现代组织职位评价理念、技术与案例

现代组织

职位评价

－－理念、技术与案例彭剑锋第一页，共一百五十七页。第一章职位评价的框架1.职位评价运行十大误区1.1科学性与倾向性的平衡1.2迷失战略方向1.3组织变化的冲击1.4绝对论与相对论1.5复杂与简单1.6政治逻辑1.7企业与市场的冲突1.8职位分析与职位评价脱节1.9一种体系还是多种体系1.10多种体系之间的一致性问题2.职位评价的界定2.1历史于发展2.2构成职位评价的要素2.3职位评价流程2.4现实技术2.5未来的影响因素2.6职位评价的意义

总序前言目录第二页，共一百五十七页。

第二章职位评价的技术1.基本技术2.分级法2.1基本内涵2.2一般程序2.3卡片法2.4纸板法2.5配对比较排列法2.6轮流排序2.7分级法评价3.分类法3.1基本内涵3.2一般程序3.3自主时间段法3.4决策带法3.5问题解决薪酬因素法3.6分类法评价4.要素计点法4.1基本内涵4.2一般程序4.3评价指标的选取4.4指标等级定义4.5指标权数表4.6评价的最后结果目录第三页，共一百五十七页。4.7要素计点法评价5.因素比较法5.1基本内涵5.2一般程序5.3评价项目支付率的分配表5.4职位支付表5.5因素比较法的评价6.多元回归法6.1基本内涵6.2基本过程6.3多元回归模型开发6.4多元回归法评价第三章职位评价应用1.FES评价方法1.1要素1要求的知识1.2要素2监督控制1.3要素3指导方针1.4要素4复杂性1.5要素5范围和影响1.6要素6人员交往1.7要素7交往目的1.8要素8体能要求1.9要素9工作环境2.运用FES评价工作2.1基本程序2.2基准职位要素评价举例2.3人事配备办事员（打字）要素评价举例目录第四页，共一百五十七页。2.4评价程序设计分析员主管的工作3.FES质量检查及模式4.“疼痛大拇指”的评价第四章常用评价要素1.总体结构2.通用要素2.1决策能力2.2工作协调2.3学历要求2.4工作经验2.5负责范围2.6工作环境2.7工作关联性3.共用要素3.1创造性3.2知识多样性3.3风险控制3.4成本控制3.5体力消耗3.6熟练期3.7工作时间特征3.8工作紧张程度4.专用要素4.1人员管理4.2管理技能4.3工作不确定性4.4专业难度4.5危险性4.6职业病目录第五页，共一百五十七页。4.7工作均衡性4.8人际关系4.9语言表达1.基本内涵2.整体结构3.要素指标体系3.1企业影响3.2监督管理3.3职责范围3.4沟通技巧3.5任职资格3.6解决问题的难度3.7工作特征4.赋分方法第五章和君创业职位评价模型第六页，共一百五十七页。总序总序1993年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓，10年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面：一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。10年前，中国经济管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身心疲惫之时。二是由于当时编写《现代管理制度·程序·方法范例全集》的缘故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在，因而从1994年起，我与包政等几位中国人民大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到《新奥企业纲领》，从《TCL以速度抗击规模》到《天音通讯ARS战略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近10年时间。回首10年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。这10年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的发展有所贡献，加上10年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的激情和冲动。第七页，共一百五十七页。总序这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们力图体现以下几个特点：第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍，基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针对性和可操作性。第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接点。第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化，形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。第八页，共一百五十七页。总序第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一定会持续地努力去做。中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋2002年11月第九页，共一百五十七页。第一章第一章职位评价框架一、职位评价的十大焦点如果您刚刚接触职位评价，您可以跳过本部分，先从第一章第二部分看起，当您看完全书后再来回味我们这里提出的十大焦点。如果您已经对职位评价很了解，并且能够运用相关方法进行评价的话，您应该仔细玩味这十大焦点，因为他是和君创业咨询公司在多年咨询工作中智慧的结晶，这是结合了国内外几十家知名企业的职位评价实践，总结出的关于职位评价的关键点、问题点和误区点，它将会促进您深刻的体验职位评价的内涵和方法。焦点1科学性与倾向性的平衡职位评价技术是一种相对完整和封闭的管理技术，但是在企业的实际运用我们又强调突出组织的价值观与倾向性，导致在不少企业推行职位评价时，在科学性和倾向性之间的平衡把握中出现一定的误区。不少人力资源管理者过重看待企业的可操作性，而外部咨询专家同样过多强调方案本身的完整性，二者之间的协调存在一定的落差。1、整体方案的选择上考虑企业的已有文化，比如适用一维方案，还是二维的方案，甚至多维的方案；2、固有的职位评价技术中，总体的原则和框架保有，因为整体的技术框架是经过无数次理论和实际研究得出的，具有相当的普遍性，尤其是在管理职位的评价，通用性比较强，方案的适用性比较高；

