医院成本管理与核算概述

医院成本管理与核算新进展信诺九州医院管理培训中心医院财务管理专家第一页，共一百一十八页。一、医院管理年成本管理的要求

关于加强医疗机构财务部门管理职能规范经济核算与分配管理的规定卫规财发[2004]410号㈠、医疗机构财务部门是医疗机构经济活动的管理部门，一个医疗机构只有一个财务管理部门。医疗机构的一切财务收支、核算工作必须纳入财务部门统一管理。

医疗机构财务部门的主要职能及工作范围:

………2、经济核算和奖金分配核算工作。第二页，共一百一十八页。一、医院管理年成本管理的要求

㈡、规范医疗机构经济核算。医疗机构要不断强化和完善经济核算工作，加强经济管理。

1、建立科学、完善的医疗机构经济核算信息支持系统，保证经济核算数据的准确和统一。

2、规范经济核算收入范围，按不同科室分门诊和住院两部分核算科室收入。第三页，共一百一十八页。一、医院管理年成本管理的要求

3、实行科室全成本核算。具体包括各种材费，购置费，固定资产占用费，水、电、汽费及人员经费，管理费等科室支出。

4、对非临床医技科室也要制定科学的经济核算指标，核算其运行成本。

5、以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金。第四页，共一百一十八页。二、医院成本核算目的１、为制定医疗服务项目价格提供参考依据。２、医保、新农合医疗的要求。３、制订补偿政策的需要。４、反映院科经营投入产出，改善经济管理的需要。５、合理配置医疗资源，提高医院科室效益与效率。6、有效的施行对人、财、物资源有效利用的价，加强对其控制能力和决策力第五页，共一百一十八页。三、医院成本核算意义１、是走低成本之路，打造医院核心竞争力的重要手段。２、是有效施行对医院人、财、物资源的有效利用和评价，加强对其控制能力与决策力。３、是真正建立并落实全员成本控制意识，大大提高医院运营行为规范性并促进资源配置的合理化。第六页，共一百一十八页。三、医院成本核算意义４、是医院建立真实合理的绩效考核及奖金分配平台。５、是医院高层管理决策者提供重大投资预测和决策的数据分析依据。６、为建立全院财务预算和目标责任制管理奠定了坚实基础。７、通过成本核算分析，可以更清晰地反映医院科室运行过程中的服务质量，医疗技术，效益评估等各类问题。第七页，共一百一十八页。三、医院成本核算意义

8、是新医改要求公立医院实行成本核算是为“用比较低廉的价格为人民群众提供比较优质的基本医疗服务”的根本保证。

9、是医院、科室各种医疗服务项目成本医院企业化管理的基础。第八页，共一百一十八页。四、医院领导者的经营成本思维㈠、医院成本管理现状中国大多医院经营管理者重医疗技术业务轻经济管理，导致医院经营效益低下，收支入不敷出。㈡、医院管理者的经管现状1、不懂经济、不看账目。2、喜欢事后算帐而不是事前控制。3、管理者喜欢用形容词讲话，用数字说话较少。第九页，共一百一十八页。四、医院领导者的经营成本思维

㈢、医院成本战略目标低成本、低费用、高效益㈣、何为医院经济收益？收入－成本＝收益。㈤、经营成本可以掌握在管理者自己的手中㈥、医院降低成本的有效渠道㈦、经营管理者心中应具有数字管理思维第十页，共一百一十八页。五、现行医院成本管理体系局限性1、缺乏科学规范的医院成本核算统一标准和制度体系。2、成本管理意识淡薄，局限于专设成本管理人员，没有全员成本意识医院领导对成本管理也未予足够重视，。3、目前国内医院研究和开展最多的是科室成本核算，若要计算医疗服务项目的成本（如单位服务成本和病种成本），则要开展专项研究。随着医疗卫生改革的深入和医保制度的实施，医疗服务项目和病种成本核算越来越受到重视，但国内医院开展得很少。第十一页，共一百一十八页。五、现行医院成本管理体系局限性4、缺乏合理的费用分摊基础。5、追求短期利润，忽略市场经济下的投资风险因素，忽视智力投资和新产品开发，势必使医院长期发展能力受损。6、无法准确及时提供管理决策信息，成本管理手段以传统手工方式为主，仅停留于事后成本控制阶段，只能反映事后既成事实的成本核算结果，未能在事前、事中对成本进行控制。第十二页，共一百一十八页。

