蓝光深研究报告

蓝光企业深度研究汇报（精华版）2013年8月目前一页\总数七十三页\编于十九点说明：

1、本报告所呈现的内容完全脱离了之前锐理提供的《蓝光深度研究报告》，是专门为最后一次高层汇报所准备的，全部都是“干货”没有“水分”；

2、之前锐理提供的《蓝光深度研究报告》在后继已做了补充完善，尤其是对贵司所关心的一些问题做了大量的补充分析，本报告就不再另行补充。目前二页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前三页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前四页\总数七十三页\编于十九点蓝光的核心竞争力蓝光通过建立“三会制度”：“经济技术委员会、战略管理委员会、财务预算及投资管理委员会”对所有的战略、经营及重大管理事务进行评审和决策。目前五页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前六页\总数七十三页\编于十九点四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本）本报告重点本报告次重点蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生物药业板块。目前七页\总数七十三页\编于十九点四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（全图）第一层级第二层级第三层级目前八页\总数七十三页\编于十九点四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第一层级）最高权利及决策机构体系目前九页\总数七十三页\编于十九点四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第二层级）第二层级中，总裁下辖11个中心；蓝光集团的“中心制”将所有责、权、利高度集中，负责具体执行及目标达成；这也是蓝光集团总部人员少，而工作高效的一个原因；11个工作决策中心目前十页\总数七十三页\编于十九点四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第三层级）第三层级为分公司层级；即使是分公司，也分为两类：“区域公司”及“城市公司”；区域公司所管项目分布较为广泛，根据项目所在区域及属性进行分类管理（如文旅公司）；城市公司只负责管理当地所属项目，且项目个数较少，产品体系较为简单；所有分公司只负责项目后期具体的“执行”，而无前期“决策”的职能及权利；目前十一页\总数七十三页\编于十九点四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本）本报告重点本报告次重点蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生物药业板块。目前十二页\总数七十三页\编于十九点四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（全图）蓝光集团总部目前十三页\总数七十三页\编于十九点四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（决策及权利层级）嘉宝集团负责蓝光集团物管、商管、高尔夫球会等三大板块的运营管理；第一层级是嘉宝集团的最高决策层级；下设三个管理委员会及一个客户研究院；总裁直接向总部董事长（杨铿）汇报工作。管理委员会目前十四页\总数七十三页\编于十九点四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（管理及后台支持层级）本层级为嘉宝集团的管理及后台支持部门；嘉宝也下设6个中心，分管商业规划、战略、品质管理、财务和监察审计；嘉宝的“商业规划中心”要配合和骏前期拿地的考察、商业定位及规划、产品设计建议等；嘉宝的“品质管理中心”主要为保障后期的物管服务品质；6个工作中心目前十五页\总数七十三页\编于十九点四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（业务板块）嘉宝的业务板块只保留了三个：观岭休闲公司（高尔夫球会）、住宅物管公司、商管公司；营销代理公司名存实亡，人员已经划归和骏实业；自主商业品牌还在实验中，主要是为了自己的自有资产增值而增设；目前十六页\总数七十三页\编于十九点问题：

