TMTP高效能领导力学员专用

--2014名仕领袖学院《360°卓越领导效能倍增特训营（TMTPTM）》系列课程高效能领导力

刘平国际知名品牌课程资深认证讲师

（HighlyEffectiveLeadership）

目录管理和领导2引言1领导理论和实践的发展重要阶段3高效能领导模式4需要思考的问题一般员工用了多少精力在工作？影响员工（或/和组织）绩效的重要影响因素？变革时代和新经济下更加需要管理还是领导？什么是好的领导者？

----来自哈佛调查、HAY研究和情境领导管理和领导-名言

管理会需要一套与以往不同的假设:不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。

--彼得·德鲁克

一个平凡的人，可能会成为一个伟大的人。

--亚伯拉罕·林肯领导力培训

管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。目录引言1管理和领导2领导理论和实践的发展重要阶段3高效能领导模式4

管理职能及领导职能都是与时俱进经理人的职责。职业经理人的职责小组讨论：请说明“领导”和“管理”的不同，描述可以是语言、比喻、动作、图画或/和歌曲等形式。

《变革的力量－领导力》－领导与变革大师约翰·科特录像分析管理

领导

领导不是管理成功的变革需要领导还是管理

领导和管理何者重要？或者说，在企业发展不同阶段，何时领导较重要，何时管理较重要？

70－90％归功于成功的领导，只要10－30％归功于合理的管理，变革更需要领导力。

变革最大的挑战：改变人们的行为方式。极其注重短期架构及细节问题，注重消除风险，行事小心谨慎；不注重长期架构、发展蓝图、有风险的战略，以及员工的价值观极其注重专业化、人尽其职和遵守规则；不注重整合、联盟以及承担责任极其注重遏制、控制和预计性；不注重扩张、授权及鼓舞员工管理强而领导弱的行为表现

公司僵化，没有创新精神，管理强而领导弱的后果案例：XEROX极其注重长期的远景目标，而忽略短期计划和预算拥有狂热的企业文化，忽略专业化、组织结构和规章制度鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人领导强而管理弱的行为表现领导强而管理弱的后果

最终会出现失控的状态：案例：APPLE贵企业变革能力如何？慢

快

23 4 5

外界环境的变动速度

慢快

1 2 3 4 5 贵企业反应的速度

无效有效1 2 3 4 5 贵企业反应的有效性

高阶主管希望经由很多制度使企业上轨道，中阶主管疲于执行，员工敷衍了事，私下批评企业官僚主义。员工对企业愿景和战略不清楚也不关心，对上班抱着打工而不是经营事业心态，物质奖励只有短期效果。企业各部门之间,管理者与员工之间,目标始终不一致,尝试沟通也不见显著成效

。贵企业有没有以下现象？变革的驱动力

成功变革的驱动力来自领导而非管理，缺少足够的领导力，成功机率会大幅下降。领导管理弱强强一般公司的情况太少实在太稀少很多太多领导管理弱强强为什么在年轻时需要培养领导力年龄一般人的经历2530354540

－《领导力》，领导力领域第一权威著作

真诚（信赖，言行一致、信誉是根本等）有前瞻性（必须知道何处走有能力（过去得成就和做事的能力有激情（热心、活力和态度积极并不能改变工作的内容，但能让工作变得更有意义）案例：GEJ.W.的领导人4E1P

詹姆斯·库泽斯.巴里·波斯纳.《领导力》.北京：电子工业出版社，2004

受人尊敬的领导者的品质----HRDPress领导者素质模型培养杰出的领导人目录管理和领导2领导理论和实践的发展重要阶段3引言1高效能领导模式4心目中的领导者小组讨论：每组讨论出一个心目中的领导者，然后列出这个领导者的3个特点或者/和行为。

A.特质理论B.行为理论

1.OhioState研究

2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格C.权变理论与模型

1.Fiedler权变模型.认知理论2.PaulHersey与Blanchard情境领导理论

3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型D.晚进理论

1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与改革型领导4变革型领导与愿景型领导领导理论和实践的发展重要阶段马斯洛(Maslow)：由需要产生。马斯洛需求理论X、Y理论美国工业心理学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)提出二重对立的人性假设观点：X理论