处理原则：第十页，共一百五十七页。第一章3、企业的现实因素可以在评价因素的相对排序（权重的选择），在有些方案中可以涉及评价指标的选择，当然在评价程序上，更可以保留企业和组织的风格。焦点2迷失战略方向大量的企业实际管理人员和专业咨询公司设计职位评价流程和技术方案的时候，一般考虑重点在于职位本身的特征，以及部分企业的行业信息等等，局限在点的层面上，基本的管理理念是职位评价方案是一个一成不变的技术，我们认为，职位评价也需要与时俱进，需要结合企业的战略方向进行不断的升级和改进，建立职位评价的动态管理系统，才能及时反映企业在战略的重点和变化，而不仅仅是在绩效管理领域。处理原则：1、在方案的设计过程中，把战略因素加进来，比如在初次选择方案的过程中，思考企业本阶段的业务发展思路，对完善职位评价方案非常有效；2、对战略的正确评估有利于准确看待企业的内部几大系统之间的关系，比如如何看待业务部门和职能管理部门。细化分析，还可以分析职能部门内部各个领域之间的程序，比如人力资源与财务管理之间的关系，只有通过战略的思考和定位，才能获得不同领域之间的比较。在建立了领域之间的比较关系之后，对于我们评定大量职位的价值非常有意义。比如主管级别相同，人力资源经理与财务管理经理，在职位价值的差异，只有通过战略和组织的导向才能有效的甄别，才能有说服力。第十一页，共一百五十七页。第一章焦点3组织变化的冲击在一个不断变革的时期，战略的调整、业务流程的改进都导致组织的不稳定性非常突出，组织结构、职位分布以及职位的内涵和外延的变化都会导致职位评价的失效。在不少创新性企业中，存在大量的跨职能的团队的职位，对其的职责界定以及职位评价都存在一定的困难。国外人力资源管理学者和企业已经有一种倾向：抛弃职位说明书，同时也就抛弃了职位评价。在这种情况下，职位评价系统需要建立扩容机制，解决组织的新变化问题。处理原则：1、同时，我们可以在技术层面对职位评价体系进行扩容，将素质的评价统一在职位评价地体系之中。目前在国际国内的管理界，和君创业通过理论与实践的探索，建立了以能力为基础的人力资源管理系统，创造性地完成了国内企业的任职资格体系，很好地解决了组织变革中的薪酬问题。2、职位评价系统最终是为薪酬服务的，决定薪酬中相对固定的部分，并且对浮动部分的基数产生很大的影响。但是职位评价以及因此而建立的薪酬系统并不能完全覆盖企业的全体员工，我们建议在企业内部建立多重的薪酬体系，积极引入其他机制，比如完全的市场机制来决定薪酬，或者业绩决定等等；第十二页，共一百五十七页。第一章焦点4绝对论和相对论在对企业进行咨询的历程中，不少企业的经营者以及各层级的管理者往往有一个信念：通过职位评价体系获得职位对企业的量化价值，这一价值是一个绝对的价值，尤其是在企业选择要素计点法来评价的时候，似乎每个职位都有一个明确的数值来体现职位的价值量，这些量化的数值直接对应后续的薪酬。由此而产生了不少问题，涉及到一个如何看待职位评价的问题，是绝对论还是相对论的问题。处理原则：职位评价的早期办法，比如配对比较法等等，主要是直接对职位进行比较，没有任何的歧义，但是技术和方法不断演变，尤其是向定量化、细微化方向发展的时候。其实，不管是何种职位评价方法都是对职位评价的排序，都是相对的，不存在绝对的价值。要素计点法之所以存在一定的误解是因素本身技术方法比较复杂。相对价值类似绝对职位信息外在尺度职位相对外在尺度的得分得分的相对排序第十三页，共一百五十七页。第一章焦点5复杂与简单企业在选择职位评价方案的时候，往往面对的多个技术，尤其是复杂的方案和简单的方案之间的选择，不少管理人员觉得过于简单的方案没有说服力，似乎每个人都懂的方案必然不能有技术性。同时复杂的方案可能解决说服力的问题。在国际主流企业中，对待职位评价方案，大约50％的企业适用一维的简单技术方法，50％适用比较复杂的多维和多重评价体系，就有效性而言，目前，管理学界也没有研究定论。处理原则：1、管理研究没有定论，但是我们在实际的管理咨询中有一定的体会，在中国的企业中，职位评价作为内部人力资源管理重要举措，涉及内部利益的再次分配问题，对企业内部原有的利益逻辑有比较大的冲击，因此改革方案的完备性和说服力要求非常高，不少企业推行职位评价失败主要就是由于方案本身的难度选择问题。2、方案的科学性是员工感受到的科学性，结合中国的企业文化，只有建立起复杂的、有相当技术难度的方案才能让员工拥有这样的科学性，才能建立所谓的技术权威性，才能体现职位评价本身的优越性，内部改革也才能推行；第十四页，共一百五十七页。焦点6政治逻辑职位评价是针对职位开展的管理活动，但是职位的任职者在一段时间内是与职位相联系的，尤其是中国的国有企业，官本位指的就是一种职位的本位。所以在企业和组织进行职位评价的过程中，完全把职位和人分开是不现实的，但是推行职务评价过程中，出现了浓厚的政治逻辑，针对任职者的特征进行职位评价的现象相当普遍。处理原则：1、职位的本身信息是一个稳定的系统，但是任职者对职位属性（比如工作内容）有时会产生较大的影响，我们经常发现不同的任职者的理解不同，导致职位实际履行的工作内容差异比较大，所以我们在考虑不同任职者因素时，可以参考已经内化为职位属性的那一部分，比如某一任职者对职位的工作职责有新的阐释，这种新的因素在职位评价中可以被考虑进来，成为职位评价的重要信息；2、当前任职者的表外信息（比如履历、学历）等不能被考虑，尤其在企业内部，任职者的政治力量往往成为职位评价的重要因素，甚至发挥决定性的作用，这种倾斜会导致职位评价成为企业内部政治明晰化的结果，只是用一种似乎科学的手段来达成主观的目的。第一章第十五页，共一百五十七页。第一章焦点7企业与市场的冲突企业推行职位评价目的在于建立一种机制来对组织的职位进行了排序，形成了企业自己的价值逻辑，但是这种独特的逻辑绝对不是封闭的和孤立的，企业尤其外部的环境，同样价值逻辑也会受到外部的影响，其中最大的就是外部劳动力市场的逻辑顺序，两者之间经常出现冲突。管理现实中，某些职位在企业内部价值排序比较低，但是外部劳动力市场上，由于紧缺性等因素，排序比较高，那么出现某些职位留不住人就很容易理解了。处理原则：1、企业职位评价形成的价值排序是符合组织现实的，支持组织战略的，在当前外部劳动力市场不完善的情况下（比如流动机制不健全，行业和国家劳动力市场割裂），企业的逻辑要更适用于处理这类问题；2、外部市场因素可以在技术层面上有所调整，高极端的人才可以突破职位评价的“天花板”，用谈判工资的形式来处理；3、职位评价系统本身也可以随着外部环境的改变而调整，比如选择因素、因素权重等等，保持评价的更新和升级。第十六页，共一百五十七页。第一章焦点8职位分析与职位评价脱节目前，无论是企业实际人力资源管理者，还是外部的咨询顾问，在推行职位评价时，一般先从职位分析开始（某些方案也可能跳过职位分析，企业内部推行可能已经对职位信息比较熟悉），但是普遍存在的问题是职位分析如何与职位评价做对接，经常出现两者之间脱节的现象，这对于建立一个系统完整的人力资源管理是不利的。处理原则：建议“信息桥”，保证职位分析到职位评价的技术过渡，这种“信息桥”包括一套完整的技术，可以认为是职位的简评估，我们希望能够突破原有的整体印象在用于职位评价的思路，直接在职位分析板块和评价因素之间建立联系。职位分析板块信息1职位分析板块信息2职位分析板块信息3职位分析板块信息4职位的整体印象评价因素1评价因素2评价因素3评价因素4信息桥第十七页，共一百五十七页。第一章焦点9一种体系还是多种体系在企业推行职位评价的过程中，进程发现职位特征的差别性很大，比如营销职位与研发职位，那么使用一种体系，一个尺度是否能够完全体现职位的价值呢，某些职位的部分价值由于在现有因素上不能体现而被低估，这种情况是可能的。根据这种情况，是否有必要建立多重的体系，针对不同职位类别进行职位评价？处理原则：1、如果职位特征差别不太的时候，可以选择一种体系；2、职位差别比较大时，选择一种体系比多重体系更有说服力和科学性。职位评价本身是一种相对价值的排序，不存在职位决定的价值量的问题，用同一种尺度应对所有职位本身体现就是一种公平，即使出现部分职位所谓价值低估，那也是一种折中；3、如果需要根本性解决这一问题，可以考虑建立多重的薪酬体系，比如营销人员的薪酬不是根据职位贡献计算的，研发人员也有自己独特的薪酬体系，那么就不存在职位差别的问题。第十八页，共一百五十七页。第一章焦点10多重体系之间的一致性不少企业人力资源管理非常深入，针对企业内部不同的职位特征，建立了不同的职位评价系统，也选择了不同的薪酬体系，但是在这一过程中，新的问题出现了，如何保证多种体系之间的一致性，保证体系的公平性，因为企业内部价值排序如果存在几种尺度，那么可能出现尺度标准的不一致的问题。处理原则：1、尺度的平衡，或者说企业内部不同类别职位的价值比较问题在国外是由外部劳动力市场来处理的，比如市场行为认定人力资源类别比事务类别人员价值高，那么在企业内部要求遵守这一原则；2、在中国，缺乏有效的外部市场机制，而且企业与外部市场之间的沟通渠道也不是很畅通，所以没有外部市场的调节机制，只能是内部逻辑来代替；3、目前可能的处理原则：在对职位进行评价之前，首先根据企业战略和发展对职位类别进行评价，再到类别内部进行评价，分二次来保证公平性；4、我们建议选择一种体系，尤其是再决定基本薪酬的职位评价。第十九页，共一百五十七页。第一章二、职位评价的界定