蓝光如此多的“中心”，如此庞大的机构，是如何高效运转的？蓝光和骏总部现仅有200多人；负责全国接近46个项目超过900万方的开发运作及管理；所有的研究、决策、策划、运营、管理都集中在总部进行；目前十七页\总数七十三页\编于十九点杨铿语录：从“强人政治”到去个人化“法制”杨铿：蓝光的执行能力很强，基础文化很好。我们提出了“只用志同道合的人”，也就是说，作为企业、公民，在现代社会要发展生存，就要有适应社会发展的价值观。挡道的，肯定不行。一个企业，如果想快，有人快不起来，那就掉队了，如果已经成为障碍，就只有淘汰。杨铿：我认为最根本的东西，还是对战略的把握。还有管理基础、企业根深蒂固的文化、企业的价值观。蓝光坚持的是市场化，所有项目，都公开拿地，产品能力得到了市场充分的认同。在现在的市场环境下，我们仍能做到供不应求。另外，蓝光的团队有很强的执行力，蓝光提供有竞争力的薪酬，设置有效的激励机制、公平机制，我们今天的团队能打硬仗，能干大事，我相信你们走进这个公司就可以感受到蓬勃的生机。杨铿：法治，而不是人治，主要是靠规则。培养制度权威，而不是个人权威。我们讲究正文化，正能量，这个概念，我是五六年前就提出的。杨铿：管理去个人化，一个企业如果纯粹只靠老板忽悠，永远不是一个好企业。如果有很好的机制、团队，有很好的战略，即使老总出差几个月，公司还能很好地发展，这一定是个好公司。如果老板半个月一周不在就乱套，即使企业表现还可以，那也是假象。杨铿：我已经有五六年不管财务，财权全部下放，我只看指标，看净利润。我的主要心思是关注战略和团队。蓝光管理解读目前十八页\总数七十三页\编于十九点初探“蓝光管理”之——人力资源管理蓝光总部人员相对精简，工作效率非常高，基于对“蓝光速度”及“蓝光内源性动力”的研究，我司深访了蓝光集团总部HR中心总经理，以下是对深访部分精华的总结：企业文化：蓝光所倡导的企业文化就是高效率、奉献、令行禁止、以结果为导向。蓝光的企业文化就是杨老板要的文化，企业什么样的特质，什么样的氛围，都跟杨老板有关。挂到墙上的口号要落实到人身上，核心管理团队的一把手就要符合企业文化。在选人用人上，蓝光都是“只用志同道合的人”，用愿意加班的人，愿意跟企业一起成长的人，新员工会受公司氛围影响，受部门一把手影响，都会努力加班不调休不要加班费，一切工作以工作结果为导向；倡导奖罚分明，没有任何的例外也不讲“所谓的人情”，一切以制度为准则。蓝光高效运转的核心是蓝光所倡导的企业文化及奖惩、晋升淘汰制度。蓝光管理解读目前十九页\总数七十三页\编于十九点初探“蓝光管理”之——人力资源管理如何制定业绩增长目标？纵向对比，跟去年自己的业绩对比。横向对比，和行业内优秀的标杆企业对比。同行业、同产品之间对比，提高效能是必须的。蓝光的增长速度很快，去年增长了百分之六十，而今年较去年又增长了百分之七十。2013年蓝光的主题是“突破、创新、亮剑精神”。蓝光的用人理念：只用志同道合的人，希望自己的团队是个精干高效的团队，而不是很臃肿的团队。员工必然希望做事的人越多越好，但作为企业管理者，肯定希望企业员工是优秀的。用人方式是“3个人拿4个人的工资，做5个人的工作”。蓝光管理解读目前二十页\总数七十三页\编于十九点初探“蓝光管理”之——人力资源管理内部竞聘制：现阶段因蓝光业务扩张太快，需要大量的管理人员，公司实行公开竞聘制，连总经理都拿出来竞聘。开放公平，只要有能力就上，杜绝关系文化、政治文化，蓝光也是没有裙带关系的私企。蓝光管理解读目前二十一页\总数七十三页\编于十九点初探“蓝光管理”之——人力资源管理职务晋升制：每位员工每年都有一次晋级加薪的机会，只要每次考核都达到优秀，就会被升职加薪，员工对此非常看重，都会努力的付出争取。考核的末尾淘汰制：所有部门的人员都会每半年进行一次考核，强行排序，对于最后一名原则上是降职降薪。年终考核实行末位淘汰制，年终若还排末位就只能辞退。连各中心总经理也会被如此考核。