些都不利于组织的根本目标。 （2）随着成本核算、成本分配的合理化（如实施 ABC法等），销售部门的责任定位能够进一步细化， 即：该部门既对收入实现负责， 而且还对产生收入的“部门可控成本”负责，在这种情况下，销售部门则可被重新定义为利润中心。含义 收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心。【提示】在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价权，或者价格超出部门经理人所控制的范围，在这种情形下，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代。注意 “收入中心”在实践中并不多见，其原因在于： （1）只强调收入中心的收入实现责任，并不利于企业最终利润的实现。 （2）销售部门则可被重新定义为利润中心。（三）利润中心利润中心，是指对利润负责的责任单位。 由于利润中心经理人既要对收入负责， 又要对成本费用负责，因此，他（她）将被赋予较大的经营自主权，包括对“生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配、产品如何定价、如何制定销售政策”等短期经营决策所涉及的决策权。多数情况下，子公司、分部等战略经营单位 (SBUs)都可被认定为利润中心。能否成为利润中心的衡量规范是该责任单位有无收益与利润，凡是能够获取收益，形成利润的责任单位均可作为利润中心。 所以，理论上说利润中心通常适用于企业组织中具有独立收入来源的较高阶层，如分厂、分公司等。根据收入、利润的形成方式不同， 利润中心往往又可进一步区分为自然利润中心和人为利润中心。（1）自然利润中心直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。自然利润中心的典型形式有事业部、子公司、分公司、分厂等。 （2）人为利润中心。人为利润中心一般不直接对外销售产品或提取劳务， 而是依据企业内部价值链及业务流程等， 按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务， 并取得“内部利润”或“结算利润”。在共同成本难以合理分摊或无须共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本； 在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。企业在设定利润中心的责任时，需要关注以下问题：

自1）使利润中心经理人与企业高层经理人在实现企业整体盈利能力这一目标上达成共识，即“目标一致性”。2）将市场营销、产品生产、职能服务等联成一体，并归利润中心经理人所控制，从而有利于提高利润中心的内部协调能力，增强组织的市场应对能力和活力。3）通过利润中心业绩评价与合理激励，调动利润中心经理人的市场开拓能力（如从现有产品或服务中挖掘出新的市场、新的利润增长点）、组织创新能力（如大力从事市场调研和新产品研发，从而保持组织的可持续增长）等。含义 是指对利润负责的责任单位。①自然利润中心 ：直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。②人为利润中心 ：一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是依据企业内部价值链及业务流程等，类型按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。①在共同成本难以合理分摊或无须共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；注意②在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。