历史与发展1838年，美国联邦政府公务员要求对所有政府部门及其下属机构的工作进行调查，以保证承担相似责任与具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平。美国参议院决定，开展职位分类的管理活动职。从而务分类作为一种职位评价方法开始在美国政府机构广泛应用，不久扩大到整个公共服务系统。1911年，费雷德里克·泰勒的《科学管理理论》一书诞生，现代管理理论逐渐成为主流。人们对科学管理浓厚的兴趣促成了职位评价体系的发展，直到1922年，职务分类技术在经过卡内基理工大学修改提炼后被应用到私人企业中。其后的几十年里，随着企业的增加，行业工会的发展壮大，以及工业技术的变革，职位评价技术深入发展，职务比较技术与要素计点技术被相继开发出。今天，大量的职位评价方法在使用之中，其中大部分方法是由专业公司开发并通过商业运作推向市场的。另外，一些大型企业也开发出了自己的方法。基本内涵职位评价是用正式的方法和系统的程序来评价职位对于组织的相对价值。职位评价有两个基本的目标：第二十页，共一百五十七页。第一章l、比较职位，决定这些职位在其职类中的相对价值水平。这对于人员晋升、职业生涯规划、和人员开发有着重要的意义。2、比较不同职类中的职位，即比较职类一中职位X与职类二中职位Y的相对价值。若职位A的相对价值高于B，且职位B高于职位C，则职位A的相对价值也高于职位C。在同一个工作系列和同一个职类内对工作排序相对比较容易，在不同职类间比较工作就相对复杂得多。职位评价不仅要找到某一职类内全部工作的排序，还要找到不同职类间不同职位的相对价值大小。职位评价通过将所有职位进行排序来达到这两个基本目标。由上述基本目标可以得到职位评价的具体目标为：1、为建立客观合理的工资结构提供基础2、纠正由于个人关系、员工压力、机会、组织习惯等带来的不公平工资。3、为处在不断变化环境中的工作提供职位排序的方法。4、提供诉讼程序，处理员工的抱怨，降低员工对报酬的不满意度。5、为人员晋升准备信息。6、为工资决策和工资谈判准备基本信息。可以从两个方面来看待职位评价，（1）测量（2）市场。第一个方面是从心理学和行为学的角度来看的，它将职位评价看作是对工作内容和贡献的测量与比较问题，以找到它们对于组织的相对价值，侧重于客观、公正、严格遵照评价方法和评价程序。第二个方面是从经济的角度来看，工资作为劳动力的价格是应当由劳动力市场的供求情况来决定的。供过于求的时候劳动力价格低，供不应求的时候劳动力价格高，侧重于进行市场薪资调查以决定工资政策。第二十一页，共一百五十七页。第一章职位评价就是要在这两者之间找到平衡。不合理的工资差异会带来矛盾，职位评价的存在就是为了解决这样的矛盾，它通过一系列弹性的规则和程序来构造适当的工作差异，维持合理的职位等级。由于客观严格的测量方法缺少弹性，企业比较倾向于采用委员会的评价形式和较简单的传统的职位评价方法。构成要素通常，职位评价要包括以下要素：1、一个合适的职位评价方法。2、根据此方法的要求对各项工作进行定义和评价，制定基准工资。3、一个能够清楚描述整个职位评价过程的程序。4、贯穿整个过程的直接沟通。理解与参与可以增强员工对职位评价的信心，而缺少沟通讲会使工作阻碍重重，且弊大于利。流程界定职位评价是薪酬确定的中间环节，从工作分析到工作评价再到薪酬确定正是一个从投入到控制到产出的系统过程。通过工作分析确定职位的特征信息，依据职位的特征信息进行职位评价，确保职位是有价值的，价值是相对的，进而得到职位序列和薪酬标准，以此作为薪酬确定的基础（参见下图）。第二十二页，共一百五十七页。第一章工作分析职位特征信息投入控制产出职位评价职位是有价值的价值是相对的职位序列薪酬标准运用系统的工具和方法来决定组织中各项工作的相对重要性，并根据每项各种的不同要求为之建立起合理的报酬标准。第二十三页，共一百五十七页。第一章职位评价的流程工作确定目标设计程序沟通明确组织特点评价工作职务描述给工作排序

