绩效考核管理制度

公司绩考管理办（行）（一）总则第一条

指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻并指导员工不断发展。第二条

适用范围公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之内。、第三条

考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、第四条

考核原则考核工作遵循以下原则：1、以高员工绩效为导向；2、定考核与定量考核相结合；3、公、公正4、多度考核。、第五条

考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪分配2、职升降3、岗调动4、员培训（二）

考核组织理第六条

考核管理委员会及其职责考核管理委员会是公司考核的最高决策机构由公司总经理副总经理人力资源部部长各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1、考核管理制度及相关制度修订审批；

2、最终处理部门、员工的考核申诉；3、最终综合权衡调节整体考核结果；4、参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出议与意见第七条公司考核岗位的职责考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：1、参编制公司部门绩效考核制度；2、对门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3、总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础；4、组实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体；5、收集各部门《部门月度绩效考核表统计汇总各个部门的评分结果；6、对门考核过程进行监督与检查；7、通部门月度、年度考核工作情况；8、协、处理部门考核申诉的具体工作9、将门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。第八条公司人力资源部门及其职责作为公司员工考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、修员工考核管理制度；2、对项员工考核工作进行培训与指导；3、在核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；4、对部门考核过程进行监督与检查，规范考核评分结果；5、组各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；6、组处理考核异议；7、建考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第九条各部门负责人的职责1、负本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负处理本部门关于考核工作的申诉；3、负对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负帮助本部门员工制定年度（月）度工作计划和考核标准；5、负所属员工的考核评分；6、负本部门员工考核等级的综合评定7、负所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第十条回避制度考核岗位的人员应当回避本人的考核结果和处理考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。

人力资源部部长应当回避本人的考核结果和处理考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。人力资源其他人员应当回避本人的考核结果和处理其考核结果和处理建议由人力资源部部长负责完成，直接交给人力资源薪酬管理。第十一考核周期部门考核以月度考核为主，年度汇总为辅。各岗位人员考核以月度考核季度考核和年度考核相结合其中分支机构以年度考核为主。第十二

考核维度考核维度是指对考核时的不同角度、不同方面。对部门仅就任务绩效进行考核。部室人员的考核包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。1、绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：（1）

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。（2）（3）

周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。2、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为能力和专业技术能力。3、态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十三考核程序1、各考评主体对各部门正职进行考评评分，考核部门将统计汇总后形成考评报告，经各业务模块分管理领导审核后进行排序评级；2、考核岗位将部门考评结果反馈到相关部门负责人；3、部门正职及副职对下属进行评分，根据得分核定下属的综合评定等级，上报考核岗，考核岗将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核；4、审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩突出者表示肯定或表扬对问题与不足提出改进方向并帮助改进。5、考核岗将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分总数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。第十四申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议可以采取书面形式向考核部门申诉公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十五

提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六

申诉受理人力资源部接到员工申诉后应在3个工作日内做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件首先由人力资源部对员工申诉内容进行调整然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员会处理。申诉处理答复：考评管理委员会应在接到申诉申请书的15工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过个工作日，考核管理委员会的答复为最终答复。（三）

部门考核第十七部门考核对象部门考核对象：公司各部室。第十八部门考核主体由部门主管副总和总经理等组成考核委员会对部门工作进行考核。第十九部门考核分为月度考核和年度考核汇总第二十门月度考核流程图1、公司在度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。2、公司和管理领导确定各部门绩效目标。3、考核委及相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。计划执行过程中若出现重大计划调整需经被考核部门负责人及其主管上级共同确定并重新填写相应部门月度绩效考表总经理批准后方可生效。4、收集资，统计汇总5、月度末各部室提供考核期间业务、财务等方面的详细数据资料给考核岗由考核岗将有关数据传递给各个考核主体后者根据资料明确被考核部门各