六、目前医院成本核算中存在的问题

1、成本核算组织设置不科学,管理体制不规范。2、成本核算基础工作比较薄弱，原始数据收集存在问题。3、医院成本核算没有一个固定的模式，也没有统一规定的核算方法。各家医院是“八仙过海，各显神通”。４、核算的财务制度不健全,无统一的成本项目设置和成本核算范围。第十三页，共一百一十八页。六、目前医院成本核算中存在的问题

５、没有合理分摊间接费用的具体方法和分摊标准。６、缺少适宜的成本核算软件和计算机网络基础。７、成本核算部门没以有充分发挥成本控制和提供管理信息的作用。

8、不规范的核算办法有可能诱导科室片面追求经济收入。

第十四页，共一百一十八页。七、建立医院经济管理体系经济管理委员会机关职能部门基层经济管理小组兼职经济核算人员院长─主任委员主管财务副院长─副主任委员（总会计师）经济管理委员会成员财务处(科)机关部门专业科室后勤部门其他部门全体员工第十五页，共一百一十八页。

八、医院成本管理体系加强医院成本管理，实时动态的掌握医院的成本状况，从成本的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程成本管理，建立起成本管理体系，科学合理的成本核算流程，完善成本控制制度，全面完整的成本分析体系，实现全过程有效的成本管理与监控以及全成本费用的优化预控。成本事后监督成本事中控制成本事前测算全过程成本管理第十六页，共一百一十八页。九、成本核算的基本框架

医院成本核算分为三个层次：即医院总成本核算、科室成本核算、医疗服务单元成本核算。

第十七页，共一百一十八页。九、成本核算的基本框架

医疗服务成本管理费用药品经营成本各医疗直接科室成本各医疗间接科室成本医疗直接科室总成本1医疗项目成本各药品成本科室成本医疗直接科室总成本2诊次成本床日成本单病种医疗成本病人成本其他单位服务成本制剂成本药品成本医院总成本第十八页，共一百一十八页。九、成本核算的基本框架医院成本核算中心:医院成本核算中心管理类科室医辅类科室医技类科室临床类科室科室成本科室成本项目成本病种成本科室成本科室成本项目成本第十九页，共一百一十八页。十、开展医院成本核算管理的

运行环境

1、医院领导重视，强化宣传。

2、建立健全财务会计核算机构，配备财会核算人员。

3、建立有效的财务核算规范制度。

4、开展全面预算管理。

5、健全的医疗质量管理制度。第二十页，共一百一十八页。

十一、实施医院成本核算准备工作及操作进程

1、建立院长负责制机制。

2、实行主管财务副院长(总会计师)成本核算技术指导。３、设立统一的成本管理机构。４、建立一个完整的成本核算体系。第二十一页，共一百一十八页。

十一、实施医院成本核算准备工作及操作进程

５、建立成本核算制度。６、划小科室成本核算单位。

7、设立科室经济管理核算员。

8、建立医院工作质量和经济效益的控制考核中心。

第二十二页，共一百一十八页。

十一、实施医院成本核算准备工作及操作进程

9、开展全院固定资产清查核资造册工作。其内部为：采购、保管、调拨、维修、改良、盘点、报废。

10、归集各类收入和支出项目。

11、核定全院人员。

12、制定后勤保障服务部门的内部服务价格。内部定价方法:①、市场价格，②、以市场为基础的协商价格，③、全部成本转移价格。

第二十三页，共一百一十八页。十二、医院成本概念

1、标准成本2、责任成本

3、直接成本4、间接成本

5、固定成本6、变动成本

7、完全成本8、单位成本第二十四页，共一百一十八页。十三、确立医院成本核算中心与对象确立医院成本责任核算中心:确立医院成本核算对象第二十五页，共一百一十八页。十四、医院成本核算主要模式