职位评价可以由组织内的有关人员来做，也可以交给外部专家，或者由组织成员和外部咨询专家一同组成的评价委员会来负责，但无论以何种方式进行，职位评价整个过程的成功与否，在很大程度上取决于参与人员客观冷静的判断。更重要的是，职位评价是一个系统的过程，以工作分析为基础，以工资结构、薪酬制度为目的，要以系统的观点对待职位评价，使之与两端紧密衔接.。据此，我们把职位评价整个过程分为若干个步骤（见右图）在开展职位评价工作时可以参考这一流程进行。第二十四页，共一百五十七页。第一章（1）组织与工作：工作是构成组织的基本要素。不同的部门，不同的职位不能赋予重复的职责或同等的权力，这种一致性是衡量和比较工作相对价值的前提。（2）确定目标：职务说明书是职位评价的基础。设计工作分析与职务说明书时可以有很多种取向，可以基于薪酬，可以基于招募和甄选，或是基于培训开发、组织分析、绩效考核等等，而通常情况下我们进行职位评价的目的是为了建立合理的薪酬制度。这就需要在开展工作分析和编写职务说明书时预先确立好目标，以便于在随后的职位评价阶段进行相应调整，使之更好地起到支持作用。（3）设计程序：职位评价的程序主要关注两个问题： 1职位评价体系的建立 2职位评价体系建立之后的诉讼问题。根据组织规模的大小和组织自身特点，程序可以相应简化或详细，基本上应包括：设计并完成调查问卷，访谈任职者，编写职位说明书，评价工作，和建立有效的诉讼途径。出于各种原因，员工很少会在工作分析阶段提出异议，而通常是在得知最后结果时发表意见，这就需要建立起合理有效的诉讼途径，让员工有机会反映自己对职位描述和职位等级的想法，从而改进方案并提高员工满意度。（4）进行沟通：要想让员工对整个职位评价过程有一个正确的认识并积极合作，适当的教育和沟通在是不可缺少的。员工需要清楚地知道这样做的目的是什么？对某项行动或决定有意见时该找谁？沟通的最终目的就是要确保这些问题得到解决。沟通方式可以选择个别会面，或者发放编有清晰内容的小册子。其中可以考虑包含以下信息：解释为什么要进行职位评价（目标）简明介绍将会使用到的职位评价方法第二十五页，共一百五十七页。第一章解释如何填写调查问卷及其作用提供职位说明书模型说明职位评价的结果将会以何种方式反映到个人工资中去描述诉讼途径下列人员通常是需要进行沟通的主要对象：人力资源管理人员直线管理人员工会主要代表所要涉及的员工或团队职位评价项目的审查人员（5）明确组织特点：组织是一个复杂的系统，各项工作之间关系密切。在考察组织每项工作之前，最好先对整个系统有所了解，这包括组织的历史、现状、发展方向，组织战略，组织结构，关键产品和市场，生产流程，等等。（6）职务描述：职务说明书是职位评价的起点，是职位评价成功的关键。在这一阶段，可以对已有的职务说明书进行调整，让其支持职位评价，更好地服务于薪酬设计这一目的。任何有可能导致误解的内容都要进行修改，确保任职者、直属上级、和职位评价人员对职务说明书内容的正确理解。（7）评价工作：选择适当的方法进行职位评价。在本书第三章中详细介绍了现阶段一些常用的职位评价方法，对各方法的优缺点加以比较，并概括了企业选择方法时应考虑的原则。（8）给工作排序：这是整个职位评价流程的最后一个步骤。当所有有第二十六页，共一百五十七页。关人员都认为工作排序已基本上可以反映组织各项工作之间的相对价值时，就可以以此为基础设计工资结构和薪酬制度了。特殊情况下，某些职位的排序可能缺少合理性，建议这时候仔细检查职位评价流程，并将此职位与其紧邻职位进行比较，必要时对职位评价结果做出适当调整。第一章评价要素确定原则如何对职位进行比较是组织中的雇员和管理者都关心的问题。然而，为了能在组织中实现“同工同酬”的原则，有必要制定一些定义清晰的标准来作为比较的基础。因此，确定职位评价要素成为职位评价关键的一步。尽管大多数人已经认识到在职位评价中选择适当的评价要素的重要性，却很少见有关于要素选择的确定先例可供参考。这些问题可以通过系统地选择并构造恰当的职位评价要素来解决。调查表明不同的职位评价计划会使用不同的要素排列。在一项职位评价计划中通常应用5—10种要素，有必要事先确定应包括那些要素和排除那些要素。

大多数评价方法依赖评级委员会和任务组的判断来选择评价要素。然而，如果询问相关人员为什么选择这些标准，他们可能会难以给出清晰地解释。下面将从两个方面讨论这个问题：（1）构建反映职位评价相关方面的足够数量的要素群（2）从给定的要素群中选择要素。

为了系统地选择工作评价要素，需要相应的选择规则。一个选择规则定义了一个集合。把这个规则应用到要素的备选集中，我们就能确定哪些要素属于这个集合而哪些不属于。基于统计的和内容方面的考虑，我们将介绍两种选择规则，这些规则在工作评价中都是可行的。第二十七页，共一百五十七页。第一章1、统计选择原则工作评价的目的在于建立一个精确的、清晰的等级序列，这就需要选择出来的评价要素是可靠的，且这些要素要有足够的弹性，这样就不需要赋予它们不同的权重，要素间特定的相关关系使得职位等级既直观又特殊因而不需要使用不同的权重。可靠性是指测量工具的准确性，它是测量的基本原则。如果测量结果不随时间的推移而改变，不随人员的变化而变化，那么它就是客观可靠的。可量测性是指要素间要有一定的相互关系，这种关系使得测量成为可能。那么我们该如何选择具有可测量关系的要素呢，这要取决于数学的单调属性，这里我们把要素分为三组：单调的，多调的和非相关的，在单调性这组中的要素比较便于量测。