项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，填写《部门月度绩效考核表》第二十条部门考核系数部门考核系数=部门综合得分/100第二十条审批考核结果考核岗将各部门的考核结果报考核管理委员会审核批准。第二十条考核结果反馈审批后，考核部门将部门考核结果反馈给各部门负责人，并负责进行解答，如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。第二十条部门年度考核流程1、考核部在考核年度结束次月十五日前汇总各个部门月度考核得分，计算部门年度综合得分，并确定部门年度考核系数。2、考核部考核年度结束次月三下日前把考核结果报考核管理委员会审查、批准，确定最考核结果，并做出奖惩决定。3、考核岗考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人，并就相关疑问进行解答。第二十条部门考核结果的用途部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果。（四）部管理人员（责人）考核1．度考核第二十条考核对象考核对象包括各部门负责人、副职等人员。试用期人员不再本考核范围，试用期考核办法另行规定。第二十条考核维度与权重表：部室管理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%工作态度直接上级20%第二十条季度考核时间季度末次月1---10日。第二十条季度考核流程（1）动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（2）定绩效目标。直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计部室管理人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作

中的问题，提出改进建议。（3）末考核。季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下季度目标、计划。直接上级对被考核人的工作能力根据）根据《管理绩效考评指标定义表》独立提出评价意见，在部室人员季度绩效考核表中填写。（4）计汇总考核得分。考核部门收集被考核人的评分资料，进行统计、汇叫。管理人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数×工作态度考核分数×。（5）算个人季度考核系数。部长（正、副职）季度考核系数=个人考核分数/100（6）算人季度综合考核系数。个人季度综合考核系数=个人季度考核系数×∑部门月度考核系数/（7）批个人季度综合考核结果。考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。（8）人季度综合考核结果反馈。直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩和不足，听取被考核人的意见并详细记录。第三十个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。2．度考核第三十条个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。第三十条年度考维度与重符表：部室管理人员年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效60%直接上级季度得分的算术分均管理绩效15%直接下级周边绩效10%相关部门同级人附表员工作能力

直接上级季度得分的算术平均第三十条个人年考核流（1）各考核主体在考核年度结束次月10日综合考核被考核人。人力资源部在考核年度结束次月日前汇总被考核人的评分。管理人员年度综合考核得分全年任务绩效考核分数均值×60%+管理绩效考核分数×周边绩效考核分数×全工作能力考核分数均值×（2）计算个人年度考核系数。部长（正、副职）年度考核系数=个人年度考核分数100（3）计算个人年度综合考核分数。

个人年度综合考核分数=个人年度考核系数×部门年度考核分数（4）人力资源部在考核年度结束次月30日把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按薪酬管理制度执行。（5直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人双方面谈确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。（6）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十条个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。（五）各门一般工作员考核第三十条考核对象考核对象包括各部门除管理人员以外的全部员（包括部门工作岗位员工，试用期除外1．度考核第三十条各部门员工的月度考核由各部门负责人或直接主管完成，公司考核岗负责统计汇总，作为季度考核和年度考核的依据一部分。表：部室一般人员月度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级工作态度直接上级第三十条月度考核时间上月度的考核在次月1日-5日内完成。第三十条月度考核流程启动考核：考核岗在季度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动。（1）定绩效目标各部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求就本月度主要工作任务、考核标准等项内容与各岗位被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计各部门一般人员月度绩效考核表。确定后双方各持一份。作为本季度的工作指导和考核依据。（2）末，各部门负责人对各自下属进行考核评份，在次3前将考核结果报到考核岗。（3）核岗统计汇总考核得分一般人员当月综合考核得分=任务绩效考核分数×工作态度考核分数×20%（4）算个人月度考核系数一般人员月度考核系数=个人季度考核分数∑本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（5）算个人当月综合考核系数个人当月综合考核系数=个人当考核系数×部门月度考核系数