（四）投资中心投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心是最高层次的责任单位， 是需要对其投资效果负责的责任中心， 适用于资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位。 投资中心经理人既要对成本、 收入、利润负责（因此，它们属于当然的利润中心）等负责。投资中心与利润中心的最大差别就在于：1）投资决策权。利润中心经理人不拥有投资决策权，只对投资后形成的资产的经营效率负责，而投资中心经理人则拥有投资决策权。（2）评价重点、评价指标。利润中心业绩只限于“可控经营活动范围内”所创造的经营利润，不涉及投资决策及其后果，而投资中心业绩评价则侧重于投资决策与投资效果。从组织形式上看， 投资中心通常都是独立的法人。 大型企业集团具有投资决策权的事业部、子公司、分公司等，只要被赋予经营决策权、投资决策权，都可能成为投资中心。含义 是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。①投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。注意 ②投资中心经理人则拥有投资决策权。投资中心业绩评价则侧重于投资决策与投资效果。③投资中心通常都是独立的法人。第三节 责任中心的业绩评价从经管控制体系角度看， 要对各责任中心业绩进行正确评价。 合理划分责任中心只是第一步，还需要通过预算编制明确责任目标、建立健全责任报告、对责任中心业绩进行计量、协调责任中心间内部经管关系等。 本节主要讨论责任中心的业绩指标设计、 业绩报告及其评价等问题。一、业绩指标设计的原则企业的最高经管层要设计好各责任中心的业绩评价指标，必须遵守以下原则：与战略相关均衡互补目标一致系统性可操作性二、责任中心的业绩评价指标（一）成本中心的业绩评价指标成本中心的业绩评价指标是责任成本。 责任成本是以具体的责任单位为对象， 以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的可控成本。规范成本中心的业绩评价指标由于规范成本中心的产品稳定而明确， 投入产出关系明确， 因此对其进行业绩评价时往往采用的是既定产品质量与数量条件下的规范成本。 规范成本中心不需要做出价格决策、 产量决策或产品结构决策，生产中使用的设备及技术也往往由相关的职能经管部门做出决策。所以，规范成本中心也不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。需要强调的是，如果规范成本中心的产品没有达到既定的质量，或者没有在规定时间内生产出来，会对其他内部责任单位产生不利影响。所以，规范成本中心必须按照规定的质量、时间规范和计划产量进行生产。成本差异是产品（服务）实际成本和规范成本之间的差额，包括有利差异（节约差异）和不利差异（超支差异） ，可以归结为价格脱离规范形成的价格差异和数量脱离规范形成的数量差异两类。以公式表示如下：成本差异＝实际成本－规范成本＝实际数量×实际价格－规范数量×规范价格＝价格差异+数量差异成本差异分析：借助因素分析 ------------- 连环替代法（1）经济关系式： N＝a.b销售收入＝销售数量 销售价格2）原理：N＝a+b3）分析的程序：首先计算差异然后确定关系1）计算总差异 N＝N1－N2计算因素差异①数量差异 由于销售量的变化对总量的影响。a＝(a1－a2)b0②质量差异由于质量量的变化对总量的影响b＝（b1－b2）a1基本原则：数基质报③确定关系N＝a+b【例4-2】某规范成本中心采用规范成本核算产品成本，本月生产产品4000件，领用原材料25000千克，材料实际单价为 55元/千克；消耗实际工时 8900小时，支付工资453900元；实际发生变动性制造费用