两个要素的单调相关关系是指一个要素的等级有上升（下降）趋势时，另一个要素的等级也上升（或下降）。例如，我们有知识和经验这两个要素等级的关系。表1显示出随着一个要素等级的增长，另一个要素的中值也增长了。我们从回归曲线中会更加清楚地看到这两个要素之间的关系属性。知识和经验的百分比回归图如图1。回归的模式几乎完全是一条直线，它说明随着经验等级的上升造成了平均知识等级的上升。相似的关系也存在于行动力和判断力、公众联络和表达能力、判断力和表达能力等要素中。正值单调关系：第二十八页，共一百五十七页。第一章表1图1高知识低低经验高第二十九页，共一百五十七页。第一章多调性关系：当一个要素的等级倾向于上升时，另一个或许没有下降，当另一些要素的等级增长到一个特定的点，关系发生了变化，一个要素等级的增长伴随着其它要素的下降，我们称要素间的这种关系为多调性关系。在手工灵巧性要素和经验要素中存在多调性关系。手工灵巧性和经验等级的回归曲线的形状如图2，是多调的。当经验上升到范围的中点时，手的灵巧性略微下降，而后它改变了它的趋势开始上升伴随着经验的进一步上升。这一类的关系也可以在冒险性和体力劳动这两个要素中发现。图2多调关系高灵巧性低低经验高第三十页，共一百五十七页。第一章无关性：当一个要素等级的分布和其他等级的所有范畴或多或少一样时，这些反应就是无关的。这种回归的形状具有直的水平线（图3说明了这三种关系）。这些关系可以在工作环境和其他要素之间发现。图3无关性高要素1低低要素2高区分这三种关系对于职位评价具有特殊的意义。单调性的要素可以代表任务水平的要求。当我们从低水平的工作上升到更高一些时，这些要求随之增长，并且其中一个要求的增长往往伴随着其他要求的增长。相对于普通助理的工作，监督者的工作通常要求更多的知识，直觉，行动力、判断力、表达力和更多的与他人进行沟通的能力。直觉的增长伴随着判断力的增长和表达能力的增长。多调性的要素例如冒险，手工灵巧性或者体能，相对于任务水平来说是多调的。低水平的工作如看门人、传信人等等，在这些要素上第三十一页，共一百五十七页。第一章是低分，中等水平的工作得到更高的分数。管理和更高水平的教授工作不必具有更多的体能或是手工灵巧性。多调性要素可能描述了同某些特定的职位序列的任务水平要求，例如在更复杂的制图术中，更高水平的手工灵巧性就是必须要求的。而在其他的工作流程中，在更低和更高的工作之间手的灵巧性水平或是类似要素可能会没有差异。多调性的要素在特定的工作流程中对于确定职位等级会很有用。这些要素如体力劳动或是冒险性可能会被考虑作为特殊的补偿。他们不适合与日常的工作流程或者职业组合中的工作进行比较。非相关性要素不适合用于职位排序，传统的要素分析程序早就认识到了这一点。如果某项要素和职位的各个方面没有联系，这项要素是不可能和职位排序有关，因而可以不计入考虑之列。在考虑了这三类的要素的关系后，可以推断出单调性相关要素最适合用于工作评估。通常，职位评价使用这些单调性要素。2、内容选择原则选择要素内容要基于三个原则：工作表现，层级差异，和代表性。（1）工作表现：职位评价是在评价与该职位有关的工作，只有那些能够描述工作任务的要素才能够作为评价要素。其它的因素，如对任职者本身的评价，任职者能力和性格特征的评价，或者对劳动力市场等外部因素的评价都无法作为职位评价的内容。（2）层级差异：给职位排序的时候，要用所有的评价要素对职位逐一做评价，每一个要素都要分为若干层次，这些层次是由高至低排列的。（3）代表性：对于特定的职业来说，某些要素可以决定职位的等级。如在打字员这个职业中从准确性和速度的高低就可以判断出职位第三十二页，共一百五十七页。第一章的高低；企业中普通职位对判断力和决策能力的要求较低，而高判断力高决策能力的职位通常是管理职位。这样，那些不具有可靠性的要素首先被剔除在职位评价要素之外，然后再从中剔除与工作表现不相关的要素，如教育这一要素具有可靠性，但是却与工作表现无关，不能作为职位评价的要素，最后找到具有代表性的要素并分层分级。现实技术非解析式的评价方法非解析式的方法将整个工作拿来进行比较，解析式的评价方法解析式的方法将工作分解成许多个因素，赋予每个因素一定的权重，量化成分数，然后对最后得分进行比较。多数组织会考虑外包给外部专业咨询公司或者职位评价专家来完成这一工作。虽然这并不意味着职位评价这项工作一定要由专业公司来做，但职位评价技术所需要的大量数学技巧和统计技术是行为科学所缺少的，而正是这些数学工具为确立制度提供了可靠的量化了的依据。同样，在工资结构设计方面，外部的专业公司也向企业提供了相当数量的专家能手。这些专家为企业的职位评价和工资结构设计可行方案，而人力资源管理者们多负责日常工作。第三十三页，共一百五十七页。价值和局限组织考虑是否引入职位评价计划的时候，应该充分考虑到职位评价的价值和局限性。1、职位评价的价值主要在于：（1）职位评价能够用系统的方法对职位进行比较，从而找到职位的相对价值排序，为建立公平合理的薪酬体系提供了基础。（2）可以解决现有的不公平现象，并预防出现新的不公平（3）为雇员与管理层之间的讨价还价提供了可依据的科学框架。讨价还价的内容可以从工资原则、总体的工资结构、工资水平、附加工资入手，而不再是空对空的讨论。（4）提供了处理员工抱怨的方法，正常情况下员工抱怨会在系统建成后逐渐减少。

未来的影响因素职位评价方法趋向于简单易懂，更加容易被理解和接受。组织更多的是根据自己的组织文化和需要选择可行方案，职位评价方法个性化。减少方法中由干扰因素而带来的结果上的差异，这是一个不断的试错过程。信息技术在职位评价过程中得到更多的应用。关注职位评价程序的公开性、合理性、以及如何对过程和结果进行有效沟通。第三十四页，共一百五十七页。第一章（5）新工作岗位的报酬标准可以由系统来决定，避免了组织成员产生不公平感的危险。（6）组织成员可以很容易地理解到如何才能在现有条件下获得更高的收入，知道选择何种工作可以获得更高的收入。2、职位评价也会带来一些问题。（1）为了使职位评价的结果可靠有效，应当引入适当的方法来减少职位评价人员的主观判断带来的影响。为了做到客观地设计计划和分析资料，评价人员需要对职位评价技术有深入的理解。（2）职位评价不可能决定全部薪酬。因而要将职位评价整和到一个大范围的薪酬决策中去。另外，为了使职位评价更加有效，要将其融入到整个人力资源管理系统中去，人力资源管理的其它行为如绩效考核、人员选择和人员培训等紧密对接。（3）拒绝执行职位评价结果的现象也有可能发生，这种拒绝来自多方面，企业高层和权利持有者担心可能会担心失去对组织的影响力，组织成员可能会担心他们的工作被排在后面从而自己被降级。在这些压力下维持新的工资结构会变得很困难，而且，来自各方面的压力会破坏平衡，引发新的不公平感。（4）职位评价和工资决策还要考虑到劳动力市场。劳动力市场处在不断的变化之中，这就引发了一系列的问题。劳动力市场供不应求，职位报酬较高；劳动力市场供过于求，职位报酬较低。如果某一个职位在劳动力市场供不应求的情况下得到了较高的报酬，那么当劳动力市场变化到供过于求的时候，它有没有可能降低报酬减少多余人员呢？对于处于不稳定的劳动力市场上的工资政策来说这是一个很大的问题。这就要求职位评价方法要有足够的弹性，以适应组织的动态变化，从而为不断变化的职位提供可靠有效评价的方法和依据。第三十五页，共一百五十七页。大多数公司都部分地把每项工作对组织的相对价值或重要性作为薪酬比率的基础。工作价值一般要通过诸如技能水平、努力、责任和工作条件之类的重要因素去评价或评定工作加以确定。职务分析所提供的信息被用作工作价值评价的基础。职务分析信息可能来自3个范畴：工作内容、工作背景和任职者的必要条件。工作内容指任职者的工作活动，即任职者在工作中实际做什么；工作背景指完成工作时的条件和这些工作对任职者的要求；工人对比要条件指成功地完成该工作所需要的工人资格。其中工作背景信息是确定薪酬比率所必须的职位评价分数的重要信息来源.。工作背景信息1。报道关系该工作在何处适合组织的层次系统2．