审批个人月度综合考核结果考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。（6）人月季度综合考核结果反馈考核部将个人月度考核结果公布各部门负责人将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核的成绩与不足，听取被考核人的意见详细记录2、度考核第三十条考核维度与权重表：部室一般人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级工作态度直接上级第四十季度考核时间季度末次月1-日。第四十条季度考核流程启动考核：人力资源部门在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（1）确定绩效目标直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计各部门一般人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份。作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（2）季末考核季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下季度目标、计划直接上级对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在部室管理员人季度绩效考核表中填写。（3）考核部门统计汇总考核得分一般人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数×工作态度考核分数×20%（4）计算个人季度考核系数一般人员季度考核系数=个人季度考核分数∑本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（5）计算个人季度综合考核系数个人季度综合考核系数=个人季度考核系数×∑部门月度考核系数/审批个人季度综合考核结果考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。（6）个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核的成绩与不足，听取被考核人的意见详细记录第四十条个人季综合考结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。

3．度考核第四十条个人年度考核主要是对部门一般人员本年度的工作业绩、工作态度进行全面综合考核，对员工的长期发展和业绩表现进行评价。第四十条年度考核维度与权重表：一般人员年度考核维度、权重表考核内容权重考核主体备注任务绩效70%直接上级季度得分的算术分均工作能力15%直接上级工作态度15%直接上级季度得分的算术平均第四十条个人年度考核流程（1）各考核主体在考核年度结束次月日前综合考核被考核人。（部门部长收集本部门被考核人的评分资料，进行平衡、纠偏。纠偏的原则是副部长、室主任的直接下属的平均得分不能超过其本人的得分，如有超出应进行调整方式可考虑返回重新评分或部长根据调查情况进行调整。部门调整之后报人力资源部。（3）考核部门在考核年度结束次月10前汇总被考核人的评分一般人员年度综合考核得分=年任务绩效考核分数均值×70%+工作能力考核分数×全年工作态度考核分数均值×（4）计算个人年度考核系数一般人员年度考核系数=个人年度考核分数（∑本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（5）计算个人年度综合考核系数个人年度综合考核系数=个人年度考核系数×部门年度考核系数（6）人力资源部在考核年度结束次月30个工作日内把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按薪酬管理制度执行。（直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人焉年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。（8）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十条个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。（六）附第四十条：本管理办法为试行办法，自公布之日起执行第四十条：本管理办法由考核委员会解释

部门月度效考核表制日：

年

月

日执行部门考核起止时间

部门负责人考核管理部门

部门主管领导考核管理员任务指标

权重

工作任务

考核标准

分值

工作任务权重

工作任务得分

该项指标得分指标1指标2指标3

任务1任务2任务3任务4任务5任务6综合得分

100%

最后得分月初

月终

月初

月终

月初

月终执行部门意见

确认

考核

主管领导意见

确认

考核

考核部门意见

确认

考核

员工个人度绩效考核制日：

年

月

日被考核人考核月份

部门考核负责人

岗位考核管理员任务指标

权重

工作任务

考核标准

分值

工作任

工作任务

该项指标务权重

得分

得分指标1指标2指标3

任务1任务2任务3任务4任务5任务6综合得分

100%

最后得分月初

月终

月初

月终

月初

月终执行部门意见

确认

考核

主管领导意见

确认

考核

考核部门意见

确认

考核

员工个人度考核表制日：

年

月

日所在部门岗位

姓名月份考核要素分类

考核

评分

权重

得分第

第二次业绩工作态度

工作质量工作数量工作秩序联系报告工作纪律积极性责任感协作性

当月计划是否完成，工作是否有过差错在规定时间里工作速度和工作量如何工作时是否干净利索，不拖泥带水联系工作和汇报工作是否及时准确充分适宜是否遵守考勤，有无违纪违规，对同事上级是否礼貌热情，是否热情肯干，工作热情高是否认真负责忠于职守等是否听从指挥并群体的协作成绩做贡献