195800

元；实际发生固定性制造费用

142400元，固定性制造费用预算为

120000

元/月。产品规范成本资料如表

4-1

所示。表4-1产品规范成本资料成本工程规范单价规范耗用量规范成本直接材料50元／千克6千克/件300元直接人工50元／小时2小时／件100元变动性制造费用20元／小时2小时／件40元单位规范变动成本440元实际成本＝25000×55+453900+195800+142400＝2167100（元）规范成本＝4000×440+120000＝1880000（元）成本差异＝实际成本-规范成本＝2167100-1880000 ＝287100 （元）成本差异＝直接材料成本差异 +直接人工成本差异 +变动制造费用成本差异 +固定性费用成本差异175000（元）十 53900（元）十 35800（元）十 22400（元）＝287100 （元）成本差异分析如下：直接材料成本差异分析：直接材料价格差异＝ b（直接材料价格差异）＝（实际单价 -规范单价）×实际用量25000×（55-50）＝125000（元）直接材料数量差异＝a（直接材料数量差异）(实际用量-实际产量下的规范用量）×规范单价＝（25000-4000×6）×50＝50000（元）实际产量下的规范用量＝实际产量×规范用量4000×6＝24000(千克)N（直接材料成本差异）＝实际用量×实际单价 -实际产量下的规范用量×规范单价25000×55-4000×6×50直接材料成本差异分析： 175000（元）直接材料成本差异＝数量差异 +价格差异N＝ a+ b＝175000元＝50000元+125000元直接人工成本差异分析：直接人工工资率差异＝ b（直接人工工资率差异）＝（实际工资率 -规范工资率）×实际工时8900×（453900÷8900-50）＝8900（元）实际工资率＝453900÷8900＝51（元）直接人工效率差异＝a（直接人工的效率差异）＝（实际工时 -实际产量下的规范工时）×规范工资率＝（8900-4000 ×2）×50＝45000（元）直接人工成本差异＝实际直接人工成本 -规范直接人工成本453900-4000×2×50＝53900（元）直接人工成本差异＝直接人工效率差异十直接人工工资率差异53900（元）＝45000 （元）十 8900 （元）变动性制造费用耗费差异＝ b（变动制造费用耗费差异）＝（实际分配率 -规范分配率）×实际工时8900×（195800÷8900-20）＝17800（元）实际分配率＝ 总额 ＝195800=22（元）总工时 8900变动性制造费用效率差异＝ a（变动制造费用效率差异）＝（实际工时 -实际产量下的规范工时）×规范分配率＝（8900-4000 ×2）×20＝18000 （元）N(变动制造费用成本差异 )＝实际工时×实际分配率 -实际产量下的规范工时×规范分配率195800-4000×2×2035800（元）变动制造费用成本差异＝变动性制造费用效率差异 +变动性制造费用耗费差异35800（元）＝18000 （元）+17800 （元）固定性费用成本差异＝实际固定性制造费用 -预算固定性制造费用预算＝142400-120000 ＝22400（元）因此：1）材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门对其作出说明，如供应商价格变动、未按经济订货批量订货、不必要的快速运输方式、紧急订货等。材料数量差异是在耗用过程中形成的，应该由生产部门负责，如操作失误造成废品废料增加、操作技术改进等，反映了生产部门的业绩控制规范。2）直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因形成，一般来说应该由劳动人事部门负责。直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、作业计划等原因形成，主要是生产部门的责任。3）生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内，变动制造费用耗费差异一般应该由生产部门负责。 实际工时脱离了规范造成变动性制造费用效率差异， 其原因与人工效率差异相同，一般应该由生产部门负责。2．费用中心的业绩评价指标由于费用中心没有明确的产品（服务） ，或者产品（服务）虽然明确，但是投入产出关系不密切，并且费用中心的工作质量和服务水平也难以量化。 所以，确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。 通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。 由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定费用预算数， 经常采用的解决办法就是考察同行业类似职能的支出水平，或者根据本企业历史费用水平确定预算规范。 也可以采用零基预算法，即通过分析支出的必要性及其取得的效果来确定预算规范。（二）收入中心的业绩评价指标如前所述，收入中心在企业经管实践中并不常见。 业绩计量的主要指标就是该中心所创造的收入。如果收入中心的经管者拥有营销或销售支出方面的决策权， 则可以采用收入中心的贡献（该中心的收入与成本之间的差额）作为业绩指标。（三）利润中心的业绩评价指标与内部转移价格完全独立的利润中心极其罕见， 因为大多数利润中心都与其他经营单元有一些共同的成本（或收入），如共享经营设施、共享总部人员的服务等。另外，如前所述，利润中心与企业其他经营单元之间经常会发生商品转让。 这种商品的定价必须激励利润中心的经管者在符合企业整体利益最大化的目标下与其他经营单元交易。 商品内部转移价格的确定， 往往不是利润中心可控的。因此，在计量一个利润中心的利润时，需要解决两个问题：第一，选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；第二，为在利润中心之间转移的产品（服务）确定一个内部转移价格。1．利润中心的业绩评价指标“利润”并不是一个十分具体的概念， 在利润前边加上不同的定语， 可以得出不同的利润概念。在评价利润中心的业绩指标时，至少可以有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门税前营业利润、部门利润。利润中心各指标的计算步骤如下：1）贡献毛益＝销售净收入－变动成本2）可控贡献毛益＝贡献毛益－可控固定成本3）部门税前营业利润＝可控贡献毛益－不可控固定成本4）部门税前利润＝部门税前营业利润－总部分摊的经管费用【例4-3】表4-2列示了某企业总部及下属程。表4-2利润中心的利润层次工程企业总部销售净收入8000000减：变动成本5000000贡献毛益3000000减：可控固定成本500000可控贡献毛益2500000减：不可控固定成本400000利润中心税前营业利润2100000减：分摊的总部经管费用200000利润中心税前利润1900000