所受的监督该工作受到多么密切的监督3．

判断在确定该工作将要怎样加以完成时任职者拥有多少斟酌自由4．

职权在诸如雇佣、解雇、惩戒、预算制定和资本支出之类的事情上任职者拥有多少职权5．

个人接触任职者所要接触的人员的类型以及接触的性质6．

工作条件工作环境中导致不舒服或危险的因素。不舒服的因素包括诸如极端气候、通风不良和过度噪音之类的事情。危险包括诸如高处作业和接触有毒化学物质之类的事情。7．

生理要求工作使生理上有所负担，如需要奔跑、攀缘、爬行、长久站立、伸手、提举以及长久地用视力监督某个过程。8．

个人要求工作导致可能的压力，如竞争性的需求、持续被打断、难对付的顾客、单调乏味、冲突性或模糊不清的工作责任以及需要超时工作。职务分析对职位评价的要求第三十六页，共一百五十七页。职位评价中存在的主要问题使评分的主观性，这将导致评分的不准确和不可靠。要使主观性降到最低程度，评价工作所使用的评定量表必须被明确界定，并对评估者进行完整培训，使他们达到可以完全熟练地运用职位评价技术的程度。此外，必须给评价者提供完全、准确、最新的工作描述。职位评价判断必须准确和公正，因为每个员工所得到的薪酬都要受到它的影响。下表列出了为确保职位评价的准确性与公正性所应达到的标准：职位评价标准1．一致性职位评价应当在人员和时间上保持一致，这个标准也可称为可靠性。当两个人评价同一项工作得出的评分相似，或者一个人在两个不同场合得出的评分相似时，即达到了可靠性。2．避免偏见性评价过程中一定不能带有个人利益，不能含有政治考虑及个人偏见。做评价的人应当保持客观，才能避免存在试图过高评估本部门工作的倾向。3．更正性公司应提供修正不准确或过时评价的机制。管理部门应阶段性地复查并更新职位评价的结果。雇员应被允许复查对其工作的评价并有机会在不满意的情况下向指定机构或个人申述该评分。4．代表性所有受该过程影响的员工所关心的事物应具有代表性。5．

信息的准确性职位评价分数必须以准确的信息为基础，即进行评价工作的人员应该对所评估的工作十分了解职位评价标准第三十七页，共一百五十七页。第二章第二章职位评价的技术最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法（一）职位分级法：是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。（二）职位分类法：是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。（三）要素计点法：是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。（四）因素比较法：是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价项目等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其它职位时，只要与关键职位的各个项目进行比较，就可以得出各评价项目应得的货币价值。职位评价的基本技术可以从两个维度划分，根据所使用的分析方法可以分为定量的方法和定性的方法两类。其中，定性方法分为职位分在第一章我们介绍了职位评价的概念、内涵和历史发展，这一章我们将联系企业实践，阐述在企业中进行职位评价的几种基本技术方法。一、职位评价的基本技术第三十八页，共一百五十七页。第二章级法和分类法，主要是针对于工作间的比较，而不考虑具体的职位特征。定量法分为要素计点法和因素比较法。主要侧重于对职位特征的分析，详尽阐明职位评价项目及其等级定义，可以确定每个职位的评价分值，以此进行比较，属于定量的研究方法。根据所使用的比较方法也可以分为两类。即将工作与工作进行比较的方法和将工作与某些尺度进行比较的方法。其中，在因素比较法和分级法中，通过直接进行工作之间的比较来确定职位序列，属于直接工作比较法。在要素计点法和分类法中，将工作与某些尺度（如等级尺度和工资尺度）比较，以形成职位序列，属于工作尺度比较法。定量定性直接工作比较工作尺度比较因素比较法要素计点法分类法分级法第三十九页，共一百五十七页。（一）分级法的具体实施步骤如下：1、编写工作职位概要：系统的职位分级要求具备详细的工作职位概要及其分析资料。这是因为测评人员不可能一开始就熟悉各职位的工作任务，即使测评人员认为自己了解各职位情况，也应该首先仔细地阅读工作职位概要，才有可能最后把它们分成等级。工作职位概要一般包括：职位名称、工作任务和工作条件。2、选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。一些是管理部门推荐的，一些是员工代表，他们应该接受有关测评方法的培训，消除偏见，一些是员工代表，他们应该接受有关测评方法的培训，消除偏见，对各职位工作有一般性的了解。在一个大的组织机构中，选择这类人员比较困难。而且，在大的机构中，各部门内部较低层次的测评比较容易，一旦涉及部门之间工作职位的比较和评价，并把全部职位进行分级就困难一些。3、制定测评准则：测评人员也是在某职位任职的人员，必须克服因本职工作职位的选择和职位任职特点形成的偏见，对全部工作职位的测评有一个公正的态度。测评人员应选择一组测评项目，确定自始至终的程序。测评的项目可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作职位说明齐备，即可从中选择出测评的项目。第二章二、分级法工作职位概要选择测评人员确定测评准则进行职位分级形成职位序列第四十页，共一百五十七页。4、实施职位分级：进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸板法、配对比较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对比。5、形成职位序列：职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职位序列。由于分级法是一组测评人员相对独立地进行工作，所以，为了确定最终的职位等级顺序，就必须把各测评人员的测评结果综合到一起，根据综合分数进行比较。(二)几种常见的分级方法分级法它主要包括以下几种方法：卡片法。纸板法。配对比较排列表法。轮流排序法。卡片法是分级法中最简单却很有效的方法.。在这种方法中，评价者需要进行如下步骤:1、把每个要比较的工作名称分别写在一张卡片上，将所有卡片放在一起。2、从这些卡片中选取两张进行比较，选取两者中较好的。3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。4、再选择另一张卡片，将其与手中卡片比较，选择好一些的，将不好的放在新的一堆中。

