仓管品管工作流程

发现问题、调查问题、分析问题、采用临时/永久措施、跟踪验证、确认结果首件检查--制程巡检--巡检报告填写--品质异常解决--不合格产品隔离--当天品质状况汇总品管的基本流程：品质标准——检查实验——结果拟定——合格、返工、废品——分析总结——确认考核。QC七工具（新）关联图(RelationshipDiagram)关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄专家提出，是用来分析事物之间“因素与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它可以帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。亲和图(AffinityDiagram)亲和图法，又叫KJ法，是日本川喜田二郎首创，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其互相亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一结识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。系统图(SystemDiagram)系统图就是把要实现的目的与需要采用的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。过程决策程序图(PDPC)过程决策程序图，又称PDPC(ProcessDecisionProgramChart)法是随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并拟定一个最优过程使之达成抱负结果的方法。矩阵图(MatrixDiagram)矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，拟定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。矩阵数据分析法(MatrixDataAnalysis)矩阵数据分析法是将矩阵图中各因素之间的关系用一定量表达，即在其交点上标出数值资料，把多种质量因素或多个变量之间的关系定量地加以表达，从而对大量数据进行预测、计算整理分析的方法。箭条图(ArrowDiagram)箭条图法是将项目推行时所需的各环节、作业按从属关系用网络图表达出来的一种方法。QC七工具（旧）检查表(TallySheet)检查表是运用登记表对数据进行整理和初步因素分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效，重要作为记录或者点检所用。数据分层法(DataStratification)数据分层法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。由于在实际生产中，影响质量变动的因素很多，假如不把这些困素区别开来，则难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层，按检查手段，按使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的记录分析表结合使用。数据分层法的应用，重要是一种系统概念，即在于要解决相称复杂的资料，就得懂得如何把这些资料加以有系统、有目的地加以分门别类的归纳及记录。科学管理强调的是以管理的技法，来填补以往靠经验、靠视觉判断的管理的局限性。而此管理技法，除了建立对的的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采用对的的措施。如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋剧烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。排列图(ParetoDiagram)排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的记录图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主因素素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表达频数（如件数金额等），右边纵坐标表达频率（如比例表达）。分折线表达累积频率，横坐标表达影响质量的各项因素，按影响限度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观测分析可抓住影响质量的主因素素。这种方法事实上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良因素，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其因素别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究解决，这就是所谓的柏拉图分析。柏拉图使用以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的登记表才干制成柏拉图。柏拉图分析的环节：（1）将要处置的事，以状况（现象）或因素加以层别。（2）纵轴虽可以表达件数，但最佳以金额表达比较强烈。（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽也许定期。（4）各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。（5）绘上柱状图。（6）连接累积曲线。柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表达。也就是层别法提供了记录的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。因果分析图(CharacteristicDiagram)因果分析图是以结果作为特性，以因素作为因素，在它们之间用箭头联系表达因果关系。因果分析图是一种充足发动员工动脑筋，查因素，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚因素时，可针对问题发动大家寻找也许的因素，使每个人都畅所欲言，把所有也许的因素都列出来。所谓因果分析图，就是将导致某项结果的众多因素，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与因素（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。某项结果之形成，必然有因素，应设法运用图解法找出其因。一方面提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性因素图又称[石川图]。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的因素明朗化，从而设计环节解决问题。分析图使用环节：环节1：召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最佳4-10人。环节2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。环节3：由集合的人员就影响问题的因素发言，发言内容记入图上，半途不可批评或质问（脑力激荡法）。环节4：时间大约1个小时，搜集20-30个因素则可结束。环节5：就所搜集的因素，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。环节6：与环节5同样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。环节7：重新画一张因素图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先解决。因果分析图提供的是抓取重要因素的工具，所以参与的人员应包含对此项工作具有经验者，才易奏效。直方图(Histogram)直方图又称柱状图，它是表达数据变化情况的一种重要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些记录学的概念，一方面要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。散布图(ScatterDiagram)散布图又叫相关图，它是将两个也许相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表达一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一因素，特性一特性，因素一因素的关系。