“三起三落”的高管在蓝光都很正常。高额奖励及惩罚：蓝光每个新项目开盘成功就会有几十万的团队奖励，分到每个部门每个人的头上也就几千块，但是让每个员工都感到付出就有收获。但如果开盘失败，就会有相应的惩罚，责任人被罚1万2万都很正常，而所有奖惩都会在OA上都被公示出来。蓝光管理解读目前二十二页\总数七十三页\编于十九点【企业文化】蓝光的企业文化带有很强杨铿个人的痕迹，重赏重罚，末位淘汰蓝光管理解读蓝光较早确立了企业管理体系，并尝试走市场化发展道路，但本身脱离不了杨铿个人的痕迹。企业在重大问题上由老板或一把手拍板，是很多企业存在的问题。蓝光是一个有老板的企业，它的文化就是老板的文化，但在市场化程度和内部管理机制等方面与市场化程度同样很高的万科有相似之处。公开竞聘领导带头奖励机制经常宣讲末位淘汰所有岗位进行公开竞聘，包括总经理岗位，杜绝关系文化、政治文化；房产公司人员流动性较强，需在各公司经常性进行企业文化宣讲；企业文化依靠各公司各层领导带领营造氛围，员工受氛围和领导影响，而非空喊大话；根据业务完成情况派发奖励，如开盘奖励等，必要的激励机制是企业文化建立的保障；每半年部门内部、部门之间、公司总经理考核排序，末位进行淘汰。杨铿旨在营造一种公平向上的企业氛围，自上而下的推动蓝光高效高能的运转——目前二十三页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前二十四页\总数七十三页\编于十九点问题：

蓝光快速的扩张，资金问题是如何解决的？蓝光现在监控考察了50多个城市；准备继续布局30个城市；2012年投入100亿拿地，2013年投入150亿拿地；目前二十五页\总数七十三页\编于十九点蓝光的资金渠道主要来自以下几个方面：1、自有资金：靠快销项目回款，占比35%左右；2、银行贷款：部分战略合作银行提供低息贷款，占比10%左右；3、合资开发（近两年才启动）：现阶段能查到的项目有5个，合作方提供的资金占比5%左右；4、对赌基金：近几年主要的资金来源，占比50%左右；可以说蓝光现阶段基本上是在玩“别人的钱”；蓝光的资金渠道一直为人诟病，可能会成为它迈向“中国蓝光”的制约瓶颈，因为蓝光并未成为“资本社会化”的蓝光，这也是所有民营企业的通病；蓝光投资解读目前二十六页\总数七十三页\编于十九点蓝光多方融资，创建融资平台，解决资金瓶颈问题。

已知融资额高达120亿，总资产212亿元，负债率65%以上。2010年3月，蓝光与一家名为美国普凯的私募股权投资基金签署合作协议，共同投资位于成都南门CBD核心区域的“公馆1881”项目；2010年6月，蓝光将旗下上市子公司“迪康药业”的1000万流通股质押予“中铁信托”，以这部分流通股的收益权为基础的信托基金宣告成立，得到1年期5000万元资金；同时，中铁信托2年期约2亿元人民币信托基金，用于投资蓝光地产位于自贡新城区的项目；2012年11月，与歌斐资产管理有限公司合作，成立“歌斐蓝睿”地产股权基金，计划三年内为蓝光募资100亿元以上，助力加速扩张。首期15个亿已到位，专门支持COCO金沙项目二期；2012年12月，与中铁信托合作，成立了20亿元的集合资金信托计划，期限2年，预期年收益率10%~12%；2012年至今，一直在与金石投资等金融机构接洽，但未传出具体的合作信息；2013年蓝光地产专门成立了一个资金管理中心，就是为了推进“地产+金融”战略，通过多种创新模式实现资本介入拿地，运用资本杠杆，提升公司的拿地能力，并与诺亚财富、平安信托、中铁信托等机构结成合作联盟；蓝光投资解读截至今年3月蓝光地产总资产212亿元，总负债139亿元，负债率65%，账面资金22亿元，短期还款压力不大。2012年二季度末，蓝光地产负债率仅58%，不到一年负债率已提高了7个百分点。目前二十七页\总数七十三页\编于十九点蓝光历年融资额统计（不完全）融资时间合作方融资金额融资条件备注2010年3月美国普凯的私募股权投资基金不详项目合作公馆1881项目2010年6月中铁信托1年期5000万迪康药业的1000万流通股质押2年期2亿项目合作自贡新城区的项目2012年11月歌斐资产管理有限公司3年100亿成立“歌斐蓝睿”地产股权基金首期15亿支持COCO金沙项目2012年12月中铁信托2年20亿成立集合资金信托计划预期年收益率10%~12%2013年年初诺亚财富、平安信托、中铁信托等机构不详结成合作联盟推进“地产+金融”战略合计122.5亿以上蓝光投资解读目前二十八页\总数七十三页\编于十九点【蓝光迪康】迪康药业对于蓝光而言，更像是“有意栽花花不开,无心插柳柳成荫”2008年6月，蓝光集团以拍卖形式受让迪康药业5251万股，成交价款仅为3.22亿元，筹备借壳上市。