配对比较排列表法轮流排序法卡片法纸板法卡片法：第二章第四十一页，共一百五十七页。5、如此下去，直到最开始的那一堆卡片都取完了。6、握在手中的卡片就是价值最高的职位。7、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位进行了分级。此外，还可以增加一个步骤，以消除评价者的主观偏见，那就是将整个程序再重复一遍。从第二步开始，职位评价者可以选择较不重要的卡片，最后会得到一个从低到高的排序。这种相反的程序也应该得到相同的职位序列，如果有差异的话，就要进一步比较。

纸板法的具体做法是在每一个纸板上写上其代表的要比较名称或项目，将名称按一定规则排列代表着一种选择。其具体步骤如下：1、选取纸板。2、在每一个纸板上对特定内容或名称排序（排序被视为一种选票）。3、将各个名称获得的排序的纸板分别放在一起。4、计算每一堆的纸板数就可以完成比较。再重复以上步骤，用新一堆代替原来的一堆，进行第二轮比较。5、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位进行了分级。。

第二章纸板法：选取纸板进行投票纸板归类统计排序第四十二页，共一百五十七页。纸板法的统计结果示例如下：当允许平局出现时，评价者可以将每个纸板剪成两板每半都放置相应的堆中，这些意味着平局时，每个名称只得半点。

纸板比较法经过发展，形成了一种表格，其中，所有要比较的职位，分别被列在表格的各行列中，这种表格就是所谓的配对比较排序表。下表提供了一个配对比较排列表的例子，在其中所有的职位都进行了比较。

12132314243415253545配对比较排列表法：第二章第四十三页，共一百五十七页。当行的要素比列的要素重要时，就在行和列到交叉的空白处划“－”，获得“－”最多的职位，是最有价值或最重要的。或者说有某些特值高于其他职位。如果，这种方法也允许平局的话，用“O”表示平局，它代表半点，也可以计算每个职位的最后得分。当有很多人对各种工作按这种方法独立的评价时，每个人评价的结果可以进行加总，然后除以评价者人数，也可以进行比较。轮流排序法理解起来比较简单，但操作起来比较复杂。在这种方法中，评价者将所有工作排在一张纸上，然后依据以下操作步骤执行：1、首先，评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。2、然后，判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上的最后一行。3、以此类推。第三步，就是在剩下工作中选择价值最高的。4、第四步，选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。下面列出了20个工作用轮流排序法进行比较：

轮流排序法：最高等级工作剩余最高工作剩余最低工作最低等级工作第一步第二步第三步第四步第二章第四十四页，共一百五十七页。（一）分类法的具体实施步骤如下：1、收集职位资料：为了划分职位的等级，必须掌握每一职位的详细资料。每一个职位有关工作任务和义务的说明材料应事先准备出来。在测评项目确定之后，有关这些测评项目的职位说明材料也应准备好。2、职位分类:在收集了必要的工作职位概要和其他有关资料的基础上，将各个职位划分为职业群，例如：工程、医务、管理等职业群，然后，将职业群进一步划分为职位系列，例如：建筑工程师、摄影制图师、制图员、会计师、出纳员、护士等系列。然后，再将各职位系列进一步划分为职位等级。某一特定的职位等级中所包含的各种工作职位应遵循这样的原则：它们的工作任务、义务和责任大体相当，以至于可使用相同的等级序号；它们将被纳入同样的人事管理目标之中，包括支付大体相当的工资。3、编写职位等级说明:在每一职位系列中划分职位等级相对容易。问题是：按照不同程度的职位工作义务和责任，在某一系列中设多少职位等级。或者具体说，在计划人员、装配工等人员中设多少职位等级。通过专家们在每一特殊领域的合作和磋商，在每一职位系列的职位分类结束之后，下一个问题就是：比较不同职位系列和不同职业群的职位等级，以最终确定整个机构职位总体分类的各等级。为此目的，就要准备一套总体职位等级说明或职位等级概要。三、分类法收集职位资料进行职位分类编写职位等级说明划分职位等级第二章第四十五页，共一百五十七页。第二章对于每一个等级都应编写一个简要的说明，以便为具体决定把某一职位划入某一等级提供指导标准。职位等级说明中应包括工作的任务、类型和特点，例如：“在直接监督之下从事办公室、经营或财务方面的简单的例行工作。”“在一般监督下，在办公室：经营或专业技术领域从事困难的、负有责任的工作，要求受过相当的训练，具有专业方面广泛的工作知识和经验，在局部领域运用独立的判断从事工作。”