通过对其观测分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热解决时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表达，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x和y,x表达某一种影响因素，y表达某一质量特性值，通过实验或收集到的x和y的数据，可以在坐标图上用点表达出来，根据点的分布特点，就可以判断x和y的相关情况。在我们的生活及工作中，许多现象和因素，有些呈规则的关联，有些呈不规则形有关联。我们要了解它，就可借助散布图记录手法来判断它们之间的相关关系。控制图(ControlChart)控制图又称为管制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年一方面提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界线的图，用来区分引起质量波动的因素是偶尔的还是系统的，可以提供系统因素存在的信息，从而判断生产过程是否处在受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处在稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，重要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以防止产生不合格品。记录管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。这些问题重要是：1）数据有误。数据有误也许是两种因素导致的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握记录方法；2）数据的采集方法不对的。假如抽样方法自身有误则其后的分析方法再对的也是无用的；3）数据的记录，誊录有误；4）异常值的解决。通常在生产过程取得的数据中总是具有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。以上概要介绍了七种常用初级记录质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简朴，但可以在实际工作中对的灵活地应用并不是一件简朴的事。仓库管理也叫仓储管理，英文WarehouseManagement，简称WM，指的是对仓储货品的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为公司保证仓储货品的完好无损，保证生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货品的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货品在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散限度等情况的综合管理形式。关于仓库管理流程之：成品进仓管理流程1.仓库根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。2.厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清楚显示送货单位名称、送货单位印章或经手人署名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓管员将《送货清单》和相应的《采购订单》相核对。相核不符者拒收。相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部批准和取得营销部有权人的书面告知后才干超量收货。3.仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。4.仓管员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。5.返修品回仓，以相应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核算货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。成品出仓管理流程1.仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好的货品清单交质检部验货。质检部将合格成品装箱并在电脑上填制《装箱单》，审核装箱单。在每个包装箱内放置一张装箱单。包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域。2.质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部总监审核发货。3.仓管员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里相应的《出仓单》（对于批发商）或《转仓单》（对于加盟商）发货。打印《出仓单》或《转仓单》一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。营销部业务流程1.营销部将客户传真来的《销售订单》输入电脑，并由营销部总监审核。查询当前仓库库存情况。若需要向厂家订货的，将《销售订单》导出为《采购订单》并审核。若仓库有货不需要向厂家订货，就将《销售订单》传给仓库，由仓库捡货装箱。2.收到仓库传来的未审核《销售单》后（由《装箱单》汇总而成），由营销部总监确认客户货款余额的状况。若客户有足够的货款余额，则审核此《销售单》（已审核《销售单》会自动生成《出仓单》（对于批发客户）或《转仓单》（对于加盟商）传给仓库，仓库凭此《出仓单》或《转仓单》发货。）。若客户货款余额局限性，则等待客户货款到帐后再审核《销售单》。3.已审核《销售单》打印一式三联，并署名盖章。第一联存根自留，第二联财务联交财务，第三联对方联交客户。4.营销部分析加盟商及其专卖店的库存状况，并向加盟商提出补货、调拨等建议。5.分析分公司和自营专卖店的库存和销售情况，若需要补货，则开具《转仓单》，将总公司仓库的货品调拨到分公司和专卖店。若需要在分公司或专卖店之间调拨货品，开具《调拨单》。营销部总监审核《调拨单》。经审核后的《调拨单》自动生成一张《进仓单》和一张《出仓单》并传给相关仓库。由相关仓库收货、发货。6.营销部审核分公司和专卖店传回的销售单，冲减相应的库存和增长应收款。7.营销部审核加盟商传回的销售《出仓单》，冲减加盟商库存。8.营销部审核分公司和加盟商传回的《转仓单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。9.营销部审核分公司和加盟商传回的《盘点单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。10.营销部将货品资料传给各个分公司和加盟商。仓库盘点流程1.盘点准备仓库主管将尚未有自编码的存货告知支援中心补编编码，并告知有关部门填制相关单据解决帐外物资。营销部、鞋业部和服装部告知厂家和客户在盘点日期间停止送收货品。财务部将盘点日前已经审核生效的单据记帐。仓库主管组织仓库人员对货品进行分区摆放，存货以成品区、辅料区、成品待检区、次品区、台面辅料区、样板鞋区提成六大区域分别得出存货实存情况。2.盘点进行仓库主管组织仓库人员初盘存货，对存货六大区域各指派1人担任组长，2人配合。以盘点表记录初盘结果。仓库主管连同此外4名员工组成复盘小组，对初盘结果进行复盘，出现差异仓库自查因素。仓库主管将初盘数据输入电脑，将《盘点单》打印提供应财务部，财务部组织公司人员组成抽盘小组，以2人为1组对各大区域进行抽盘工作。抽盘人员从实物中抽取20%复核初盘资料，从初盘资料中抽取30%对实物进行抽盘。抽盘量规定占总库存的50%。发现差异由仓库主管重新盘点更正初盘资料。差错率高于1%，仓库主管对该区域货品进行重新全盘。经复盘通过的《盘点单》由财务部审核，并打印一式二份，由仓库主管、财务主管签字，各持1份。3.盘点后期工作仓库主管将已审核《盘点单》导出为进、出仓单，电脑自动生成《盘盈单》和《盘亏单》。仓库主管查找盘盈盘亏的因素，并将《库存盘点汇总表》和差异因素查找报告交财务主管复核上交总经理审批后。财务部据审批结果审核《盘盈单》和《盘亏单》调整库存帐。4.盘点其他规定盘点工作规定每月进行一次，时间为月末最后2天。头天晚上8时开始至次日中午完毕初盘和复盘工作，下午进行抽盘工作。参与盘点工作的人员必须认真负责，货品磅码、单位必须规范统一；名称、货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。由于人为过失导致盘点数据不真实，负责人要负过失责任。对于盘点结果发现属于实物负责人不按货品规定收发及保管财物导致损失，实物负责人要承担经济补偿责任。仓库管理员最重要的是要有高度的责任心：1.用谁主管谁负责谁丢失谁补偿的方法带动管理员责任心2.货卡相符就是每个货品单品设立相应的代码编号3.帐货相符即所有在库商品均设流水账，并且天天做好账货相核对工作。1.要熟悉仓库里保管的每同样物料的品名、单位、存放的位置和数量。