受政策影响，未能实现借壳上市。蓝光将迪康药业股权绝大部分抵押给招商银行、光大银行以换取买壳所花的约3亿元资金。2011年前后，蓝光屡次曝出资金链紧张的问题。蓝光采取减持迪康药业股份来套现的解决办法，经过六次减持蓝光的持股比例由29%下降至13.97%，仍是第一大股东，套现达4亿元。蓝光入主迪康药业前后投入数千万元的银行利息和财务成本，而三年后所获的是超过4亿元的现金以及近11亿元的股权市值。蓝光投资解读目前二十九页\总数七十三页\编于十九点【阶段性集团战略】目前蓝光提出以集中化、高周转+中利润的运作模式实现地产+金融的发展战略杨铿在蓝光2013年半年总结会议上围绕蓝光“九年千亿”的目标，再次提到集中化、高周转+中利润的运作模式，地产+金融的发展战略经营变革产品市场及营销投资管理变革融资人力资源及企业文化母子公司管控259工程信息化建设战略合作伙伴品牌及客户管理8月15日蓝光旗下迪康药业公布重大资产重组停牌公告，宣布蓝光集团“再次融资”开启，蓝光此次上市是否能够成功，还未可得知。蓝光投资解读目前三十页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前三十一页\总数七十三页\编于十九点蓝光发展战略地图：监控了将近50个城市，以发展以一、二线城市为主重点发展区域重点发展区域西南大本营不考虑区域不考虑区域不考虑区域次重点发展区域以西南为大本营；重点发展区域：长三角、环渤海湾区域；次级区域：中原城市集群，有机会就入市；不考虑的区域：珠三角、东北、西北、西部地区；杨铿：“蓝光的全国布局一定是向环渤海、长三角、西部三个区域集中，这三个板块的投资力度和密度都会加大。”蓝光战略解读目前三十二页\总数七十三页\编于十九点蓝光地产发展布局：已在11个城市拿地做项目，计划新进入全国30个城市，包括天津、大连、沈阳、上海、南京与杭州等地1、立足西南，夯实基础：以成都为中心，重点发展重庆和昆明二线城市；2、发展延伸、战略布局：华北、华东、华中一线及重要二线经济城市，主要有北京、青岛、长江三角区之杭州、无锡，华中经济区之武汉、长沙等。3、土地储备充足，继续全国化：2012年100亿、2013年150亿土地储备，在全国30个城市设立办事处，专门负责土地拓展（已经实施中）。正在设立办事处的城市已经拿地有项目的城市蓝光战略解读近期必须拿地的城市有：合肥、武汉、苏州、杭州、大连、天津目前三十三页\总数七十三页\编于十九点30个城市的办事处的工作人员以当地人为主，8月底全部到岗30个办事处有50多人，全部都是投资发展部的编制，要求及工作内容如下：必须是男性，能喝酒。了解当地房地产市场、懂产品、懂政策法规，有一定的人脉资源。工作内容：

重点考察这个城市的一些关键问题：1、这个城市对于蓝光快销型产品在规范上有无大的障碍，比如政府规定（必须要封顶才能销售）、银行放款条件（放款比例是多少）等，必须要进行全面的深入了解，判断能否支撑蓝光在这个城市做快销模式（资金周转率）；2、这个城市是否符合蓝光快销刚需产品80/20原则，购房群体是否充足；3、对城市进行详细的全面的调研，城市准入研判（这一般由外联合作单位完成）；蓝光利用“自身办事处”+“当地合作伙伴”的模式，能够快速的了解当地市场情况，能够快速的做出决策（一般设立办事处之后1-2个月就要拿地）。两条线并行的方式提高了蓝光投资发展的工作效率。蓝光战略解读目前三十四页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前三十五页\总数七十三页\编于十九点【拿地坚持市场化】蓝光坚持走纯市场化道路，通过招拍挂形式拿地，2005年-2013年7月期间其土地拍卖获得率达85%2005-2013年7月期间，蓝光共通过招拍挂获得34宗土地，其中拍卖获得29宗，拍卖获得率85%。一直以来，蓝光基本通过招拍挂形式拿地，走纯市场化道路。其高层认为通过招拍挂形式拿地“更干净，更安全，不需要勾兑关系”