40%20%10%10%5%5%5%5%合计评定

附件、员工态度考评指标定义表积极性

A超出目标长期坚持学习业务知识，对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发

B达到目标主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议

C接近目标偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和和建议

D远低于目标基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性

现问题，并经常提出新思路和建议主动协助同事出色地完成工作

能够与同事保持根据同事的求，不能积极响同良好的合作关系，能够提供一般协事的请求或协协助完成工作助作任务完质量较差责任心

工作有很强的责任心

工作有较强的责任心

工作有一定的责任心

工作责任心不强纪律性

能够长期严格遵能够遵守工作的基本能遵工守工作规定与标规定和标准有较作规定和标准，基准，有非常强的自强的自觉性和纪本能够遵守纪律，

不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉觉性纪律性

律性

但有时出现自我

性和纪律性差要求不严的情况附表：员工能力考评指标定义表1中层以上管理人员）A超出目标

B达到目标

C接近目标

D远低于目标人际交往能力与人交往

容易与他人建立可信赖的积发展的长期关系

能够与他人建立可信赖的长期关系

较为自我，不易与刚自用，易与他人建立长期关他相处，我封系闭团队合作解决矛盾敏感性

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势保良好的团队工作氛围巧妙地和建设性地解决不同矛盾对他人较关心容易感知别人的想

能够与他人合作团队合作精神不不能与他人好共事，相互支持，强对工作影响合，独断专行保证团队任务的完成能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不如的矛盾，不致对工硬影响工顺利何决作产生大的负面进行影响能够关心他人体有能关心人，不关心他人，对谅他人，领会他人体他人的衷他人的求无法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当

的请求，有时帮助想办法解决

感觉

影响力团队发展

的言行易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心

能够根据公司的尚能与他人作，无与他人协调要求努力促进团但协调不善影响队的协作和沟通，工使工作顺利开展说服力

能够表述自己的能说服下级、同说服别比困主张，论点及理事、上级接某一难由，比较容易的说看与意见服他人接受某一看法与意见

无法说服别人或咄咄逼人，或逃避退让应变能力

待人处世很灵活，善于审时度势很容易适应岗位职位或管理的变化所带来的冲击并能顺应其变化很

待人处世较灵活，能够根据公司要坟，认可公司变化所带来的冲击并能顺利的完成转变

对公司的变化或待处事刻，适角色的转变不太应差适应，工作开展有困难快适应环境，取得主动影响能力

能够积极影响他人的思维方式和

能以自己积极的方行带领大家努

有时能影响他人

对他人几乎无影响力努力方向

力工作领导能力评估

能合理评价他人的技能和绩效使下司心服口服

能较为合理地评能够按公司要求价他人的技能和对他人作评绩效指出其不足

无法正确评估他人并能使下属明确努力方向反馈和培训

善于了解下属需要，通一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展

能够根据实际情不能很好地利用况，通过培训和反反馈和培训的手馈帮助他人成长段和发展

对下属的工作无反馈和培训授权

善于分配工作与权力并积极传授工作知识，引导部属完成任务

能够顺利分配工作与权务有传授工知识，完成任务

欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难

不善分配工作与权力，缺乏指民员工的主法，内部时有不服怨言激励

了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作用奖励和表彰待等

有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性

有一定的制度，但工作主要靠命令不能充分发挥作与示用，无改进措施，员工积极性不高建立期

方式提高积极性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟能，能与员工通，能够给属立

无法给员工建立

望

给下属定立明确给下属定立明确合理的工作目标的期望目标和标

工作标准和分配任务

期望。和标准，并建立合准理的期望责任管理沟通能力口头沟通

能够充分与下属沟通督员工的工作进展及反馈和培训不下属对自己的工作担负责任简明扼要具出色的谈话技七易

能够与下属沟通，虽与员工通，放自流注重过程管理指但缺乏对员工的导和协助员工完指导和协助成任务抓住要点表意语欠清晰但尚含其辞，意图不图，陈述意见，不能达意图有时明于理解

太需要重复说明

需反复解释倾听

能够很好地倾听能够注意倾力别人的倾述，很快求白明白倾述人的想法和要求

能够倾听，有时一不意倾听常常知半解不对方所书面沟通

表达清晰，简洁，几乎不需要修改文章不够通顺，但文理不通，意图不易于理解无挑补比较准确地尚能表达清主清，需做大修改剔表意见判断和决策能力

要意图战略思考

能够透过现象看能够根据现状了本质把组织面解组织面临的挑临的挑战和机会，战机会兼顾短期和长远

主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策问题

对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出的机会和挑战创新能力解决问题能力

目标工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新在作中有较大创新能迅速理解并把握复杂的事物发现关键问题，找到解决办法

