企业不同开展阶段的薪酬策略

...wd......wd......wd...著名HR资深参谋梁咏琪谈企业不同开展阶段的薪酬策略与现阶段我公司薪酬体系建设根基的建设

企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业开展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定开展阶段，并据此进展阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业开展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续开展。

薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题

薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续开展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保证局部和鼓励局部的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬鼓励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略开展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕〞，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕〞做准备。

另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同开展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽一样，因此，各开展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种开展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、表达个人奉献的程度以及薪酬构造和财务的可控性等五个关键因素。

企业初创期：重外轻内，提高弹性

初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工〔如销售人员、产品研发人员〕之外，企业几乎不会对其他员工投入更多的薪酬本钱。

因此，初创期企业的薪酬设计往往会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的开展目标、产品的生命力和被市场承受的程度等等。那么该如何形成既符合企业自身开展规律，又足以使企业在剧烈竞争环境中生存的薪酬管理体系和制度呢笔者认为，初创企业的薪酬设计应该兼顾以下几个方面：

强调外部竞争性、淡化内部公平性

处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面还是销售方面都需要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于初创企业在品牌、规模、影响力及人才培训方面都没有吸引力，因此对于企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的加盟；而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，保持平均水平即可，毕竟企业财力有限，好钢要用在刀刃上。

创业元老多具有极大的创业激情和工作热情，通常不会计较自己的工资收益、企业地位、社会名誉等，但对那些苦心寻找而来的核心员工来说，具有诱惑力的高薪和企业战略开展的远景才是吸引他们、留住他们的原动力。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上；另外，处于创业初期的企业，其主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责穿插的问题，因此，大家都很辛苦，不应过分强调内部薪酬的差距，要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。

提高薪酬构成弹性

创业初期，企业的流动资金较为紧张，要想减轻企业的财务负担，就要弱化薪酬的刚性。换句话说，创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的根本工资和福利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范围。一方面，企业需要员工努力工作、研发具有竞争力的产品、开拓产品市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工作绩效就会有极大的提高。此时，薪酬作为企业对员工的主要鼓励手段，不仅可以直接满足员工的收入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。

另外，鉴于流动资金紧缺等财务压力，在无法承诺具有竞争性、短期性的薪酬鼓励时，采用长期鼓励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有效的方法。例如，企业可以向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期鼓励的形式，局部地代替当前的高薪。同时，弹性福利也是公司采用的一种长期鼓励方式，公司可将一局部员工的工资以弹性福利，如住房补贴、继续教育、汽车贷款等形式发放给员工，在提高员工归属感的同时，增强薪酬的弹性。

快速成长期：内外并重，构造灵活

处于快速成长期的企业，抑或在同行业竞争中处于领先地位，抑或处于产品市场的急速开展阶段，抑或其产品或服务具有了一定程度的品牌知名度。企业的扩张意味着人才的扩张，而企业前期积累的资本实力极大提高了员工薪酬的支付能力。与此同时，伴随员工人数的不断增加，员工对既具有鼓励效用，又科学合理的薪酬体系的要求也日渐迫切。这要求企业必须着手构建系统的、导向明确的、相对稳定的薪酬体系，以保证员工在企业中形成准确的预期和一致性的行为。该阶段的薪酬设计要注意以下几个方面：

重视内部公平性，保持薪酬外部竞争性

这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，岗位职责划分越来越明确，可以说企业逐渐进入标准化管理阶段。此时，企业进展制度化管理的呼声也会越来越高，以职位为根基的薪酬体系应是此时企业的最正确选择。

另一方面，随着企业成长速度的加快，公司对人才的需求也越来越旺盛，从科研、生产、管理到销售等各个环节都需要大量的人才参加，来推动公司的快速、持续开展。一些有战略开展眼光的企业常会通过购置行业薪酬调查报告等情报，根据行业薪酬状况及时调整企业内部的薪酬标准，从而更加经济地维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。

保持薪酬构造的灵活性

处于这一时期的企业市场销售形势良好，资金回流速度加快，企业现金存量不断增加。此时，企业完全有能力适当提高根本工资基线和福利水平，以增加薪酬的外部竞争力。另外，处于积极扩张时期的企业仍然需要利用薪酬分配机制，牵引员工正向、积极的工作行为，因此薪酬构造中的鼓励局部也应根据企业的具体开展情况、市场动态、盈利状况适当地加以提高。

现阶段我公司薪酬体系建设根基的建设我公司近来的主要工程指标显示，企业已完成初始积累阶段并呈现快速增长的趋势，不过，此时薪酬管理方面存在的一些问题也逐渐暴露出来：企业不仅缺乏客观、清晰的员工业绩和综合能力的考核标准，而且岗位与薪酬体系之间缺乏严密的对应关系，岗位的价值未能得到很好的表达；另外，虽然其薪酬水平在所在地区具有一定的竞争力，但比照行业整体水平，则缺乏市场竞争力，对吸引外部优秀人才的参加影响较大。

总的来说，我公司现有的薪酬体系已经不能满足公司进一步壮大的需要。从具体操作上看，在缺乏量化考核标准的情况下，现有考核体系主观性过大，未能较好地反映出工作量的差异。从战略开展看，薪酬体系未能与公司核心业务严密挂钩，战略传导缺乏，针对性较弱。对此，我们给出了一套改良后的薪酬方案，概括如图1所示。改革后的薪酬构造图改革后的薪酬构造图

非财务利益额外利益非财务利益由个人的特殊成绩或个人奉献带来的附加奖金特别奖励、由个人的特殊成绩或个人奉献带来的附加奖金奖金根据所在部门的业绩制定不同的参数，再加以综合奖金根据所在部门的业绩制定不同的参数，再加以综合所在部门业绩个人业绩变开工资个人业绩岗位工资和根本工资固定工资岗位工资和根本工资