，规避了一些与政府和地方融资平台方面的风险，以及将来可能在金融环境上产生的风险。2008年之前蓝光一直在成都及省内拿地，2008年在北京及重庆获取高价地块；蓝光因为有了2008年的经验，2011年则开始大规模拿地；2005年至今，蓝光一直坚持走市场化道路，基本不与地方政府“勾地”。蓝光投资解读目前三十六页\总数七十三页\编于十九点蓝光项目的利润主要来源于商业，对于8倍的资金杠杆自认为并不算高。

“蓝光集团拿地注重和城市的发展、规划紧密结合在一起，有可能在一定时间它的拿地成本很高，个别溢价率甚至超过50%，但是从拿地到销售到变现回笼的时间就已经抵消了一部分的风险，同时注重商业项目的配套开发，从经济总量来看（不是面积），住宅与商业的比例甚至会达到1:1，所以尽管拿地成本很高，住宅的销售并非最高，全靠商业。”

——蓝光某高管总结拿地模式：主要以公开竞拍的方式，也有部分是合作开发（这部分一般不对外宣传）；资金杠杆：对于现阶段的蓝光，他们认为“在发展顺风、高流转的情况下，8倍系数不算高。”蓝光投资解读目前三十七页\总数七十三页\编于十九点【拿地战略】蓝光高溢价拿地，既有对于市场发展和自身能力的信心，也有阶段性战略考虑，但同时伴有非理性的企业风险蓝光拿地观点——市场逐渐透明化，政府对于土地资源管控严格，土地市场竞争激烈，过去拿地后依靠区域规划发展，土地会大幅增值的情况基本不会再存在，至少不会成为普遍现象。除已进入城市，战略中心对40多个城市保持关注;投资发展中心初选30个城市，进行快速调研。根据区域市场环境做出预期；进行充分验证和测算。不以城市为选择标准，但人口少于30万的城市不会进入；以项目为选择标准，选择与自己当前产品线匹配的市场进入。关注阶段选择阶段准备阶段拿地阶段拿地不以单个方面计算收益，而以项目整体拉通计算；前期测算支撑，拿地即刻形成方案报建。目前杨铿提出高周转发展模式，且当前市场支持刚需产品实现高周转；高周转是根据市场情况制订的产品战略，未来也可进行调整；每个城市每个板块需求不同，从客户深入考虑产品线是否匹配，再进行拿地；根据开盘去化率、持续销售情况考虑产品是否可以复制。目前蓝光依赖银行、基金、借债维持资金链，融资成本过高，且难度越来越大，蓝光急于扩大规模，实现上市；现阶段蓝光高溢价拿地，但拿地区域均较成熟，与蓝光产品匹配，销售预期较好，能实现资金迅速回笼；当前蓝光高周转+中利润运作模式，整体考虑盈亏，侧重商业，支撑当前高溢价拿地。蓝光速度快，土地存量少；运营、工程管理、刚需产品设计能力强，控制成本和产品总价；依靠企业信用提高周转；赌预期，对未来整体市场过分乐观。市场乐观观点阶段性战略观点企业风险观点蓝光近期四处高溢价抢地，个别项目并不挣钱，但蓝光目前的战略在于“规模迅速扩大、维持现金高周转、其他城市复制”，对于其拿地考量应从以下三个方面看待——蓝光投资解读目前三十八页\总数七十三页\编于十九点【高溢价拿地分析】蓝光一再高溢价拿地，主要源于高水平的成本管控和融资压力下的被逼无奈成本控制能力土地产品研发工程管理营运流程刚需产品基金债券银行融资业绩评估规模优势销售进程不断拿地土地价值保证高溢价土地基金债券银行融资高融资成本缩短开发周期低利润产品不追求利润，追求产值，扩大规模，保证资金蓝光阶段性的发展目标是扩大企业规模，既有企业发展的考虑，也有资金压力下的被迫。蓝光投资解读目前三十九页\总数七十三页\编于十九点蓝光的拿地指标评审指标蓝光的指标主要有以下几个：股东连环收益项目自身的现金净利率和自然净利率内部收益率（IRR）蓝光的IRR指标底限在50-60%左右蓝光认为IRR指标其实是一个“伪命题”，因为IRR是工业项目的内部收益率，一般工业项目要十多年才能打正，而蓝光在拿地后4个月后就可以开盘，而开盘2个月后现金流就打正了，自有资金回正收益率计算方式就不一样了。蓝光一般的项目内部收益率都可以达到60-100%，有些甚至可以达到200%多。