工作中能够努力按部就班，少提因守旧，墨守成学习，提出新想出新想法，措施规法、新措施与新的与的工作法工作方法并风险意识问题发生后，能够发问题，够想遇到问题束无分辨关键问题找办解决，有时策到解决办法，并设抓住关键法解决推断评估能力

对所做决策有良好的权衡和判断评估

大致能做出正确的判断和评估

对事物有大概的对日常工作经常判断和评估，缺乏判失误，误工方法和手段，结果作程决策能力

不能十分可信善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出可乏主见案，合理权衡，优案但在权选择行方案，常求助于

化选择，对因难事时有适当大多他人件处理果断得当计划和执行能力

数日常事务处理果断得当准确性效率

能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益高

能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划随比较注意细节偶行，不太注意细意常出差错有差错发生并能节，偶有差发生迅速改正工作效率尚可能工效率较，需工不分主次，效分清主次能按要别人帮助才能率低，经常完不成时完成工作，基本完任务任务保证质量计划和组织

具有极强的制定计划的能力，能自如地指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为

能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源明确目标和方针做好保障工作

制定计划和组织做无计划缺乏实放有难度，需要组能力别人帮助方能进行知识能力基础知识专业知识

目的知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富对某些问题有较深的研究系统全面掌握本专业理论知识对

知识面较广，对自知面一般除本知面较窄，除本然科学和社会科行业知识外对其行外，对其他知学知识都有较多他知识略知二识解甚少了解掌握本专业的理一般地掌握本专对专业知识有论知识，具有一定业知识，够满粗的了解，影响某些问题有独

的深度

足工作要求

工作的正常开展见解是专业内的行家实务知识

全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外还指

掌握实务知识能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作

基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作

实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作导同事的工作操作规程

本职工作操作和处理关系娴熟具有各种本职工作所需要的资源证

具有本职工作所熟悉本职工作流需要的资格证书，程能完成作任工作过程中熟练务，但有些力处理各类关系

对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务。书

员工能力考评指标定义表2一般员工）沟通理解能力

A超出目标表达能力出色工作中和领导及同事沟通顺畅，能完全理解领导的意图，能完全理解岗位的职责和分配

B达到目标表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题，工作中能理解领导的意图、岗位的职责和分配任

C接近目标工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务

D远低于目标工作中和领导及同事沟通困难，不太能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务计划和执行能力

的任务个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成工

伤个人工作计划安工作是由个人计排合理，上级安排划上级安任务任务及时完成工基能按时成，

工作没计划，没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质作效率高成出色

作成果令人满意

但结果还有些不尽人意

量较差专业技能

业务水平高超理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可

业务水平能达到岗位要求能完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作

业务水平基本能业能力一，工达到岗位要求，但作中经常出现差仍需一定的努力错才能完全胜任该岗位工作学习能力

能够积极地学习各方面的知识注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累经

认真学习工作所需的专业知识和岗位技能并工作中能不断总结提高解决实际问题的能力

能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但主动性不

很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中员到问题不能虚心听取别人意见验

够，涉猎面不广

管理绩效考评指标定义表A超出目标

B达到目标

C接近目标

D远低于目标沟通效果

与下属沟通顺畅，人际关系和谐下属碰到各种问题愿意主动和上级

与下属保持良好能够与下属通，的关系，经常与下但是存在沟通不属进行有效的沟完全现象通

难以和下司沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法沟通工作分配

全理分配工作充分发挥下属潜能；对下属工作中的

根据下属的个性给下属分派工作和能力合理地分基本能让下属满配工作，并能给予意没有明的忙

给下属分派工作存在较大问题，导致下属严重不满下属发展

重要问题及时给予指导帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同随指出下

必要的指导关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议

闲不均现象，有时会指导下属工作对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出了改进要求

意；基本不能指导下属工作不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点属的改进点管理力度

下属行为成为其他部门员工效仿

能够严格规范下属行为

基本能够规范下属行为

难以规范下属