A、B两个利润中心各项利润指标的计算过企业按利润中心分解利润中心A利润中心B60000002000000400000010000002000000100000040000010000016000009000002800001200001320000780000160000400001160000740000要求：如果对A、B两个利润中心业绩进行评价，请简要分析并指出上述四个指标中选择哪个指标更为适合。（1）贡献毛益＝销售净收入－变动成本8000000－5000000＝3000000（2）可控贡献毛益＝贡献毛益－可控固定成本3000000－500000＝2500000（3）部门税前营业利润＝可控贡献毛益－不可控固定成本2500000－400000＝2100000（4）部门税前利润＝部门税前营业利润－总部分摊的经管费用＝2100000 －200000＝1900000。解读：1）首先，以产品的贡献毛益作为业绩评价依据不够全面，至少某些固定成本是在利润中心经理可以控制的范围内，而且在固定成本和变动成本的划分上部门经理有一定的选择权。若以贡献毛益作为评价依据，可能导致部门经理为了提高自己的业绩人为调整变动成本和固定成本的划分规范。2）以利润中心可控贡献毛益作为评价依据可能是最好的，它反映了利润中心经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力。收入、变动成本以及部分固定成本在利润中心经理权限控制范围内，因而也可以对可控利润承担责任。这一衡量规范的问题使可控固定成本和不可控固定成本的区分比较困难。3）以利润中心税前营业利润作为评价指标，可能更适合评价该部门对企业利润的贡献，因为有一部分固定成本不在其可控范围内而不适合对利润中心经理的业绩评价。 如果要决定该部门的取舍，利润中心分部利润指标则更有意义。4）以利润中心税前营业利润作为业绩评价依据，通常是不适合的，公司总部的经管费用是利润中心经理无法控制的成本。企业把所有总部经管费用分配给下属部门可能是基于这样一种考虑，那就是提醒下属部门经理们注意：各部门提供的贡献毛益或分部利润必须抵补总部经管费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。2．内部转移价格分散经营的组织单位之间相互提供产品（服务）时，需要制定一个内部转移价格。转移价格对于提供产品（服务）的生产部门来说是收入，对于使用这些产品（服务）的购买部门来说则是成本。因此，内部转移价格会影响到企业内部各部门的获利水平。 合理的内部转移价格可以防止成本转移带来的部门间责任转嫁， 使得每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价。同时，合理的内部转移价格作为一种价格信号，可以引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品（服务）的数量，购买部门据此确定所需要的产品（服务）数量。内部转移价格通常有以下几种：（1）市场价格。在中间产品存在完全竞争市场的情况下， 市场价格减去对外的销售费用是理想的内部转移价格。以市场价格为基础的内部转移价格，最能体现客观性、公平性，从而被相关的责任中心各方所认可、接受。这一方法广泛应用于企业内部的利润中心、投资中心之间。（2）以市场为基础的协商价格。如果中间产品存在非完全竞争的外部市场， 可以采用协商的办法确定内部转移价格， 即内部购销部门经管层通过协商程序所确定的价格。 一般情况下，协商价格应以变动成本为下限，但以市场价格为上限。市场价格作为上限的原因，可能在于： ①内部结算价格中不含营销、经管费用等；②用于交易的中间品数量大，其单位成本相应较低； ③供应方可能拥有剩余生产能力。协商价格往往浪费时间和精力， 也可能会导致部门之间的矛盾， 部门获利能力大小与该部门谈判人员的谈判技巧有很大关系。（3）变动成本加固定费用转移价格。