1、不完全成本核算方法。2、全成核算方法。3、项目成本核算方法4、单病种费用核算方法5、作业成本核算方法第二十六页，共一百一十八页。十五、医院主要成本要素1、人力成本2、药品成本3、物耗成本4、设备成本5、房屋成本：6、业务成本第二十七页，共一百一十八页。十六、确立医院成本责任中心1、成本中心

2、成本责任中心

3、归集成本责任中心收支第二十八页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法

为了对收益中心的成本效益和经营成果分析，需要将为收益中心提供服务的非收益中心的成本向收益中心进行分摊。医院一线临床、医技科室的完全成本由自身的直接成本加上间接的后勤保障服务成本、职能管理服务成本及公共服务成本组成。分摊方法：必须经过医院收益相关科室协商论并经医院领导层会议讨论，确立有关分摊方向、分摊办法形成决议后，并成本核算部门执行。第二十九页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法1、某科室房屋修购基金：=医院按规定提取的房屋修购基金×（某科室房屋面积÷医院房屋面积总和）2、某科室仪器设备修购基金：=医院按规定提取的仪器设备修购基金×（某科室仪器设备总值÷医院仪器设备总值）第三十页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法3、某科室其他固定资产修购基金：=医院按规定提取的其他固定资产修购基金×（某科室其他固定资产总值÷医院其他固定资产总值）４、氧气房支出按氧气收入比例分摊：某科室所分摊到氧气房的成本＝氧气房成本×（某科室氧气收入÷全院氧气总收入）第三十一页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法５、血库支出按氧气收入比例分摊：某科室所分摊到血库的成本＝血库成本×（某科室血液收入÷全院血液总收入）６、门诊部支出按门诊量分摊：某科室所分摊到门诊部的成本＝门诊部总成本×（该科室门诊量÷所有门诊科室的门诊量）第三十二页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法７、门诊收费处支出按门诊量分摊到各门诊科室（方法同上）８、住院入院处支出按住院入院数分摊：某科室所分摊到入院处的成本＝入院处总成本×（该科室的住院人数÷所有科室的住院人数）第三十三页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法９、住院收费处支出按入院人数分摊到各住院科室（方法同上）１０、住院病案室支出按入院人数分摊到各住院科室（方法同上）第三十四页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法11、财务部门：按各收益中心上年收入＋支出总额分摊。12、人力部门：按各中心人头数分摊。13、保卫部门：按各中心房屋占用面积分摊。14、清洁部门：按各中心房屋占用面积分摊。15、院办公室系统：按各中心人头数分摊。16、采购部门：按采购支出百分比分摊。第三十五页，共一百一十八页。十七、医院成本分摊方法17、住院病案室：按各科出院人数。18、洗衣房：按各中心接受的标准服务量分摊。首先确定标准化服务单位，如以床单为标准单位，再确定每种物品折合为多少标准单位（如白衣＝0.8件床单），然后统计为每成本中心提供的标准服务量。19、手术室成本分摊:第三十六页，共一百一十八页。十八、不同类型核算模式与方法

1、临床医技科室实行全成本核算管理模式。2、新组建科室在试业期间（半年至1年之内）实行优惠政策的准成本核算管理模式3、后勤保障部门实行有偿服务和目标成本控制核算模式４、职能管理部门实行定编定员和目标成本控制核算模式5、单病种医疗成本核算模式第三十七页，共一百一十八页。十九、全成本核算方法简介我国医院目前采用的成本核算方法主要是全成本核算法，全成本核算法将全部经营成本分为直接成本间接成本，直接成本直接计入到各成本对象，间接成本先计入到某一临时账户，期末再按照某一指标统一分摊到各成本对象，然后，计算出各成本对象的单位成本和总成本。第三十八页，共一百一十八页。十九、全成本核算方法简介（一）、科室收入规范（二）、直接归集科室成本支出第三十九页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介