蓝光投资解读目前四十页\总数七十三页\编于十九点【高溢价拿地】2005-2013年7月期间，蓝光共通过拍卖获得27宗土地，平均楼面地价2460元/平米，平均溢价率高达70.94%呈现项目土地位置区域环域交易方式交易时间用地面积(亩)土地用途起拍价(万元/亩)成交单价(万元/亩)成交总价(亿元)计算容积率成交楼面地价溢价率蓝光coco锦绣成华区保和乡胜利村2、3、4、12、13、14组成华区三环～绕城拍卖2007-9-14133.41住宅兼容商业280127016.9453810353.57%蓝光凯丽香江锦江区琉璃乡麻柳湾村二组锦江区二～三环拍卖2007-7-2049.56住宅兼容商业40013856.8654155246.25%-成都市武侯区半边街、白佛村武侯区三环～绕城拍卖2013-6-599.1住宅兼容商业550.031337.8713.262.96920143.24%蓝光公馆1881高新区南部新区丰收村三组高新区二～三环拍卖2009-9-2960.2住宅兼容商业50012007.223.84737140.00%-成都市武侯区半边街、白佛村武侯区三环～绕城拍卖2013-6-535.27住宅兼容商业550.031314.674.642.96800139.02%蓝光凯丽豪景金牛区营门口乡化成村一组金牛区二～三环拍卖2006-01-1338.11住宅兼容商业3507502.864.22679114.29%蓝光皇后国际上莲池横街以西、锦兴路以南14b地块锦江区一环内拍卖2006-01-1310.49住宅兼容商业58012301.2972636112.07%蓝光凯丽滨江高新区永安片区天府大道以东、武侯大道以北、红星路南延线以西高新区三环～绕城拍卖2005-11-443.61住宅兼容商业1803681.605.51004104.44%蓝光凯丽美域青羊区苏坡乡清江村5组青羊区二～三环拍卖2007-1-2638.53住宅兼容商业3506852.645205595.71%蓝光幸福满庭郫县犀浦镇龙吟村5、6社郫县--拍卖2012-10-26129.4住宅兼容商业4207629.864285881.43%蓝光雍锦湾青羊苏坡乡金沙村1、2、3、4、8组、金牛区营门口乡黄忠村5、7组青羊区二～三环拍卖2005-6-969.34住宅兼容商业1602892.001.8240880.63%蓝光coco国际成华区青龙街道新山社区一、二组成华区二～三环拍卖2013-3-8115.78住宅兼容商业600108012.503540080.00%蓝光金楠府武侯区吉福村，顺江村武侯区二～三环拍卖2010-12-3054.36住宅兼容商业501.5892.54.852.55525077.97%蓝光雲鼎金牛区营门口乡化成村一组金牛区二～三环拍卖2009-9-2922.19住宅兼容商业65011102.463.8438270.77%蓝光投资解读备注：以上为溢价率最高的14宗土地及呈现的项目目前四十一页\总数七十三页\编于十九点近年高地价项目理论销售总额与项目土地总价比值对比，蓝光各项目可运作利润空间较高排序利润运作空间呈现项目板块环域交易方式交易时间用地面积(亩)土地用途楼面地价成交总价（亿元）住宅总额（亿元）商业总额（亿元）项目总额（亿元）1451.32%龙湖金楠天街外双楠二～三环挂牌2012-6-20145.51商业兼容住宅331512.8611.4559.45(估值）70.92297.57%蓝光幸福满庭--拍卖2012-10-26129.4住宅兼容商业28589.8619.1220.0839.23209.46%蓝光COCO金沙外金沙三环～绕城拍卖2012-03-09、2012-12-18180.23住宅兼容商业470216.1824.4325.6450.074206.47%绿地锦天府静居寺二～三环拍卖2010-4-9138.84住宅兼容商业651018.0836.9818.4355.415189.77%保利百合花园元华-站华绕城外拍卖2011-1-775.8住宅兼容商业55508.4114.2710.124.376151.63%蓝光COCO时代八里庄一～二环拍卖2012-3-958.7住宅兼容商业45207.9614.575.4620.037143.81%蓝光COCO蜜城内光华二～三环拍卖2012-6-1954.13住宅兼容商业54006.1411.283.714.978123.99%凌云峰阁东大街延线二～三环拍卖2010-10-1576.17住宅兼容商业595012.09225.08（估值）27.089112.73%荣盛香榭兰庭沙河堡二～三环拍卖2012-12-2640.4住宅兼容商业60506.528.185.6913.8710102.05%保利康桥建设路二～三环拍卖2010-10-15123.48住宅兼容商业730018.0328.67.83（估算，其中商业4.9亿，loft2.93亿）36.43充足的利润运作空间+快销产品，蓝光各项目保证了高周转，以支撑蓝光迅速扩大规模。