这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价， 与此同时，还应向购买部门收取固定费用，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。 这样做，生产部门有机会通过每期收取固定费用来补偿其固定成本并获得利润， 购买部门每期支付特定数额的固定费用之后， 对于购入的产品只需要支付变动成本。当销售部门有剩余生产能力， 且转移定价的目标是满足产品的内部需求时， 通常使用变动成本法。由于变动成本相对较低（低于完全成本或市场价格） ，因此以变动成本作为转移定价基础，有利于促进产品的内部销售（或内部购买）。（4）全部成本转移价格。这种方法以全部成本或者全部成本加上一定利润作为内部转移价格。 这一方法的优点是简单且易从会计记录中直接取数， 但由于完全成本中包含了固定成本， 从而可能产生成本转嫁、决策不当等问题。 以完全成本作为内部转移价格可能是最差的选择， 一般只用在无法采用其他形式的转移定价时，才考虑使用全部成本法来制定内部转移价格。除上述四种单一定价方式外， 企业还可能会采用两种或更多的定价方法确定内部转移价格，如以规范完全成本作为购买方的转入价格， 而销售方则采用市价法定价， 即双重定价法。在责任会计体系中， 内部转移价格的选择并不是随意的， 它需要考虑企业内部的资源利用效率，同时也要考虑外部市场环境等各种因素。 从价值链、内部资源高效利用等战略角度看，转移定价方法的选择取决于对以下因素的判断：1）有没有外部供应商？如果没有，且产品没有市场价格作参考，则转移价格以成本或协商价格为基础确定。如果有外部供应商，则需要就内部供应商的变动成本与外部市场价格进行比较。2）内部供应商的变动成本低于市场价格吗？如果不是，应考虑从市场上进行外购（从价值链角度考虑）；如果是，则需要考虑内部供应商的生产能力及资源利用效率。3）内部供应商的生产能力是否充分利用了？这主要涉及来自内部购买者的订单是否会使内部供应者放弃其他销售机会。如果不是，则内部生产单位应当为内部购买者提供产品，且转移价格介于变动成本与市场价格之间（如协商定价法）；如果生产单位的生产能力已充分利用，则需要考虑内部销售的成本节约和生产单位失去销售机会的机会成本。也就是说，如果内部购买者获得的成本节约大于内部生产者的销售损失，则应当内部购买。转移定价问题是一个非常复杂的问题。合理确定转移定价，既能公正、公平地评价责任中心的业绩，也有助于从战略层面推进企业的整体发展。在内部转移价格的制定上，一般遵循以下策略：（1）对于成本中心之间因产品生产或服务提供，以事先商定的规范成本或预计分配率作为内部转移价格。 这一策略的优点是简单、 有效，能避免成本中心之间的成本转嫁。2）对于利润中心或投资中心之间的产品生产或服务提供，则应以公允的市场价格为基础，没有市场价格的（如中间品），则采用协商定价或成本加成等内部转移价格策略。（四）投资中心的业绩评价指标投资中心的经理不仅拥有制定产品（服务）价格、确定产品（服务）和生产方法等短期经营决策权，而且还拥有投资规模和投资类型等投资决策权。 投资中心的经理能控制除公司总部分摊经管费用外的全部成本和收入， 还能控制占用的资产。 因此，对投资中心的业绩进行评价时，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产占用和利润的关系。投资报酬率、剩余收益、经济增加值等指标是经常用来衡量投资中心业绩的指标。投资报酬率(ROI)投资报酬率是表示部门利润与部门投资占用资本的比率， 是企业最经常采用的考核投资中心的业绩评价指标。计算公式如下：投资报酬率息税前利润息税前利润==投资占用的资本非流动资产+营运资本非流动资产＋营运资本＝长期负债＋所有者权益假定某企业A事业部年利润为100万元，B事业部年利润为200万元，此时不能仅凭利润绝对值来判断 A、B事业部的业绩好坏， 而是应该考虑哪个事业部享有更高的投资报酬率。