任职资格标准管理族经营类

经营类（管理族）任职资格标准（第01版）集团十月二十六日

目录第一部分概述 第二部分标准核心内容模型第三部分级别角色定位和基本条件第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、奉献标准第五部分附则

第一部分概述一、标准名称经营类（管理族）任职资格标准二、标准定义管理类任职资格标准是负责主持本管理单元平常工作，重要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行，制度规范的建设、实行与完善，对平常与临时工作计划的完毕的职位胜任规定。三、标准合用范围合用于六级（总监、副总监、总经理、副总经理、总裁助理等）管理者。四、标准级别：本标准共设一个级别，为：六级标准。五、标准的结构：本标准涉及级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、奉献标准和参考项。第二部分标准核心模型级别行为要项五级行为标准战略管理战略目的分析战略规划形成资源管理资源建设资源整合组织与文化建设组织架构设立公司文化确立文化理念检视组织变革流程管理核心流程规划问题防范人才哺育与发展工作改善与提高高级级人才培养能力标准必备知识1.人力资源管理与激励理论相关知识2.公共关系与客户关系管理知识3.组织流程知识4.资源管理知识5.财务管理知识5.投资管理知识6.文化建设知识7.管理决策和战略决策知识8.公司规章制度知识9.相关政策与法律知识专业技能1.战略管理能力2.计划与目的管理能力3.信息收集与分析能力4.资源管理能力5.流程管理能力6.组织与文化建设能力7.人力资源管理能力8.行政事务解决能力奉献标准专业成果项目管理工作案例课程开发团队奉献文库建设优化建议文稿发表人才培养课程讲授

第三部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，涉及掌握本领域内知识技能的宽度和深度；可以解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；可以承担的职责。级别参考职位角色描述六级总经理/总监1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要发明新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、可以洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。7、视被为业内权威和领袖二、基本条件基本条件涉及以下内容：关于教育背景的规定；关于相关培训经历的规定；关于从业经验的规定；关于某方面特殊经验的规定；其他相关规定。级别基本条件六级1.本科以上学历或同等知识水平；2.从事管理领域工作十年以上；3.担任过总经理级以上职务4.其他特殊规定。

