计划与决策概论

第二章计划与决策第一节决策第二节计划目前一页\总数八十页\编于十九点

一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。一记者听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是记者就去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。

他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边，我抓住她就往附近的山坡游。当记者返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，记者琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。人生处处有抉择—有时人生的抉择很难

导读

抉择目前二页\总数八十页\编于十九点

案例导入:犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人,只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：谈谈该故事案例对你的启示。目前三页\总数八十页\编于十九点启示这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造自己的将来。管理的核心核心要素之一决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。目前四页\总数八十页\编于十九点

一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走。走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着，于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，有碰到一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路。又过了一会儿，又碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！

问题：究竟应该由谁骑这头驴呢目前五页\总数八十页\编于十九点将这个问题分解一下：

1.老头儿和孙子是这个问题的决策者。

2.骑驴和走路是他们去县城的两种方法。

3.当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。

4.到达县城是老头儿和孙子的目的。目前六页\总数八十页\编于十九点美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件目前七页\总数八十页\编于十九点内容Content>>>什么是决策1决策的类型2决策的程序3决策的影响因素4决策的方法5第一节决策目前八页\总数八十页\编于十九点决策是管理的基本要素决策是管理的核心管理与决策决策贯穿于管理的全过程当中。目前九页\总数八十页\编于十九点（一）决策概念1、定义：决策狭义：即在几个行为方案中作出选择。广义：除包括狭义外，还包括在作出选择之前必须进行的一切活动。●所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（1999周三多）●管理者识别问题并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。一、什么是决策目前十页\总数八十页\编于十九点2、决策的涵义理解决策的主体—组织或组织中的个人决策的对象—活动的方向、内容或对活动的调整决策的依据—适量的信息决策的本质—过程决策的目的—解决问题或利用机会一、什么是决策目前十一页\总数八十页\编于十九点为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。（二）决策应遵循的原则1、满意原则故事：错过的麦穗,带回的树一、什么是决策目前十二页\总数八十页\编于十九点管理故事：错过的麦穗,带回的树有一天，柏拉图问他的老师什么是爱情，他的老师就叫他先到麦田里，摘一棵全麦田里最大最金黄的的麦穗。期间只能摘一次，并且只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。结果，他两手空空的走出麦田。老师问他为什么摘不到，他说：“因为只能摘一次，又不能走回头路，其间即使见到一棵又大又金黄的，因为不知前面是否有更好，所以没有摘；走到前面时，又发觉总不及之前见到的好，原来麦田里最大最金黄的麦穗，早就错过了；于是，我便什么也摘不到。”老师说：“这就是爱情。”之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是婚姻，他的老师就叫他先到树林里，砍下一棵全树林最大最茂盛、最适合放在家作圣诞树的树。其间同样只能摘一次，以及同样只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。今次，他带了一棵普普通通，不是很茂盛，亦不算太差的树回来。老师问他，怎么带这棵普普通通的树回来，他说：“有了上一次经验，当我走到大半路程还两手空空时，看到这棵树也不太差，便砍下来，免得错过了后，最后又什么也带不出来。”老师：“这就是婚姻。”

最优？满意？一、什么是决策目前十三页\总数八十页\编于十九点决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。（二）决策应遵循的原则2、层次原则一、什么是决策目前十四页\总数八十页\编于十九点决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+3、集体与个人相结合的原则（二）决策应遵循的原则一、什么是决策目前十五页\总数八十页\编于十九点决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图集体与个人相结合需要执行者参与决策目前十六页\总数八十页\编于十九点（二）决策应遵循的原则4、整体效用原则局部要服从整体利益目前十七页\总数八十页\编于十九点（三）决策的依据-----适量的信息

信息的数量和质量直接影响决策的水平适量信息信息量过少成本过高无从决策成本——收益分析一、什么是决策信息量过多目前十八页\总数八十页\编于十九点（四）决策的特点

（1）目标性。（2）可行性。（3）选择性。（4）满意性（5）过程性。（6）动态性。概括地说，组织中进行的决策具有下述几个主要特点：一、什么是决策目前十九页\总数八十页\编于十九点管理故事：跑的比你快有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个人就在森林深处碰到了一只大黑熊。这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋带，另一个人却惊慌无助地问：“你现在绑鞋带有什么用,你能跑得比熊快吗？”那个绑鞋带的人冷静的说：“我知道跑不过熊,但只要跑得比你快就好了”