在这一阶段，职位等级的数目需要能容纳已确定的各个职业群，而且也依赖于工作任务的范围、种类以及机构内部的工资和晋升政策，还需要与工会或员工代表进行经常性的磋商之后确定。一般说来，设置7—14个等级即可适应大多数工作职位。当然，不同的职业群在等级数目上可能是不同的，如：生产职位可设9个等级；专业技术职位可设10个等级；管理职位可设14个等级。因此，机构内应成立一个有管理部门和工人委员会或工会组织的代表组成委员会，从事确定职位等级数目和职位等级说明的工作。4、划分职位等级:在职位等级数目和说明准备好之后，应把机构内部所有的职位、职位划入适当的等级之中。可以把工作册位概要与职位等级的说明进行对比，以区分哪一个特殊的职位或职位应进入哪一个等级比较合适。为准备等级说明专设的委员会可以监督这一划分等级的过程。或者，由人事部门的工作职位分析专家们把工作职位划入相应的等级，而由委员会专门处理比较复杂的问题和划分过程中人们反映不公平的问题。第四十六页，共一百五十七页。(二)几种常见的分类方法分类法它主要包括以下几种方法：自主时间段法（TSD）。决策带法（DBM）。问题解决薪酬因素法卡片法。ElliotJapues早在1950年就首先提出了评价工作价值的一种不同方法，他认为特定工作绩效所需工作职责决定了不同工作的价值，他进一步指出，一个特定工作的职责可以通过“自主时间段”来衡量。即管理者可以确信，他的下属能够自主进行工作，可以保证工作的质量和节奏的那一段时间。Japues认为工作者的自主时间段是决定其薪酬的基本要素。还指出，我们在所有雇员中经常提到的“潜意识”，在工资中区别应与自主时间段直接相关。他又进一步指出，要定义这个时间段，有必要确定三项内容。问题解决薪酬因素法自主时间段法决策带法自主时间段法：工作任务是单一的还是复杂的用于决定自主绩效的质量和数量标准从下属开始工作到检查其绩效的时间间隔自主时间段第二章第四十七页，共一百五十七页。尽管Japues坚持认为通过使用自主时间段这一通用性因素进行职位评价可以减少由于工资不公平所引起的争议，但在1960年和1970年的一系列研究结果表明，他的结论是无效的。TSD法在美国几乎就是没有得到应用，但它可能作为一种附加的薪酬技术对薪酬在管理者保证组织工资公平性有借鉴意义。Japuse的TSD方法的一种可能的重要贡献是，在界定和衡量以知识为基础的工作的价值时是非常有用的。T.T.Paterson和T.M.Husband建议使用决策带法（DBM）来进行职位评价，他们认为DBM可以克服，上面提到的各种主观评价方法的内在缺陷。他们认为当组织在比较不相似的工作时，这种缺陷就尤为突出。在研究中，他们发现所有工作由于从事工作所需的决策种类不同而有所区别。DBM法的最基本的概念就是组织中工作的价值，取决于工作需需要进行的决策程度，所有的工作（—线部门还要辅助部门、主管还是非主管、合作进行还是单独进行）都有必要进行某种决策。由于决策是经常性的，所有职位的决策水平是可以测量的。Patason和Husband认为决策水平即使不是唯一的，也是一个主要因素。可以使工作的重要性可以得到公正的评价。由于这种职位评价方法只使用一个主要的或关键的要素，它也被称作“宽带法”。DBM法包括六个决策带，涉及到组织中各种常见的决策，这六种决策带形成了一个阶梯，每种决策带以上一种为基础。决策带的简略定义见下页表：决策带法：第二章第四十八页，共一百五十七页。DBM法的实施要经经过三个基本阶段：工作分析、工作分级和薪酬结构的确定。决策带决策种类决策定义F政策性关于组织的使命，发展方向总体目标的决策，只受法律和经济条件的约束E计划性关于战略规划和实施F层建立的目标的决策受下层决策的约束D解释性关于资源分配和解释E层计划的决策，受E层决策的约束C程序性为完成D层决策确定的工作而选择特定程序的决策B操作性执行已选程序的决策A细节性关于施实某一操作方式和节奏的决策工作分析工作分级薪酬结构的确定收集关于工作内容的信息，确立雇员在执行任务进行决策的内容和频率并准备职位描述。在DBM法中，只考虑本质工作的价值（即从事的任务），而那些与工作不相关的内容加以忽略，通过将各带中最高工作的复杂性对比，将工作划入各个职位带、职位组和职位等级。企业根据市场调查来的工资数据，绘成工资曲线与内部现存的工资曲线进行比较，通过分析，可以制定工资结构政策，解决工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题。第二章第四十九页，共一百五十七页。将工作分成各个等级的方法主要是通过将特定工作与各带中最高工作的复杂性对比而得来的，用于决定工作复杂性的标准有三个：

依据以上三条标准，我们根据以下步骤进行职位等级的划分：（1）依据完成任务所必须的决策的种类和水平对各项工作进行分类，确定其所属的决策带，评价最高的任务被安排在最后一个带中。（2）除了A带外，将各带的所有工作分为两组。在同一带中，被分到前面一组的工作管理后面一组的工作（假定下面的模型中有一个工作M）后面一组的工作对这一带中的其他工作没有管理权限。（3）将每一带和组的工作进一步分级（除了B带和F带）通常。每带的上组可以分为两级，下组可以分为三级，其中，比较特殊的是，B带和F带上组只有一个等级，下组三个等级。这种划分使得用DBM法将工作分为27个工资等级。根据实施DBM法的组织的具体情况，工资等级可以略高或低于27级，以便于组织的灵活性。一些组织也可以不使用全部27个等级，专门空出几个等级。第二章决策数量决策变化决策频率职位分析第五十页，共一百五十七页。A123456798101112131416151718192021222324252627BCDEFBNMNMCNMNMDNMNMENMNMFNMM等级划分的结果如下图所示：

第二章第五十一页，共一百五十七页。发生偶然支付的两种特殊情况是工作条件的动市场条件，要对工作条件区别对待是基于以下几个原因：（1）雇员可能在不同的环境下的做相同的工作——有时愉快有时不愉快。（2）不同雇员可能做相同的工作——一些总是在不愉快的环境，另一些总是在愉快的环境。（3）雇员对外部环境的反应不同，当一个雇员认为是不愉快的环境如单调的工作任务，要付出艰苦努力时，可能其他雇员并不这样认为。当工作条件的支付无法纳入基本的工资尺度时，工作条件的改变对偶然性支付的变化有影响。劳动力市场条件的变化反应了不同技能和知识的人员在供给和需求方面的变化。它持续发生着变化，由此，依据劳动力市场条件的工资增长也应该从基础工资中区分出来。如果劳动力条件变化，一种特定技能短缺的情况已经不再存在，那么由于原先市场短缺所带来的偶然支付要想调整就很困难。总之，DBM法为那些进行组织工资结构设计的对“宽带”感兴趣的人提供了一个基础性的方法。A.Wcharles建议将问题解决作为组织进行所有工作（从最低到最高）评价的一个单独的通用的因素。查理斯的方法是依据问题解决的复杂性，使用序数性关系而不是基数关系对工作进行比较。序数（第一、第二、第三等）提供了每项工作第二章问题解决薪酬因素法：第五十二页，共一百五十七页。明确而唯一的位置，基数（1，2，3等允许在比较工作差别时进行数学计算使用百分数，查理斯的方法是通过使用一个要素而不是全部要素得出职位的序列。查理斯认为，多维薪酬要素的计划在大范围内并不具有普遍性，使用基数法进行评价虽然建立了价值的尺度，但容易犯混合性错误，即认为各种数量放在一起测量是有意义的。查理斯的方法对改正这些基础性评价方法的错误是有意义的。具体实施步骤如下：（1）开发一个两维量表，将要进行比较的工作放在各行和各列中，如果行的工作在解决问题责任上高于列的工作，那么就在行与列交叉的空格中划“+”号，具有最多“+”号的工作具有最大的解决问题的责任，是表格中最重要的工作。（2）将组织中不同部门的描述解决