第四部分标准核心部分描述一、必备知识各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立，在此不一一列举）：级别必备知识考察方式合格标准五级1.人力资源管理与激励理论相关知识人力资源规划相关知识人才梯队建设相关知识激励相关知识2.公共关系与客户关系管理知识组织建设相关知识组织行为相关知识3.组织流程知识业务流程重组相关知识公司组织架构设计知识公司内价值链公司业务流程知识公司信息流程知识公司资金流程知识公司信息化管理知识4.财务管理知识成本分析与控制财务预算管理知识5.投资管理知识公司资产评估与保值增值管理投资风险管理知识6.文化建设知识公司文化相关知识7.管理决策和战略决策知识SWOT分析法公司战略构成要素及其形式战略选择与竞争战略策划管理决策与公司信息系统公司外部环境与内部条件分析顾客分析与竞争对手分析8.公司规章制度知识公司对外交流管理规定公司内部管理规则制度9.相关政策与法律知识公司法劳动法经济协议法环境保护法税法经济竞争法培训按培训考核二、行为标准管理类任职资格行为标准涉及四个行为模块六级行为标准行为模块行为要项行为标准战略管理战略目的分析通过对公司现状进行分析，以及战略环境的分析与预测，明确战略规划的目的和方向，对公司长短期目的进行可行性建议根据公司中长期战略目的，主持公司战略的拟订，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式对达成共识的目的转化成具体指标，形成战略基础战略规划形成按公司战略目的规定，制定相应公司战略为通过的战略建立实行方法与程序对战略规划进行调整和优化战略评估资源管理资源建设资源整合对现有资源的整合组织与文化建设组织架构设立根据公司规划，审定公司或某系统内组织框架公司文化确立明确公司的使命和愿景公司价值观拟定文化理念检视控制公司文化发展的基本走向，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议以公司文化理念为基准，对公司制度进行经常性的检查，以适应变化和提高组织变革组织推动公司的管理提高变革对组织结构和业务流程进行优化调整流程管理核心流程规划明确公司的战略目的，辨认公司的核心业务单元，制定流程体系的目的于阶段性战略目的记别公司的关键流程问题防范及时收集相关信息并加以分析、研究和解决，全面清楚地预测各种问题情况，为解决各项潜在危机指定对策方案建立管理自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采用必要措施予以纠正，从主线上减少乃至消除发生问题的诱因人才哺育与发展工作改善与提高自我绩效，评估、自检学习、改善的进展情况部门绩效，给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改善绩效职业素养，依据目前的工作规定和自身能力状况来拟定改善目的及自我发展方向高级人才培养了解任职领域内人才队伍的素质与能力，制定培养方向制定培养措施，提出培养所需资源，形成培养方案为任职领域内开辟职业发展通道三、技能标准管理类任职资格标准共包含八项技能：战略管理能力、计划与目的管理能力、信息收集及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理能力、行政事务解决能力。战略管理能力（战略规划）可以对公司经营现状进行分析可以对战略环境进行分析和预测可以掌握市场形势和发展动态可以分解并量化战略目的计划与目的管理能力信息收集与分析能力流程管理能力（核心流程辨认）可以根据公司经营方向和价值链分析公司的核心业务单元可以根据公司的总体战略目的及阶段性战略目的记别公司的关键流程可以组织推动公司的管理提高变革流程管理能力（流程重组需求分析）可以对流程进行全面的功能和效率分析，发现流程中存在的问题，拟定流程重组的需求流程管理能力（流程重组方案制定）可以组织设计新的流程方案流程管理能力(问题防范解决)可以组织建立信息检测系统可以预测各种问题进行预测并采用防范措施可以对公司运营过程中碰到的各种情况和疑难问题进行解决组织与文化建设能力（组织建设）拟定新业务领域的组织结构、活动模式及建设方案根据公司业务特点与发展规划，对公司组织进行系统梳理与完善，使之符合新形势、新环境下的竞争与发展需要组织与文化建设能力（组织关系）建立良好的沟通渠道，营造积极向上、努力进取的团队工作氛围与宽松的人际关系环境积极展开艺术性的社交公关活动，参与必要的公益性活动，为公司塑造良好的社会形象组织与文化建设能力（文化建设）可以明确公司存在的目的可以制定公司的使命、愿景和价值观制定公司文化宣贯途径方式可以检视公司现行的管理制度是否与公司文化相融人力资源管理能力（高级管理人才培养）可以组织中长期人力资源规划可以拟定核心关键人才数量、核心关键人才质量、获得渠道、费用等可以选拔和推荐高级管理人才行政事务管理能力（内部沟通协调）可以建立公司内部顺畅的沟通渠道，协调公司上下之间的关系行政事务管理能力（关系网建立）与重要的外部各方建立良好关系，如政府职能部门、公众、重要客户、股东能有效通过已建立的网络获取有运用价值的信息和商机四、奉献标准管理类任职资格奉献标准共包含专业及团队共八项奉献：项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。各项奉献标准描述如下:项目管理定义:级别奉献分级描述达标关键点0级1级执行过一个以上项目项目数、项目难易性、完毕度、参与度2级执行过三个以上项目项目数、项目难易性、完毕度、参与度3级执行过六个以上项目项目数、项目难易性、完毕度、参与度4级执行过十个以上项目项目数、项目难易性、完毕度、参与度工作案例定义:级别奉献分级描述达标关键点0级1级制作一份以上工作案例案例份数、案例代表性2级制作三份以上工作案例案例份数、案例代表性3级制作六份以上工作案例案例份数、案例代表性4级制作十份以上工作案例案例份数、案例代表性课程开发定义:级别奉献分级描述达标关键点0级1级开发一次课程课程次数、难度系数2级开发两次课程课程次数、难度系数3级开发四次课程课程次数、难度系数4级开发六次课程课程次数、难度系数文库建设定义:级别奉献分级描述达标关键点0级1级为丰富公司知识库提供一份相关知识材料材料份数、相关系数2级为丰富公司知识库提供三份相关知识材料材料份数、相关系数3级为丰富公司知识库提供六份相关知识材料材料份数、相关系数4级为丰富公司知识库提供十份相关知识材料材料份数、相关系数优化建议定义:级别奉献分级描述达标关键点0级1级提出一次嘉奖级改善建议并被采纳影响范围、幅度2级提出二次小功级改善建议并被采纳影响范围、幅度3级提出四次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度4级提出六次大功级改善建议并被采纳影响范围、幅度文稿发表 定义:级别奉献分级描述达标关键点0级1级年度内刊发表一篇刊登次数2级年度内刊发表二篇刊登次数3级年度内刊发表四篇刊登次数4