2.了解物料的特点特性，比如哪些是怕热怕冷的，对它们的区另对待。

3.对于贵重品更要妥善保管

4.天天都要做好仓库的进出记录，进有单，出有凭，不打白条手续一定要齐全

5.多和相关人员沟通，了解他们的需求，即要满足他们的合理规定又不能违反公司的规章制度！

6.最重要的是账面数量和实际库存可一定要相等哦

“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）这7个词的缩写。由于这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所以简称为“7S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。我工作认真负责，具有良好的团队合作精神，能过积极应对挑战，我的信条是没有最佳，但求更好。我对货仓管理非常有爱好，精通运用OFFICE等办公软件验货，入库数量记录核单，出货登记，备货登记。记录报帐仓管的工作流程：

工作层面：收货-->保存--->保护--->备货--->出货--->记录

功能层面：进货报告、物料结构报告、出货报告、预警报告等

仓库平常管理

1、仓库保管员必须合理设立各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片；半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片；财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须互相统一，互相一致。合格品、逾期品、失效品、废料、应分别建账反映。

2、必须严格按照仓库管理规程进行平常操作，仓库保管员对当天发生的业务必须及时逐笔登记台帐，做到日清日结，保证物料进出及结存数据的对的无误。及时登记台帐,保证帐物一致

3、做好各类物料和产品的平常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。必须定期对每种铸件材料的单重进行核对并记录，如有变动及时向领导反映，以便及时调整。

4、生产车间必须根椐生产计划及仓库库存情况合理拟定采购数量，并严格控制各类物资的库存量；仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送领导及财务人员

二、入库管理

1、物料进库时，仓库管理员必须凭送货单、检查合格单办理入库手续；拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。

2、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资解决放在待检区域内，经检查不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内告知经办人员负责解决。

3、收料单的填开必须对的完整，供应单位名称应填写全称并与送货单一致,铸件收料单上还应注明单重和总重。收料单上必须有仓库保管员及经手人签字，并且笔迹清楚。每批材料入库合计金额必须与发票上的金额一致。