——关键时候目标明确1.目标性一、什么是决策目前二十页\总数八十页\编于十九点2.可行性一群老鼠召开会议，想找出一种最好的法子，好使它们在大敌猫儿到来之前，大家能有个准备。在许多提议中，它们认为最好的方法是系一个铃铛在猫的脖子上，那么猫来到的时候，老鼠们一听到铃声，就可以迅速地躲到洞里。但是当进一步讨论派谁去把铃铛系在猫脖子上的时候，顿时鸦雀无声，没有一只老鼠敢去做这件事情。

一、什么是决策目前二十一页\总数八十页\编于十九点3.选择性决策的基本含义是抉择，如果只有一种选择方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不上所谓的“最佳”。“如果只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的”。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性的要求4.满意性目前二十二页\总数八十页\编于十九点决策的过程性和动态性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：1.找出制定决策的理由；2.找到可能的行动方案；3.对诸行动方案进行评价和抉择；4.对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。一、什么是决策目前二十三页\总数八十页\编于十九点（五）决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理一、什么是决策目前二十四页\总数八十页\编于十九点二、决策的类型二、决策的类型目前二十五页\总数八十页\编于十九点决策的类型分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、战术决策、业务决策重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策需要解决的问题初始决策、追踪决策主体个人决策、群体决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策按主体制定层次高层决策、中层决策、基层决策二、决策的类型目前二十六页\总数八十页\编于十九点三、决策的程序三、决策的程序目前二十七页\总数八十页\编于十九点

识别问题

给标准分配权重拟定方案(尽可能多）

分析方案

选择方案

实施方案

评价决策效果

确定决策标准三、决策的程序决不能在没有选择的情况下，作出重大决策

——李·艾柯卡好经不要让歪嘴和尚念坏了！当可选方案只有一个时，它往往不是最好的方案！！放弃也是一个好方案！决策的正确与否要以实施的结果来判别

建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策

学会处理错误决策承认。要有勇气承认客观事实。检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误调整或改正。最终使决策趋于完善。目前二十八页\总数八十页\编于十九点问题的识别决策标准的建立标准权重的分配价格牌子和型号售后服务可靠性维修记录牌子和型号售后服务可靠性维修记录价格108642我的销售人员需要电脑.三、决策的程序目前二十九页\总数八十页\编于十九点拟订多个方案Dell

LenovoHP神舟分析各个方案Lenovo

HP神舟选择一个方案实施选择的方案评价决策效果LenovoDell价格牌子和型号担保和支持可靠性维修记录三、决策的程序目前三十页\总数八十页\编于十九点例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。评价标准重要性（权重）价格5性能3舒适性1价格性能舒适性得分A型105368B型66957C型88569三、决策的程序目前三十一页\总数八十页\编于十九点评价决策效果问题还未消除吗抓对了问题吗所有的方案都评估了吗选择正确的方案了吗得到有效的实施了吗三、决策的程序目前三十二页\总数八十页\编于十九点四、决策的影响因素四、决策的影响因素目前三十三页\总数八十页\编于十九点决策的影响因素环境因素环境发展趋势环境的稳定性市场结构买卖双方市场地位组织自身组织文化组织的信息化程度组织对环境应变力决策问题的性质决策问题的紧迫性决策问题的重要性决策主体对待风险的态度决策者的能力决策者的价值观决策群体关系融洽度四、决策的影响因素目前三十四页\总数八十页\编于十九点发生概率大小机会影响程度强弱环境机会矩阵123564（一）环境因素1、环境发展趋势四、决策的影响因素—环境因素目前三十五页\总数八十页\编于十九点发生概率大小威胁影响程度强弱环境威胁矩阵78910131211四、决策的影响因素—环境因素目前三十六页\总数八十页\编于十九点企业一定要抓住机会，避开威胁；应创造机会，变害为利。四、决策的影响因素—环境因素目前三十七页\总数八十页\编于十九点稳定环境变化剧烈的环境◆可做长期决策；◆可做重复决策；◆由组织中的基层管理者进行；◆决策具有紧迫性或是新决策；◆是关于活动方向、内容与形式的及时决策或调整；◆一般有组织的高层管理者进行；

环境的稳定性2四、决策的影响因素—环境因素目前三十八页\总数八十页\编于十九点3、市场结构决策重点垄断市场竞争剧烈市场经营思想◆研发新产品◆完善营销网络◆关注对手并做出反应◆改善生产条件◆扩大生产规模◆降低成本

以生产为导向以市场为导向四、决策的影响因素—环境因素目前三十九页\总数八十页\编于十九点4、买卖双方在市场中的地位

卖方市场买方市场决策的出发点是根据自己能力与条件如何组织生产（主动地位）。“以产定销”“以销定产”根据市场上的需要安排生产活动（被动地位）。四、决策的影响因素—环境因素目前四十页\总数八十页\编于十九点组织文化——影响决策者的价值观组织信息化程度——影响决策效率●保守文化——倾向于维持现状；●进取文化——欢迎变化，敢于创新●息化程度高—及时做出高质量的决策●信息化程度低——决策质量低、滞后于环境的变化；对环境的应变模式——影响发展的机会