假设A事业部占用的资产为 400万元，而B事业部占用的资产为 2000万元，则A事业部的投资报酬率为 25%(100/400)，高于B事业部的 10%(200/2000)。经管者可以判断部门的投资回报是否超过部门的机会成本，假设与 B事业部相类似的投资报酬率为 15%，那么B事业部的经济可行性就值得怀疑， 而A事业部盈利性良好。 投资报酬率对企业过去的投资政策的成功与否提供了一个粗略的判断。经管者会更加关注营运资本（特别是应收账款和存货）。投资报酬率可以用于在经营业务不同的部门之间或者竞争对手之间进行比较。 尽管投资报酬率被广泛应用， 但也存在相应问题。 例如在工程投资决策时， 可能造成的结果是某个部门的投资报酬率提高了，而整个公司的投资报酬率却下降了。【例4-4】某公司 A、B事业部（投资中心）正在考虑各自部门的工程投资，数据如表4-3所示。表4-3A 、B事业部拟投资工程的财务数据A事业部B事业部投资工程所获利润200万元130万元投资工程投资额1000万元1000万元工程投资报酬率200÷1000=20%130÷1000=13%当前部门投资报酬率25%9%本例中，一方面， A事业部的经理不愿意投资新工程，因为新工程的投资报酬率 20%低于该部门现有的投资报酬率 25%，拖了该部门的后腿；另一方面， B事业部的经理会愿意投资新工程，因为新工程的投资报酬率 13%高于现有的投资报酬率 9%，投资新工程会拉高整个部门的投资报酬率。 事实上，两个部门经理在决策时都不是出于该公司的整体利益。 假定该公司的资本成本率是 15%，那么任何投资回报率高于 15%的工程都应该接受，反之则应被放弃。因此，本例中， A部门应该投资新工程，而 B部门应该放弃投资新工程。由此可见，使用投资回报率作为业绩评价指标导致了公司内部缺乏目标的一致性。在资产处置时，使用投资报酬率也会误导经管者做出错误决策。假定本例中， A事业部有一项投资回报率为 19%的资产，而 B事业部有一项投资回报率为 12%的资产。A事业部的经理会通过处置该资产来提高本事业部的整体投资回报率， 而B事业部的经理如果处理该资产，那么整个部门的投资报酬率会下降。事实上，资产的投资报酬率只要低于资本成本 15%就应该被处置。因此， A事业部的资产应该保留，而 B事业部的资产应处置掉。两个部门的经理在做决策时都不是出于该公司的整体利益，造成次优化决策。此外，投资报酬率的计算基于资产的账面价值， 非流动资产的账面价值会因为折旧而逐渐减少，因此所计算的投资报酬率会逐渐升高， 这样就会产生一个错觉， 越旧的资产反而投资回报率越高，所以部门经理会倾向于保留旧资产，而在投资新资产时非常谨慎。优点 可以用于在经营业务不同的部门之间或者竞争对手之间进行比较。①工程投资决策时，可能造成的结果是某个部门的投资报酬率提高了， 而整个公司却下降了。②投资报酬率的计算是基于资产的账面价值，非流动资产的账面价值会因为折旧而逐渐减缺点少，因此，所计算的投资报酬率会逐渐升髙，这样产生一个错觉， 越旧的资产反而投资回报率越高，所以部门经理会倾向于保留旧资产，而在投资新资产时非常谨慎。2.剩余收益法为了克服投资报酬率的决策失调行为， 产业界（如20世纪50年代的通用电气） 和学术界提出了剩余收益这种替代方法。 剩余收益等于部门的息税前利润减去部门投资所占用的资本成本，可以用来衡量该投资中心为企业带来的经济增加值。 作为业绩评价指标， 剩余收益的主要优点就是与增加股东财富的目标一致。以公式表示如下：剩余收益＝息税前利润－投资占用资本的成本＝息税前利润－投资占用的资本×平均资本成本率如果使用剩余收益评价投资中心的经管者业绩， 经管者很可能在决策时既考虑了自己的最佳利益，也考虑了整个公司的利益。【例4-5】沿用【例 4-4】，假定该企业的资本成本率为 15%（如表4-4所示），则A、B事业部投资工程的剩余收益分别为：A事业部投资工程剩余收益 =200-1000 ×15%=50（万元）B事业部投资工程剩余收益 =130-1000 ×15%=-20（万元）表