1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。

2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。

3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论

1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。

2.人们能够自我指挥和自我控制。

3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力

不同的理论企业采用的管理方式不同。现在社会？A领导素质（特质、品质）概括

西方多年研究：

自信

诚实和正直领导动机

坚持追求目标的性格（雄心）

精力充沛

认知能力（敏捷思维、智慧）

商业知识

其他素质：

魅力

创造力

灵活性孔子的特质观:

恭、宽、信、敏、惠、公

俄亥俄州（Ohio）的研究

密执安（Michigan）的研究B领导行为研究(1940s)（利克特模型。该理论是美国密执安大学的利克特和他的同事们，从1947年以来对领导方式和作风进行长达三十年之久的研究后得出的结论，领导方式分为四类：专制命令式、温和命令式、协商式和集体参与式。利克特发现那些应用集体参与式的的管理人员通常能取得更大的成就。）（美国俄亥俄州的斯多迪尔和沙特尔两位教授，通过对1000多种描述领导行为的因素进行筛选，最后将领导行为的内容归纳为两个方面，即以人为重还是以工作为重。根据以人为重和以工作为重，互相结合可形成四种基本领导风格，这就是所谓的领导行为四分图.）行为理论强调有效领导的行为行为研究与特质研究相比的优势：行为理论１

2

3

4

5

6

7

8

9低

关心生产

高９８７６５４３２１高

关心人

低

１．１枯竭式领导９．１权威-顺从型领导１．９乡村俱乐部式领导５．５中庸式领导９．９团队管理型领导布莱克的管理方格理论（1964）C权变理论--情境领导®1.Fiedler权变模型.认知理论2.PaulHersey与Blanchard情境领导理论

3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型C权变理论--情境领导®

情境领导®模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。

1969年，保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey）出版经典之作《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书已被译成14种语言，全球销量达到数百万册。

情境领导®是同时关注绩效和部属成长的实用型领导技能，可以通过培训、练习和日常运用而熟练掌握，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。大量对领导行为的研究发现：没有一种领导方式可以适用于所有情境！只有当领导者的领导风格与被领导者的绩效准备度匹配，即领导者所提供的帮助符合被领导者的绩效需求时，被领导者的绩效表现提升的机会最高；而且在不断完成任务的同时，被领导者也得到了发展，并会有更强的主动性。C晚进理论-领导理论研究的新进展1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与变革型领导4.变革型领导与愿景型领导目录管理和领导2高效能领导模式4引言1领导理论和实践的发展重要阶段3有效率领导者和有效能领导者高

有效率的领导者

短期行为的低高

有效能的领导者

长期态度的

低情境测试情境1：下属是第一次尝试此项工作,并显得有点不知所措A:明确标准,并且阐明该如何来做此项工作B:启发解决问题的方法C:鼓励建议,然后设定优先次序D:观察绩效表现【情境测试】情境测试情境2：员工对最近的变化有良好的回应,并且显示他们能有高

绩效的表现A:鼓励和建议并表扬成绩B:明确大家的角色,并提出具体的工作时间表C:鼓励获得的成效并继续观察D:解释变化的理由,并明确大家的角色【情境测试】1．

您觉得自己的领导风格（行为）是倾向于：

X．注重事情的完成；

Y．注重对人的关怀；2．

您觉得应该是：

X．部属应该适应领导者（即您本人）的风格；

Y．领导者（即您本人）应该针对下属的需求而调整自己的风格；【情境调查】情境测试高效能领导力-情境领导步骤明确工作评估状态确定方法实施领导相关定义领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响(对上，对下或平行)。领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。领导者:领导力:

领导风格:

可能的员工代表个人权利职位权利民主独裁领导风格三种能力诊断适应沟通定义工作确定完成任务的人确定是需要能力或是需要应用技能了解自己的倾向选择适宜的领导风格定制自己的行为检查变化鼓励成长领导三种能力视频案例

任务1：刘队长是否是一个合适的领导者？为什么？任务2：下一步他应该怎么做？【准备练习】用自己的语言完成下面的句子。不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。高效能领导力-情境领导第一步1明确工作1）是否将精力集中在绩效问题上?2）我要影响的绩效领域是什么？3）我怎么知道工作被完成了？4）对于目标来说，是什么构成了良好的绩效？5）工作或目标是否明确？6）是否达成沟通一致？第一阶段（Overalllevel)职位、角色或职能(总体职责）第二阶段(Majorlevel)工作、目标或目的（主要工作）第三阶段(Detailedlevel)活动、行动或环节（具体活动）LeveloneLeveltwoLevelthree职位、工作、活动的细分

高效能领导力-情境绩领导第二步评估状态21）绩效准备度2）员工状态的定义和分类3）四种不同状况4）员工状态的评估方法及工具5）员工状态的录像分析事先文字案例分析：主管steve案例分析员工状态的评估标准

绩效准备度

在接受,负责并执行一项

工作或活动时所

出的

与

程度。被领导者绩效准备度现在所表现出的….准备度=意愿能力被领导者绩效绩效准备度能力

意愿

准备度=

知识

经验

技能

现在所表现出的….信心承诺动机

工作明确

职能

职责

目标

目的活动(知道如何做)(曾经做过)(正在执行)(能做) (将会做)(想做)

录像案例（4－6个）列出片中被领导者的行为指标所显示出的：知识（知道如何做）:经验（曾经做过）:技能（正在执行）:能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）:承诺（将会做）:动机（想做）:意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安录像案例（4－6个）列出片中被领导者的行为指标所显示出的：知识（知道如何做）:经验（曾经做过）:技能（正在执行）:能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）:承诺（将会做）:动机（想做）:意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安录像案例（4－6个）列出片中被领导者的行为指标所显示出的：知识（知道如何做）:经验（曾经做过）:技能（正在执行）:能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）:承诺（将会做）:动机（想做）:意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安绩效准备度的提示

要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能有能力有意愿并不意味着完美！决定绩效准备度级别工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人目前所表现出的技能是否已经达到了一个可接受的水平表现不确定？把这个任务分成几个小部分是不自信，并且或有动力是的没有没有是的高有能力有意愿并自信中有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信低没能力没意愿或不安视频

任务：观看视频，分小组讨论刘队长下属的准备度水平。完成后将答案写于题板上

李

东：

红毛衣：

龚

倩：

小伙子：

王

明：

汤文军：

绩效准备度案例--能力和意愿小张的工作:*

介绍产品*制作PPT*使用新的CRM软件*制订销售预测*写建议书公司绩效准备度具体表现小组讨论和分享4种绩效准备度在公司的一些行为表现:R1R4R2R3高效能领导力-情境领导第三步1）对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为指标来描述这些行为2）给出高工作、低工作和高关系、低关系行为的例子3）了解构成不同领导风格的影响行为方式4）讨论并运用情境领导模式5）了解在各种情境中，哪一种领导风格最有可能成功6）培养用不同领导风格来匹配不同的被领导者绩效准备度的能力确定方法3【准备练习】

在您的工作经验中，您可能已经注意倒有些领导者比其他人更有办法推动您努力工作，请描述“当我是个被领导者时，领导者能给予我最好的帮助就是当他……”领导者的行为工作行为－指导，单向沟通关系行为－社交支持，双向沟通工作行为工作行为

如果被领导者不止一人，领导者可以通过表达和展示做什么，怎么做，以及何时何地做来分配他们的角色。

目标设置

组织

设定时间段

指导

控制关系行为关系行为

给予支持

沟通激励

互动积极

倾听

提供反馈

领导者应善于双向（或多向）的沟通、倾听、激励和情感上的支持视频案例分析领导行为工作行为

关系