基于内部客户价值导向的战略人力资源管理PPT课件教材讲义

基于内部客户价值导向的战略人力资源管理由现象看人力资源管理人员的困惑与尴尬？1、为什么近几年人力资源管理从业人员跳槽频繁？2、人力资源管理从业人员在金融危机中成了企业裁员的“刽子手”，管人事的工作简直不是人干的？3、迷茫--人力资源管理工作的价值究竟在哪里？上半年拼命招聘，下半年拼命裁员，除了招聘就是裁员，究竟为什么？4、领导层对人力资源管理工作不够重视，其他部门的经理对人资工作也不太配合，人资工作真不好做，没有什么成就感？5、员工调薪、晋升、调动等工作领导层几乎不征求HR部门的意见，但裁员、劳动纠纷却必须由HR去面对？6、为什么领导层对HR的满意度普遍不高？HR人员的工资水平与公司核心业务人员的差距总是那么大？思考：

一个企业之所以能成功甚至成为优秀的公司，除了机遇外，最主要的因素是什么呢？我们为什么要需要战略人力资源管理新思维？1、卓有成效的管理者：杰克·韦尔奇1981年在GE主政,20年的时间里,他使GE的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,从世界第十位上升到第二位。2、世界500强经理人大会上杰克·韦尔奇的精彩对话：您认为GE最重要的成功因素是什么?

您最重要的职责是什么？招揽全球适用的人才；您最重要的工作是什么？50%的时间用在选才上；您工作中最大的兴趣是什么？发现、使用和培育人才；您做的最有价值的事情是什么？选到接班人—依梅尔特；您是否有重要的用人规律？筛选20%优秀人才，带动70%普通人才，淘汰10%差的人；您的领导艺术是什么？美国著名记者斯诺《西行漫记》中的林彪送枪给毛泽东的小故事能力文化亲和力?人差人完人好人司马光用人模型高低德高才？圣人愚人？人目录一.我们为什么需要战略人力资源管理新思维？二.如何正确理解“以人为本”的人力资源管理？三.我们要如何进行战略人力资源管理?一一.我们为什么需要战略人力资源管理新思维？

1、全球金融危机以及快速变化的经济和政治环境对企业战略产生了极大的影响：汽车业、外向型企业、房地产业、矿业等；2、提升人力资源管理的战略性价值贡献的需要，人力资源管理从业人员的挑战；3、人力资源管理的角色已经开始由“成本中心”向“利润中心”转变的需要，人力资源管理职能面临重大的变化。二.如何正确认识”以人为本”的人力资源管理?1、人力资源管理（从本质上而言）管理的是什么？二.如何正确认识”以人为本”的人力资源管理?2、人力资源管理的前提：对人性的基本认识（人性善、人性恶，无所谓善与恶三种观点）；●人性是什么？人性就是人的自利性，也可以说是利己性。---英国大哲学家休诺《人性论》

●美国人文心理学家马斯诺提出的《需要层次论》：生理需要→安全需要→社会交往需要→被尊重需要→自我价值实现的需要；

思考：对我们企业制定规章制度有什么借鉴意义呢？

二.如何正确认识”以人为本”的人力资源管理?●美国管理学家格利高利，他提出两种人性的假设，就是所谓X理论和Y理论，X理论就是人性恶的假设，Y理论是人性善的假设。（对企业的激励与约束机制的推行的影响）●恩格斯也曾经讲过，人的需求有三个层次，一个层次就是生存的需要，第二个层次是发展的需要，第三个层次是享受的需要。

思考：人们的物质生活水平提高了，但幸福指数反而低了，为什么？

二.如何正确认识”以人为本”的人力资源管理?●广子：人之情，逢利无不趋之，逢害无不避之。

①人性是个情感的问题，而不是个理智的问题。全世界现在60多亿人口，200多个国家，他们的人性可以说是相同的，相通的。如果不是这样的话，那么，人与人之间就不能够理解了，就不能够沟通了，就达不到中国孔子提出的“和而不同”，这种大同的境界。这个“和”就是指大同，就是大家都是符合人性的一种环境，所谓不同，就是指个体还有他的个性，他的不同的文化等等那些问题。

②避害是很重要的，就如企业推行的绩效考核，为什么会有那么多人会反对呢？避害其重要性并不亚于趋利。人的很多行为，甚至包括一些信仰等等，因为有一种恐惧感，要避害而产生的。在现在生态问题特别严重的今天，避害的问题，越来越突出了。

二.如何正确认识”以人为本”的人力资源管理?