4-4 A

、B事业部剩余收益计算A事业部

B事业部潜在投资工程所获利润

200万元

130万元潜在投资工程投资额

1000

万元

1000

万元平均资本成本率

15%

15%资本成本

150万元

150万元剩余收益

50万元

-20

万元本例中，投资工程使得 A事业部剩余收益增加 50万元，B事业部剩余收益减少 20万元。所以若采用剩余收益进行业绩评价， A事业部会选择投资该工程， B事业部则会选择放弃该工程。同理，在资产处置时， A事业部不会处置资产而 B事业部会处置资产。通过采用剩余收益进行投资决策，避免了投资中心经理的次优化决策，有利于提高公司的价值。使用剩余收益的另一个好处在于， 不同的资本成本率可以用在不同的风险投资上。 不同的投资工程，风险是不同的，风险调整的资本成本也是不同的， 而投资报酬率并没有考虑这些差异。剩余收益作为业绩评价指标也有一定缺点。 因为剩余收益使用的是绝对数指标， 所以很难在规模不同的投资中心之间进行比较。 例如，大的投资中心的剩余收益明显高于小的投资中心。正是由于剩余收益的不可比较性限制了它的应用，投资报酬率反而更加受到企业欢迎。因为，投资报酬率一方面可以用于公司内部投资中心之间的比较， 另一方面可以将投资中心的盈利性与其他财务指标相比较，例如通货膨胀率和利率。①如果使用剩余收益衡量投资中心的经管者业绩，经管者非常可能在决策时既考虑了自己的最佳利益也考虑了整个公司的利益。优点②不同的资本成本率可以用在不同的风险投资上，不同的投资工程，风险是不同的，风险调整的资本成本也是不同的，而投资报酬率并没有考虑这些差异。剩余收益使用绝对数指标，所以很难在规模不同的事业部和公司之间进行比较。例如，大事缺点业部的剩余收益一般明显高于小事业部。经济增加值(EVA)在20世纪80年代，一些财务咨询公司的实证研究表明， 公司剩余收益变化与其股票市值变化存在高度相关性， 而且剩余收益变化与股票价格变化的相关性显著高于投资报酬率变化与股票价格变化的相关性，因此，剩余收益作为业绩评价指标开始逐渐普及。经济增加值是剩余收益的一种特殊的计算方法， 它是根据经过调整的经营利润和部门投资计算的剩余经营收益。经济增加值方法较之传统的剩余收益评价方法有两个方面的重大突破 :一是对会计准则所歪曲的会计利润数据进行了调整；二是金融学中资本资产定价模型能够推导出反映非系统风险的权益成本率， 进一步推导出了加权平均资本成本率。经济增加值方法结合了资本资产定价模型，将加权平均资本成本率引入了计算公式。经济增加值＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－占用资本×加权平均资本成本率为了将传统的会计利润转化为合理的经济增加值结果， 企业需要对财务数据进行相应调整，常见的调整及解释如表 4-5所示。表4-5调整工程 解释市场营销、研发、员工培训等在未来产生价值的支出应该资本化，如果这些工产生价值的支出 程在利润表中被计入当期费用，应该加回到利润中，同时也应加回到当年的占用资本中会计折旧应该被加回到利润中，取而代之的是扣减经济折旧。非流动资产的账折旧面价值也要进行相应调整。经济折旧反映了该期间资产价值真正的变动预计负债、坏账准备、存货减值、递延税费等工程被认为是过于保守的会计处备抵工程理，导致占用资本真实价值的低估，应该全部予以加回非现金费用 所有的非现金工程需要被加回至利润中经营租赁应该被资本化加回到占用资本中，任何被计入当期利润表的经营租赁经营租赁费用应该被加回实务中，经济增加值的计算公式如下：经济增加值＝会计利润±利润调整－（占用资本±资本调整）×加权平均资本成本率【例4-6】2009年12月28日，国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 ，该暂行办法引入了经济增加值指标对中央企业进行业绩考核，并明确了经济增加值的计算规则。经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，其计算公式为：经济增加值＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－占用资本×加权平均资本成本率其中，税后净营业利润＝净利润＋ （利息支出＋研究开发费用调整项－非经常性收益调整项×50%）×(1－25%）；调整后资本＝平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程；资本成本率原则上定为 5.5%，而对于承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业， 资本成本率定为 4.1%；对于资产负债率在 75%以上的工业企业和资产负债率在80%以上的非工业企业，资本成本率上浮 0.5个百分点；资本成本率确定后，三年保持不变。EVA与资金效率的关系如图 4-4所示EVA净经营利润 资本成本资产报酬率 加权平均资本成本资金周转速度 资金效率水平 资金筹集方式图4-4EVA与资金效率的关系用EVA指标来对投资中心进行业绩评价，至少有三个好处：（1）与会计利润相比，EVA考虑了投资中心所使用资本的全部成本， 有利于投资中心更加关注资本的使用效率； （2）通过对使用资本的调整， 可以更好地体现出企业的战略意图， 将投资中心的目标与整个企业的战略目标协调起来；（3）通过对税后净营业利润的计算调整， 鼓励企业加强创新性投入，增强企业的持续发展能力。【例4-7】某石化公司是我国特大型石油石化企业集团，致力于石油、天然气的勘探和开采，石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上、 中、下游一体化的能源化工公司。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值 (EVA)考核，并将 EVA作为中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标之一，净资产收益率指标被经济增加值 (EVA)所取代。在2011年国资委发布的 EVA大考排行榜上，该石化公司作为大型中央企业在价值创造排名中位居前列。表4-6是该石化公司 2007~2011年5年间净利润和经调整计算的 EVA对照表。表4—6