（二）组织自身因素四、决策的影响因素—组织自身目前四十一页\总数八十页\编于十九点决策对速度的要求大于对质量的要求决策对质量的要求大于对速度的要求时间敏感型决策知识敏感型决策问题不紧迫问题紧迫1问题的紧迫性（三）决策问题的性质四、决策的影响因素—决策问题的性质目前四十二页\总数八十页\编于十九点2、问题的重要性重要问题不重要问题●由高层做出决策（重视）●由群体决策（质量）●要慎重决策（避免急躁）●由中基层决策或个人决策四、决策的影响因素—决策问题的性质目前四十三页\总数八十页\编于十九点（四）决策主体因素●过去的决策：●个人能力:认识问题能力、获取信息能力、沟通能力、组织能力等●个人价值观影响决策者对问题或事物描述的判断●决策群体关系影响决策方案的通过和决策成本●决策者对待风险的态度：风险爱好者风险厌恶者风险中立者四、决策的影响因素—决策主体因素目前四十四页\总数八十页\编于十九点信息加工处理过程思考型（F型）感知型（T型）信息搜集过程检测型（S型）洞察型（N型）ST型：条理型风格—用数学、统计进行严格的逻辑分析。NT型：思索型风格—强调分析全面性，关心随机因素影响，重视来胧去脉。SF型：判断型风格—关心人际，以事实为依据。NF型：协调型风格—强调价值标准是决策的关键，依据经验决策。四、决策的影响因素—决策主体因素决策者对信息的搜集与加工处理不同，其决策风格不一样。目前四十五页\总数八十页\编于十九点个性情势（任务和环境）思考行动任务导向社会导向分析型风格理念型风格指令型风格行动型风格个人的决策风格四、决策的影响因素—决策主体因素目前四十六页\总数八十页\编于十九点概率的大小影响决策者对风险的态度：例如：投掷硬币A正面朝上得400元，概率是0.6反面朝上输200元，概率是0.4期望利润=400×0.6+（-200）×0.4=160元踊跃参加B正面朝上得400元，概率是0.4反面朝上输200元，概率是0.6期望利润=400×0.4+（-200）×0.6=40元犹豫不决C期望利润=400×0.2+（-200）×0.8=-60元正面朝上得400元，概率是0.2反面朝上输200元，概率是0.8一定不参加四、决策的影响因素目前四十七页\总数八十页\编于十九点五、决策的方法五、决策的方法目前四十八页\总数八十页\编于十九点（一）定性决策方法◆头脑风暴法◆认知冲突法◆征询法◆电子头脑风暴法◆方案前提分析法五、决策的方法—定性决策方法目前四十九页\总数八十页\编于十九点1.头脑风暴法头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。一般邀请五至十二人，时间在一个小时左右。主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲言，形成思想和热情的风暴；最后，形成创意、决策意向，或方案。其主要规则为：⑴放开思路，自由鸣放；⑵不相互批评，不要争论；⑶倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；⑷激励相互启发、联想、综合与完善。五、决策的方法—定性决策方法目前五十页\总数八十页\编于十九点现学现用用一分钟时间，说出你最理想的教学或学习形式（突破现有以课堂教学为主的形式，可放开思路，大胆设想）。小群：我认为……小超：我主张……五、决策的方法—定性决策方法目前五十一页\总数八十页\编于十九点2.认知冲突法认知冲突法。这种方法与头脑风暴法的规则正相反。它要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定，并鼓励争论，以求在不同意见与方案的冲突、争论中辨明是非，发现各种方案的缺陷，逐步趋于一致。这种方法主要用于对已有方案的深入分析、评价与选择。五、决策的方法—定性决策方法目前五十二页\总数八十页\编于十九点3.征询法征询法。征询法是指要求被征询意见的人，事先不接触、事后接触的一种决策方法。将被征询意见的人编成组。开始时，在不接触、不产生相互影响的条件下，让他们分别用书面方式提问题，提建议，或回答所提问题；然后，由组织者将每个人的书面材料整理成汇编材料发给每个参与者，公布时只有汇编的各种意见，并无具体人名；每个参与者可以针对汇编的各种意见毫无顾虑地发表意见，并修订自己的意见；可以将大家的意见再进行汇编与反馈，进行多轮；最后，把大家趋于一致的成熟意见集中起来，做出决策。五、决策的方法—定性决策方法目前五十三页\总数八十页\编于十九点4.电子头脑风暴法电子头脑风暴法是运用电子或电脑支持的数据处理手段辅助完成集体决策的方法。这是头脑风暴法的一种发展形式。这种方法有其独特的优势：一是可以利用电脑终端，对自己的意见作更为系统、完善的表达，包括数据、图表、模型等多种辅助形式；二是可以解决异地沟通上的问题，参与者可不聚到同一地点，甚至在家中也可进行；三是由于借助电脑这种不面对面的媒体，就有利于克服由于面对面发表不同意见或遭到拒绝而造成的思想障碍，更便于创造无拘无束、畅所欲言的活泼氛围与环境。五、决策的方法—定性决策方法目前五十四页\总数八十页\编于十九点5.方案前提分析法有些决策的问题，如何进行决策主要取决于其方案的前提假设条件。方案是否正确，关键看它的前提假设是否成立。采用这种方法时，组织者让与会者只分析讨论方案的前提能否成立，据此判定决策方案。五、决策的方法—定性决策方法目前五十五页\总数八十页\编于十九点（二）定量决策方法◆盈亏平衡点产量(销量)法、销售额法◆决策树法◆不确定型决策的准则