③趋利避害，不仅涉及到物质层面的东西，而且涉及到精神层面。④人性是相同的，而且是不变的，人性是不变的，就是指最根本趋利避害的这个本性是不会改变的。人力资源管理没有什么新问题，就是这个根本的老问题，就是解决趋利避害的问题。

⑤虽然人的根本的共性是不变的，但是随着人类文明的发展，人性的表现形式在变化。（如关系问题、面子问题、留学生的AA制）⑥人性是自然的东西，而不是人为的东西。（道法自然）二.如何正确认识”以人为本”的人力资源管理?3、企业/组织如何才能做到“以人为本”？

●真正关心员工和尊重员工，尽量解决员工在工作和生活中遇上的问题；（王石对秘书问题的处理）

●企业真正把人才当作企业发展的重要资本，唯才是用，唯才是举；（TB半年会议上的人才争论）

●以满足员工合理的需要为根本，致力于员工的潜能开发和素质提升。（雇主品牌企业为员工交水电物业费用，替员工接小孩等，福清、泉州企业的30天制和28天制为员工带来的麻烦。）

三、我们如何进行战略人力资源管理？1.人力资源管理内容和关注点的变化对企业或组织影响重大的战略性人才的管理；管理（设计或优化）企业的组织结构；（生产性企业的大生产部，市场部功能普遍确实等）管理员工的贡献度；（人力资源的价值管理）；管理企业或组织的变革（如企业文化变革）。三、我们如何进行战略人力资源管理？2.人力资源管理人员的能力素质模型有大的变化

必须掌握或熟悉一定的战略导向业务；掌握与实践接轨的HR专业技术；掌握较强的人际关系技能（左右逢源）；掌握一定的推动企业或组织变革的能力；掌握一定的对企业价值链管理的能力；掌握一定的参与企业战略规划与管理的能力；放大思考，能进行系统化分析比较的思维能力。三、我们如何进行战略人力资源管理？3、如何进行人力资源规划？不少企业因为公司战略比较模糊，没有办法做HR规划；面对着动态剧变的环境，很多主管认为：人力资源规划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！软件园区犹如人才的黑洞，吸走相当多优秀的人力，导致传统产业在人员招聘上出现许多困难，这有何解决或改善之道？企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划？企业如何能有效地招聘所需的人员？招聘难应该如何来破解？三、我们如何进行战略人力资源管理？如何做规划：要完成什么战略性目标?需要多少人力资源去完成?人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。此包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境进行人力资源规划时应注意的要点1、战略规划应先于人力资源规划，且应包含内在及外部的环境分析。2、人力资源规划应符合组织发展的需求。3、人力资源需求预测。4、人力资源供给预测则需考虑内部来源和外部来源。5、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管共同承担。（中天传讯例子）人力资源规划的实施程度与效果不尽理想的原因1、企业内外在环境变化太快，不易规划。2、缺乏人力资源规划的专门技术人才。3、公司各级主管未能有效配合。4、公司高层主管对于人力资源规划不够重视。5、预算与经费的限制。6、组织成员的抗拒。

招聘之外的其它解决人力不足的方案自动化、信息化工作简化或流程改善加班项目转包、分包、发包临时雇工劳务发包……如何判断组织内关键员工的标准？重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富。培养周期较长。虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。。（通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20%，如华为的科学家20多个，200多个核心人才）影响招聘的组织内部因素1、企业文化理念、组织气氛2、薪资水平3、企业福利4、工作性质：挑战性工作、自我成长、自主性5、公司内部升迁政策6、培训与发展机会7、舒适、优雅之工作环境8、企业发展前景9、工作地点的便捷性10、公司品牌与形象：面谈时给予应征者良好的印象。如：公司的准备、资料的提供、场地的安排、态度的诚恳等。內部升迁之优点可提升員工的工作士气与強化良好的工作表現。可增強員工对组织之承诺与忠诚度，较不会轻易离职。较不会犯错误─组织对员工的能力、性向、性格較为了解，能准确评估，將員工安置新职位較不易犯错。节省基本训练費用─因其对公司已有所了解，不需要再施予基本训练。组织既有的人才投資不容易浪费。思考：公司准备招一名办公室主任，你赞同内部招聘呢还是外部招聘？为什么？內部升迁之缺点未能升迁者会产生失望、不满意。并可能扩散负面情绪。公司宜告知落选者为何其被拒绝及他们应采取那些补救行动，以期未来能获得成功。但此并不保证他们一定能升迁。内部甄选流于形式化，管理阶层觉得沟通内部应征者是一种时间的浪费，因为在职位出缺前，上级主管已指定或其心目中已有雇用的理想人选。组织内缺乏新血轮、新观念，不易创新。建议保留80%的机会给内部员工作为升迁。三、我们如何进行战略人力资源管理？4、著名企业的人力资源策略分享：