单位：万元工程

2007

年

2008年

2009

年

2010年

2011

年净利润

57153

24871

64000

76843

76864EVA

60608

-1212

34964

62455

41950从表4-6可以看出，除2007年该石化公司的 EVA值与净利润相比略高外， 其余年份 EVA值均低于净利润， 尤其是2008年，该石化公司净利润达到 24871万元，EVA值却呈现负值，两者差距甚大。这也反映出以利润指标作为业绩评价指标的不足， 有利润不一定能实现价值创造，股东的财富也不一定能保值增值。 在业绩评价中引入 EVA则可以反映企业是否真正实现了价值创造。净利润和EVA值上的差距主要源于： 净利润计算时忽略了股权资本成本， 而股权资本成本要远高于债权资本成本。 由于净利润中没有扣除股权资本的成本， 因此，净利润的值要高于EVA的值，业绩上体现企业盈利，实际可能是亏损的。 EVA指标则是经济利润（即投入资本回报率与加权平均资本成本之差再乘以投入资本额） 的体现，在计算过程中合理调整了会计报表中的一些工程， 充分考虑了股权资本成本对企业价值的影响。 与净利润指标相比， EVA在衡量企业的价值创造能力和经营业绩时更为准确全面。使用EVA指标实施业绩评价的效果包括：①提高企业资金的使用效率。 EVA的构成要素可以细分为资产周转率和资产报酬率等指标，由此可以看出， EVA的计算离不开资本成本，能够促使企业提高资金的使用效率。通过实施EVA，企业经管者追求经济增加值的最大化；基于提高EVA的动力，就必须提高资产周转率和投资报酬率，进一步提高资产收益水平。②优化企业资本结构。EVA指标考虑了资本成本，EVA与资本成本的高低呈负相关关系，资本成本是企业资本结构的重要决定因素。通过测算EVA，企业会考虑优化已有的资本结构，更倾向于使用内部留存收益。盈利高的企业往往能保留更多的留存收益，其资本结构会趋向于低负债，在财务风险可控的前提下，适当地使用财务杠杆，维持有竞争力的资本成本率，使资本结构逐步优化。③激励经营经管者，实现股东财富的保值增值。EVA是一个具有价值导向的激励体系。采用EVA进行业绩评价，可以改善经营经管者与企业所有者之间的委托代理关系，使二者的目标趋向一致，共同致力于实现企业价值的最大化。经管者的薪酬直接和EVA考核结果挂钩，EVA价值创造得越多，经管者得到的回报也就越多，这样，企业的经管者就会尽最大努力追求EVA的最大化，实现股东财富的保值增值。④引导企业做大做强主业，优化资源配置。从经济增加值的计算公式来看，在其他条件既定时，税后净经营利润越大，经济增加值就越大。在EVA考核体系引导下，企业必须对其投资进行有效的经管，在进行投资决策时充分考虑投资成本，把不具有投资价值的工程和非核心业务及时从企业中剥离，加大极具投资价值的核心业务领域投资。通过投资工程的合理规划组合，实现整个企业资源的优化。【补充例题】某石油公司尝试运用经济增加值方法评价2012年的经营绩效。根据2012年度的会计报表实际数据，经分析判断，本期税后净利润为300万元，利息支出为80万元，研究开发调整工程费用为30万元，非经常性收益调整费用为20万元，平均所有者权益为600万元，平均负债合计500万元，无息流动负债100万元，不存在建工程费用，企业的加权平均资本成本率为 12%。要求：计算该石油公司的经济增加值。2.若该石油公司 2013年的经济增加值预期目标为 300万元，在其他条件不变的情况下，问2013年的投资资本收益率比2012年提高多少才能完成经济增加值的预期目标。【解读】1．该石油公司的经济增加值的计算如下：税后经营业利润 =净利润+（利息支出+研究开发费用调整事项 -非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）税后净营业利润 =300+（80+30-20×50%）×（1-25%）=375（万元）调整后资本总额 =600+（500-100=1000（万元）经济增加值=税后经营业利润 -调整后资本×平均资本成本率=375-1000

×12%=255（万元）该石油公司 2012年度创造的经济增加值为 255万元，可以与本企业历史同期相比较，亦可以与同行业规模相当的其他企业比较，分析评价企业的经营绩效。2．经济增加值 =（投资资本收益率 -平均资本成本率）×调整后资本总额2012年：255=（投资资本收益率 -12%）×1000投资资本收益率

=37.5%经济增加值=（投资资本收益率 -平均资本成本率）×调整后资本总额2013年：300=（投资资本收益率 -12%）×1000投资资本