五、决策的方法—定量决策方法目前五十六页\总数八十页\编于十九点1.盈亏平衡分析法●盈亏平衡分析的基本模型。●盈亏平衡点产量(销量)法。●盈亏平衡点销售额法。五、决策的方法—定性决策方法目前五十七页\总数八十页\编于十九点（1）盈亏平衡分析的基本模型它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的一种分析模型。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。

五、决策的方法—定性决策方法目前五十八页\总数八十页\编于十九点

盈亏平衡分析基本模型图平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额图2-5盈亏平衡分析基本模型图亏损

五、决策的方法—定性决策方法目前五十九页\总数八十页\编于十九点（2）盈亏平衡点产量(销量)法即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：

五、决策的方法—定性决策方法目前六十页\总数八十页\编于十九点盈亏平衡点产量(销量)法_例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

五、决策的方法—定性决策方法目前六十一页\总数八十页\编于十九点

(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?

目前六十二页\总数八十页\编于十九点（3）盈亏平衡点销售额法

即以盈亏平衡点销额作为依据进行分析的方法。其基本公式为：五、决策的方法—定性决策方法目前六十三页\总数八十页\编于十九点盈亏平衡点销售额法说明R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：五、决策的方法—定性决策方法目前六十四页\总数八十页\编于十九点来——试一试！某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？

五、决策的方法—定性决策方法目前六十五页\总数八十页\编于十九点2、决策树法

在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。●决策树法的涵义。●决策树分析法的基本步骤。五、决策的方法—定性决策方法目前六十六页\总数八十页\编于十九点（1）决策树法的涵义决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

五、决策的方法—定性决策方法目前六十七页\总数八十页\编于十九点（2）决策树分析法的基本步骤

1)从左向右画出决策树图形3)选择最佳方案。2)计算各种方案的期望值。五、决策的方法—定性决策方法目前六十八页\总数八十页\编于十九点结合实例介绍方法的运用例：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如表2-2所示。五、决策的方法—定性决策方法目前六十九页\总数八十页\编于十九点决策树法应用决策树法的基本模型五、决策的方法—定性决策方法目前七十页\总数八十页\编于十九点套用俗语，决策树分类的思想类似于找对象。现想象一个女孩的母亲要给这个女孩介绍男朋友，于是有了下面的对话：

女儿：多大年纪了？

母亲：26。

女儿：长的帅不帅？

母亲：挺帅的。

女儿：收入高不？

母亲：不算很高，中等情况。

女儿：是公务员不？

母亲：是，在税务局上班呢。

女儿：那好，我去见见。

这个女孩的决策过程就是典型的分类树决策。相当于通过年龄、长相、收入和是否公务员对将男人分为两个类别：见和不见。假设这个女孩对男人的要求是：30岁以下、长相中等以上并且是高收入者或中等以上收入的公务员，那么这个可以用下图表示女孩的决策逻辑：

目前七十一页\总数八十页\编于十九点目前七十二页\总数八十页\编于十九点计算各种状态下的期望值

大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)五、决策的方法—定性决策方法目前七十三页\总数八十页\编于十九点选择最佳方案

将各方案的期望值标在各个方案结点上；然后，比较各方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案。并把最佳方案的期望值写到决策结点方框的上面。同时剪去(用“//”表示)其他方案枝。此例中，大批量生产期望值最大(60万元)，故选中该方案