IBM——国际商业机器公司1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，截至2008年，拥有全球雇员34万多人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人才招聘策略与方法1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。（厦门象屿集团招聘总监和董助的尴尬）3、志同道合/价值观是招人的不二法则。IBM的人才招聘策略与方法4、分层分类的动态人才储水池（总部某部门）5、在法治的条件下，举贤就不用避亲IBM的人才招聘策略与方法6、评价招聘的五项标准：

HR提供的简历被用人部门选中的比例招聘的周期（1月2月和3个月）新人的离职率10%以内新人的业绩表现80%以上要达标用人部门对HR提供人才满意度的调查。IBM的人才招聘策略与方法人才招聘的主要问题1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略？2、如何建立有效的招聘渠道和方法？3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？（柒牌）4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？5、如何建立有效的人才评估方法？6、如何建立人才引进的全面考核体系？公司成立于1939年，两位年轻的发明家比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard），开始了硅谷的创新之路.截至2007年10月31日，在过去的四个财季中，HP的营业额达927亿美元。全球财富500强中名列第28。HP的薪酬与激励策略1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点

公司业绩提升，留住核心人才，员工满意。2、能有更大的权力和空间去做事是最大的激励HP的薪酬与激励策略3、个性化的激励“包”

（福利拼盘）4、激励的空间艺术—授权5、谁是员工激励的第一责任人？（老板/HR经理/直线经理）HP的薪酬与激励策略1、如何促进企业经营目标的实现？2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？薪酬与激励的主要问题微软公司创立于1975年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，已在60多个国家设有分支机构，全世界雇员人数接近44,000人，是全球规模最大的电脑软件公司。微软的绩效管理体系1、全面绩效管理--一个企业的绩效不是考核出来的，而是企业一个循环管理的过程。

第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要与部门绩效有关联，才能促进团结；第三，要跟个人的成长发展有关系。微软的绩效管理体系2、绩效要“承诺”而非只是定个绩效“目标”；3、选对人是产生高绩效的基础。微软的绩效管理体系4、基于研发项目的考核

它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作关系。5、绩效管理不只是HR部门的事

微软的绩效管理体系1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？2、如何建立分层分类的绩效考核指标？3、如何处理过程指标与结果指标的结合？4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？绩效管理体系的主要问题GE的历史可追溯到伟大发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。客户遍及全球100多个国家，拥有30多万名员工。在中国总投资已超过15亿美元，建立了40个经营实体，拥有11,000多名员工。GE的人才培养体系1、成立组织发展与人才战略部（ND企业大学）

2、员工是个人职业生涯最大的控股方

3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才”（职业化人才）思考：怎么样的人才是属于职业化的人才？GE的人才培养体系4、职业规划从招聘开始做起

5、人才培养是考核管理者的重要指标（不能抱怨没有好人才，要付出努力培育人才）GE的人才培养体系联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，1994年在香港上市（香港恒生指数成份股）。现在有员工2万多人。联想的人才培养体系1、办公司就是办人

CEO应该做的三件事：定战略、搭架子、建班子2、按人才选拔的“三心”标准来培训员工

责任心、上进心和事业心。联想的人才培养体系3、职业型HR和创业型HR

职业型：建立制度和规则创业型：平衡科学与艺术联想的人才培养体系1、企业发展与员工发展的双赢问题？2、人才选拔和培养的标准问题？（导向）3、人才培养的运作系统问题（培训体系）？4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题（培训效果评估）？人才培养体系的主要问题

5、人才退出机制与管理六步模型

问题的提出：从人力资源管理的职能来看，人力资源管理包括人力资源的选、育、用、留、出五个环节。但在人力资源的理论研究和实践中，人们往往关注人员的选、用、育、留，而忽视了出这一重要环节。随着组织变革的加速，人与组织结构性矛盾的日益突出，组织内部人才竞争机制的引入，组织与外部人力资源市场相互交融的需求更加强烈，人才退出的机制与管理问题显得日益重要。人才如果只关注进，而忽视了出，就会堵塞人才渠道，不能实现人才的有序置换。很多企业尤其是我们的国有企业，冗员与短缺并存。我们在实践中，提出了人才退出管理的六维模型。（如下图所示）人才退出机制与管理六步模型6、人员退出补充机制在职员工2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人员退出拉动机制4、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1、人员退出动因和依据研究企业人员退出机制运行模型共包括六大要素1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出