单病种医疗成本，是指临床上同一诊断名称病例的医疗成本。在医疗服务过程中，单病种医疗成本与单病种医疗费用之间存在着密切的关系。作为控制和降低单病种医疗费用的重要措施，单病种成本的管理控制工作，目前已受到各级政府管理部门、社会各界和医疗机构的高度重视和关注。第四十页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈠、单病种医疗成本的核算起源美国最早，然后是东京、澳大利亚。单病种核算成本，自20世纪70年代起，美国率先组织对“疾病诊断相关分组”进行研究，并建立了“按疾病诊断相关分组-预付款制度”这一重大改革及其展现出的显著效益，使许多有医疗费用膨胀通病的国家也纷纷效仿。目前，“疾病诊断相关分组”以及相似病种管理已成为世界各国卫生服务发展研究的重要研究课题。第四十一页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈡、单病种的分类统计分型标准以“国际疾病分类（ICD—10）”，作为单病种的分类统计标准。第四十二页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介单病种成本单病种病房医疗成本单病种医技科室成本单病种药品成本㈢、单病种成本核算的内容第四十三页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介医技科室服务成本药品费成本病房医疗服务成本㈣、单病种成本核算的方法第四十四页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈤、单病种病房医疗成本的核算单病种的病房成本：是指单病种住院期间在病房发生的医疗成本。单病种的病房成本：包括单病种医疗成本支出、单病种营业费用、单病种管理费用、单病种财务费用。核算单病种的病房成本，应先核算病房平均住院日的成本项目费用。第四十五页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈤、单病种病房医疗成本的核算平均住院床日医疗成本的核算病房平均床日医疗成本=（病房医疗成本—间接费用）÷病房实际占用床日数。单病种病房医疗成本的计算：单病种病房医疗成本=科室平均床日医疗成本×单病种平均住院天数；第四十六页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈥、单病种医技科室成本的核算单病种医技科室成本核算公式为：单病种放射费成本=单病种放射费×放射成本分摊率；放射成本分摊率=放射成本总额÷放射收入总额；

第四十七页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈥、单病种医技科室成本的核算单病种检验费成本=单病种检验费×检验成本分摊率；检验成本分摊率=检验科成本总额÷检验科收入总额；单病种检查费成本=单病种检查费×检查成本分摊率；检查成本分摊率=检查科室成本总额÷检查科室收入总额；第四十八页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈥、单病种医技科室成本的核算单病种手术费成本=单病种手术费×手术成本分摊率；手术成本分摊率=手术室成本总额÷手术室收入总额；单病种麻醉费成本=单病种麻醉费×麻醉成本分摊率；麻醉成本分摊率=麻醉室成本总额÷麻醉室收入总额；第四十九页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈥、单病种医技科室成本的核算单病种医技成本=单病种放射费、检验费、检查费、手术费、麻醉费等成本之和。第五十页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈧、单病种住院病人成本单病种病人的医疗成本计算公式：单病种病人的住院成本=单病种病房医疗成本+单病种医技科室成本+单病种药品费成本。第五十一页，共一百一十八页。二十、单病种医疗成本核算简介㈦、单病种药品费成本单病种药品费成本=单病种药品费×药品成本分摊率。药品成本分摊率=医院药品成本总额÷药品收入总额。第五十二页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

成本目标成本目标管理第五十三页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介㈡、成本目标管理的特点：①全过程性。②全员性。③技术经济性。④经济责任结合性。第五十四页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介㈢、成本目标管理的作用：①有利于将技术经济责任制落实到各科室②有利于加强医院的计划管理。③有利于发挥广大职工的积极、创造性。④有利于提高经济效益。第五十五页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介㈣、成本目标管理的原则：1、成本最低化原则2、全面成本管理原则3、成本责任制原则4、成本管理有效化原则5、成本管理科学化原则第五十六页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

㈤、建立成本目标控制标准模型：

1、分析成本消耗统计资料，根据2一3年的项目成本消耗的统计资料，分析研究不同因素引起的变化，并审核与调整。

2、观察成本消耗数据结构的性质，画成统计图形，以便据以选用适当的数学模型。

第五十七页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

㈤、建立成本目标控制标准模型

3、根据成本统计资料的结构分布，选定统计量，近似正态分布的可用均数、标准差和标准误；偏态分布的用中位数和其它百分数法。

4、根据适应的计算模型和计算方法，确定成本控制标准计算公式。第五十八页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

㈤、建立成本目标控制标准模型

5、进行计算目标成本值和成本控制范围上限和下限目标值。目标成本控制范围确定:

均值(X)±标准差(S)×常数(U)6、计算预测误差，分析改进确定目标成本值。第五十九页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

㈥、确立项目成本目标核算与控制步骤：１、确立项目成本目标控制标准总原则：首先确立服务项目成本目标控制标准基数。其次由单位项目成本消耗基数推算控制范围标准。２、根据医院不同科室特点、性质，结合有关规定标准定额，确定不同项目工作时间、人员投入、相关材料消耗等。或由医院组织临床、护理、医技、财会、统计、计算机管理、仓库核算等人员调查测算确定。

第六十页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

㈥、确立项目成本控制步骤：

3、参照近三年服务项目成本消耗有关统计资料资料，实事求是分析研究项目成本控制标准不同因素引起的变化，并审核与调整有关控制标准范围。

4、根据项目成本控制要求与内容，选择适当的控制范围计算方法。

5、确立项目成本消耗的计算单位，统一项目成本消耗资料来源渠道与计算口径。第六十一页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

㈥、确立项目成本控制步骤：

6、统一全院各类专业技术人员工时薪金标准、实行全院不同科室各类专业技术人员劳务报酬在同一标准基础上计算。７、根据计算确定的成本控制标准定额，考核医疗服务项目成本消耗动态。第六十二页，共一百一十八页。二十一、医院成本目标管理简介

应用这一方法，只要统计资料客观、真实、来源准确，计算的目标控制数字是可靠的，但外界环境与条件总是不断变化。在制订质量成本目标控制时要根据各方面的情况，收集成本消耗资料，分析资料，分析可能出现影响质量成本的变化因素，修正目标控制值，才能达到最佳效果。因此，我们在医疗服务项目单位质量成本目标控制管理中运用这一原则，使质量成本核算与控制管理目标中达到理想效果。这一方法主要应用在医院主要质量成本服务项目和院科主要成本费用支出管理项目中确定质量成本控制目标值。第六十三页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标管理的概念㈠、目标管理的核心是对目标的确定和实现，实施管理；利用目标向导行动，增强群体和个体行为目的的向心力、聚集力和创造力。

在医院工作中实行目标管理，是实行现代化管理模式的一种科学选择。实施这种管理方式，能使医院管理规范化、制度化，避免随意性、盲目性，使医院的运行机制有序协调，良性循环。第六十四页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标管理的概念㈡、所谓的目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。第六十五页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标管理的概念㈢、医院根据医院整体的战略发展目标建立目标管理体系，各层级将目标层层分解，最终分解为员工明确、具体的工作目标，以调动员工的积极性、协同员工的行为、提高医院的工作效率和综合效益。第六十六页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标预算编制的准备工作1、确定预算目标。2、资料收集。3、核实基本数字。3、正确测算各种因素对医院收支的影响。4、准确掌握医院管理高层和主管相关部门对编制要求。第六十七页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标预算编制的程序①、制订目标②、分级编制（从下到上，从上到下）③、审议批准（院长办公会议审议、医院职工代表大会审议）④、下达执行第六十八页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标预算执行与监控⑴、财务预算目标一经批复下达，各预算单位就必须认真组织实施。⑵、财务部门应将年度财务预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算的实现。⑶、财务部门应强化预算资金的管理意识。第六十九页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标预算执行与监控⑷、财务部门应加强预算项目的日常控制。⑸、医院应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。⑹、财务部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况。第七十页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标预算的调整⑴、医院正式下达的财务预算，一般不予调整。⑵、在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算编制基础不成立，可以调整财务预算。⑶、医院调整财务预算，应由预算执行单位逐级向上提出书面报告，阐述具体情况，客观因素变化情况及对财务预算执行造成的影响程度提出财务预算的调整幅度，提交院部审议批准，然后下达执行。第七十一页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思2008年某医院总预算目标.xls2008年某医院临床科室目标预算分解数.xls2008年某医院医技科室目标预算分解数.xls第七十二页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思2008年某医院专项控制支出目标预算.xls2008年某医院人员发展薪酬目标预算.xls2008年某医院进修培训目标预算.xls第七十三页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思2008年后勤保障部门采购目标预算.xls2008年某医院基建维修装饰目标预算.xls第七十四页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思2008年某医院药品卫生材料采购目标预算.xls2008年某医院仪器设备采购目标预算.xls第七十五页，共一百一十八页。举例:2008年某医院目标预算构思