三、出库管理

1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（涉及原材料、半成品）出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，车间领用的物料必须由车间主任（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主任或计划员开具的流程单或相关凭证向仓库领料，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对对的后方可发料；仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。

2、成品发出必须由各销售部开具销售发货单据，仓库管理人员凭盖有财务发货印章和销售部门负责人签字的发货单仓库联发货,并登记。

3、仓管员在月末结账前要与车间及相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的对的性。

4、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明因素，并进行相应解决。如属短缺及需报废解决的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行解决，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、或损坏等），应及时的用书面的形式向有关部门报告。

四、车间及工具管理

1、在仓库领用的工具要做好登记，用毕及时归还并登记工具使用情况。生产车间内常用工具应妥善保管以免发生遗失。车间领导有责任和义务进行管理。

2、对以损毁工具应上报库管员填报损坏单注明损毁因素分清责任进行管理.

3、生产车间内所有物品摆放应按照以划分的区域进行摆放，其区域不得出现与之不符的部品。对废品要及时清理保持车间内的整洁。

五、仓库管理员应责任心强，监守岗位，无端不能离岗。对突发事件能及时解决和协调，保证生产的顺利进行，严防以外事故发生。一、仓库管理员工作流程1、请购1)对于定型物资及计划内物资的请购，由仓管部根据库存物资的储备量情况向采购干事提出请购;2)对于非定型及计划外物资的请购，由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明使用情况，填写请购单并由使用部门负责人署名认可，报仓管部由仓管员根据库存情况提出意见转采购部;2、验收1)仓管员根据采购计划进行验货;2)对于印刷品的验收，仓管部依据使用部门提供的样板进行;3)货品如有差错，及时告知财务主管与采购干事，以扣压货款，并积极联系印刷商做更正解决;4)所有物资的验收，一律打印入库单或直拨单，一式三联，第一联交财务部，第二联仓库留存，第三联送货人留存，(如欠帐，此联由送货人留存，凭此联到财务结账，如是采购钞票付款，则此联交领用部门备查)。5)对于直拔物资，仓管员做一级验收之后，告知使用部门做二级验收合格，则由部门负责人直接在直拔单上签字即可。进仓物资的验收，由仓管员根据供货发票及请购单上标明的内容认真验收并办理入仓手续，如发现所采购物资不符合规定规定，应拒绝收货，并及时告知采购部进行退、换货手续;3、保管1)仓管部对仓库所有物资负保管之责，物资堆放整齐、美观、按类摆放，并标明进货日期，按规定留有通道、墙距、灯距、挂好物资登记卡;2)掌握商品质量、数量、卫生、保质期情况，贯彻防盗、防虫、防鼠咬、防变质等安全措施和卫生措施，保证库存物资完好无损;4、盘点1)仓库必须对存货进行定期或不定期清查，拟定各种存货的实际库存量，并与电脑中记录的结存量核对，查明存货盘盈、盘亏的数量及因素，每月底打印盘点表，报财务审查核对;2)管理实现了电脑化管理，所有商品的入库、直拔、领出、库存记录直接通过电脑系统完毕。二、仓库的保管原则1.面向通道进行保管。为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。2.尽也许地向高处码放，提高保管效率。有效运用库内容积应尽量向高处码放。3.根据出库频率选定位置。出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方;流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方;季节性物品则依其季节特性来选定放置的场合。4.同一品种在同一地方保管。为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉限度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。5.根据物品重量安排保管的位置。安排放置场合时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在上边。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。6.依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品;对于机能易退化、老化的物品，应尽也许按先入先出的原则，加快周转。由于商品的多样化、个性化、使用寿命普遍缩短这一原则是十分重要的。品管部：

质量是公司的生命。所生产的产品质量如何关系到该公司能否生存下去。没有好的产品你就没有市场，没有市场你就无法生存。品管部事实上是把好公司的生命关。从采购——出成品，每个环节都要管好。

1．品管部的职责：

（1）协助管理者代表建立，实行和保持质量管理体系，执行公司的质量方针和质量目的。

（2）组织，协调，检查公司的质量管理工作。

（3）负责产品的检查和实验工作和检查实验状态的控制（检查处）

（4）负责不合格品的评审及归口管理工作。

（5）负责内部审核的\t"_bla