目标预算管理应注意的问题：

1、院科领导重视，实行“一把手”责任制是目标预算管理实施是否成功的关键。

2、建立部门科室目标预算编制管理队伍。

3、建立有效的目标预算监督管理与控制制度，目标预算一经确立不得随意修改。

4、开展院科目标预算管理要做到人人参与并与绩效考核相结合。

第七十六页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制

成本控制是指医院经营过程中，按照医院确立的目标成本，对构成医疗服务成本项目和经营管理费用进行严格的计算、分析、调节和监督，及时发现偏差并采取有效措施，使医疗服务成本和经营费用被限制在预定的目标范围之内的一种管理行为。成本控制是医院成本管理的核心。成本控制是提高医院经济效益的重要手段。成本控制是是增强医院竞争能力的保证。第七十七页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈠、医院成本控制原则：1、全面性原则2、开源与节流相结合原则3、责权利相结合原则4、职能控制原则5、目标管理原则6、例外管理原则第七十八页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈡、医院成本控制基础准备工作：1、强化管理观念，增强成本控制意识2、建立成本控制的组织保证系统3、建立成本控制的跟踪监督保证系统4、建立成本控制的基础保证系统第七十九页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈡、医院成本控制基础准备工作：5、实行标准化管理，建立成本控制程序6、抓好定额修订工作，促进成本控制管理科学化7、落实成本责任，完善医院规章制度8、以等价交换原则，合理制订内部价格第八十页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈢、成本控制程序：1、确定成本控制标准2、执行成本控制标准3、考核成本控制结果第八十一页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈣、建立内部成本控制体系内部控制是指经济行为是否按既定的计划标准和方法进行，若发现偏差就要分析原因，采取措施，予以纠正，以确保经济目标实现的一种管理活动。随着卫生体制改革的不断深入，医院也逐步走向市场，医院的内部控制和成本管理，直接影响着医院的生存与发展，因此建立合理的内部控制体系，加强医院物资成本管理势在必行。第八十二页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈣、建立内部成本控制体系：1、建立医院的内部控制环境

⑴、设立合理的控制机构⑵、提高员工控制觉悟⑶、明确控制主体和控制目标⑷、做好基础记录工作：2、全面评估整体与局部风险。3、建立良好的控制活动。第八十三页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制

㈤、成本控制对员工的要求医院的任何活动都需要成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能依靠另外的人来控制成本，所以每个职工都负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工的协调一致，关心成本控制的结果;具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。第八十四页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制

㈥、调动职工成本控制的积极性应注意的问题：（1）需要有客观的、准确的和适用的控制标准。（2）鼓励职工参与制定标准。（3）让职工了解医院的困难和实际情况，避免采用强制和生硬的控制，使了解实情的职工自觉适应工作的需要。（4）建立适当的激励机制。（5）冷静地处理成本超支和过失。

第八十五页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈦、建立成本费用预算管理制度：预算是成本费用控制的首要环节，通过准确编制成本费用预算，将预算指标层层分解至各科室，并定期检查各预算指标执行情况，实行谁分管谁负责制，争取把预算控制落到实处。第八十六页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制

㈧、合理控制人力成本，优化组织机构，实现减员增效：控制人员费用在医院整个成本管理中处于突出的位置。人力成本的增长应与医院的经济效益增长水平相适应，

第八十七页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈨、对医院存货的招标采购与领用实施控制：

1、医院应实施招投标采购制度。医院存货采购是医院成本控制的关键点。2、合理控制各存货的库存量，降低储存成本。3、科室应做好药品、物资的合理耗用，减少不必要的浪费与支出。第八十八页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制㈩、开展医院全成本核算，加强成本控制，提高成本管理的功效：1、建立成本核算制度，明确医院成本核算管理体系和规范。2、建立责任成本制和目标成本制。3、开展项目成本、病种成本等成本核算工作。

第八十九页，共一百一十八页。二十二、医院成本控制

（十一）、加强资金的筹集投放与使用管理，增加资金的使用效率，保证资源最大化利用：财务部门在筹集和使用资金时应充分考虑资金成本，合理有效地使用自有资金和信贷资金，要善于把资金投入到成本效益较好的项目，对新项目新技术的开展、大型设备购置、基建工程等重大项目，必须经过充分的可行性研究论证，综合考虑投资方向、投资规模、资金成本、预计收益率和风险系数等因素，形成可行性研究报告，经医院决策层领导讨论决定，报请主管部门审批后付诸实施，严格控制高投入低产出的项目或设备购置，尽量避免设备闲置和资源浪费。第九十页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告1、医院总成本分析：⑴、医院总成本的结构比例分析⑵、医院总成本与收入比例分析2、科室成本分析：3、单元成本分析诊次、床日、病种、出院病人-----实际成本与目标成本的比较,不同年度相同类别成本的动态比较。第九十一页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告㈠、成本分析内容和方法：1、成本—效益分析法收益＝收入－直接成本净收益＝收入－直接支出－间接成本人均净收益＝净收益÷成本中心人数实际指标与目标指标的对比本年度指标与往年度指标的对比人均工作量、人均效率的对比第九十二页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告某医院科室业务支出报表.xls某医院成本效益分析表.xls某医院主要科室收支成本分析表.xls第九十三页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告㈠、成本分析内容和方法：2、医院、科室的收支平衡分析收支平衡分析又称为“成本—业务量—利润（结余）”分析，简称“本—量—利”分析。3、医院和科室成本的差异分析第九十四页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告本—量—利分析举例：

某医院2007年计划决定投资购置医疗仪器设备一台，该仪器设备检查收费980元/人次，单位变动成本为800元，固定成本总额为180000元，计算该仪器设备盈亏临界点最低检查量。1、测算保本盈亏临界点工作量2、实现投资目标利润的几种思路第九十五页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告本—量—利分析举例1、测算保本盈亏临界点工作量2、实现投资目标利润的几种思路

第九十六页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告项目投资论证分析举例某医院项目投资可行性论报告书投资项目论证报告.doc第九十七页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告医院项目投资论证报告书写说明：1、投资项目的品牌、型号、市场价格、价格性能比如何？2、投资项目是否属于等级医院标准装备中要求的。3、原仪器设备是否已到更新期。4、投资项目在当地的先进性如何？当地其他医疗机构是否存在同类投资项目？能代表当今哪一级领域的先进水平。第九十八页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告医院投资项目论证报告书写说明：5、投资项目投资后能开展哪些新医疗项目或填补哪些空白？是否影响其他科室相关仪器设备的收入？6、医院经济能力能否承受购置，还是要贷款、融资租赁。7、当地适用该项目服务的病人年可供量有多少？投资后该项目使用率能达到多少？第九十九页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告医院投资项目论证报告书写说明：8、投资项目的收费标准是多少？预计每天检查治疗人次多少？年创收能多少？投资回收期需要多少年？投资项目的盈亏保本业务量应该为多少？9、医院或科室是否有操作和诊治技术人员？或人员经培训后确实能达到同等水平？第一百页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告投资项目预算追加审批表.doc第一百零一页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告㈡、编制责任报告的要求：一般来说，编制责任报告的基本要求是：1、适用性2、相关性3、适时性4、准确性第一百零二页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告㈢、责任报告的报表体系1、责任成本报告。主要包括科室（班组）可控成本报告、科室（班组）不可控成本报告、科室（班组）成本差异汇总表、科室责任成本表等。2、责任收益报告。第一百零三页，共一百一十八页。二十三、医院成本分析与报告㈤、成本管理控制业绩报告1、报告目的2、报告的内容3、良好的控制报告应满足的要求4、差异调查5、分析发生偏差的原因6、纠正偏差7、纠正偏差的措施第一百零四页，共一百一十八页。二十四、医院成本计算机核算系统的运用精细化管理，是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。管理现状存在的问题可采取的方法经验型粗放型管理不科学、不规范、不全面细化财务管理，是推进精细化管理的重中之重加强内部考核，全面推进医院全成本核算注重流程化管理推进制度建设等