蓝光投资解读目前四十二页\总数七十三页\编于十九点该地块楼面地价5400元/平米，内光华板块项目土地楼面地价和溢价率最低，具备价格优势土地概况COCO蜜城序号利润运作空间拿地开盘周期呈现项目环域交易方式交易时间用地面积(亩)土地用途溢价率楼面地价住宅成交均价土地成交总价（亿元）住宅总额（亿元）商业总额（亿元）项目总额（亿元）1237.19%14个月保利茉莉公馆二～三环拍卖2010/9/2934.7住宅兼容商业52%6000122795.278.649.1317.772175.75%19个月天晖天祥广场二～三环拍卖2010/12/925.4住宅兼容商业117%8200155656.6410.527.7918.313174.27%31个月天合凯旋天际湾二～三环拍卖2007/10/2614.36住宅兼容商业265%6300138682.415.481.136.614143.81%4个月蓝光COCO蜜城二～三环拍卖2012/6/1954.13住宅兼容商业32%5400112976.1411.283.714.97590.24%24个月金阳伦敦西区二～三环拍卖2009/11/1912.25住宅兼容商业100%7500134811.231.930.412.342012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，根据市场形势明确了以刚需住宅产品为主的产品策略，COCO系拿地之初即已形成完整产品体系规划，蓝光急于检验产品线市场反应，而该宗地区域成熟，土地条件符合项目需求。该宗地2011-11-04和2012-04-10两次流拍，最终由蓝光以溢价率32%竞得，相较同区域项目，具备价格优势，项目预计销售额14.97亿元，土地成交总价6.14亿元，有足够利润空间可供运作。区域项目对比——拿地背景——蓝光COCO蜜城保利茉莉公馆天合凯旋天际湾金阳伦敦西区天晖天祥广场目前四十三页\总数七十三页\编于十九点该地块楼面地价4702元/平米，外金沙板块历史成交土地楼面地价最高，不具备单价优势土地概况COCO金沙2012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，COCO金沙3月拿地，7月开盘，年底基本清盘，12月再次竞得两宗土地开发COCO金沙二期。相较同区域项目，单价优势并不明显，项目预计销售额50.07亿元，土地成交总价16.18亿元，有足够利润空间可供运作。拿地背景——蓝光COCO金沙中房金沙海棠德商金沙10年保利梧桐语华润金悦湾保利金香槟序号利润运作空间拿地开盘周期呈现项目环域交易方式交易时间用地面积(亩)土地用途溢价率楼面地价住宅成交均价土地成交总价（亿元）住宅总额（亿元）商业总额（亿元）项目总额（亿元）1432.04%23个月华润金悦湾三环～绕城拍卖2009/10/23168.2住宅兼容商业89%36001889012.1162.282.1564.432231.67%29个月中房金沙海棠三环～绕城拍卖2008/3/790.3住宅兼容商业2%214972304.6112.572.7215.293219.29%6个月保利梧桐语三环～绕城拍卖2012/11/1371.35住宅兼容商业44%466089925.658.739.3218.044209.46%4个月蓝光COCO金沙三环～绕城拍卖2012-03-09、2012-12-18180.23住宅兼容商业49.82%4702865216.1824.4325.6450.075181.70%10个月德商金沙10年三环～绕城拍卖2011/1/1737.36住宅兼容商业0%316075992.244.951.366.31区域项目对比——目前四十四页\总数七十三页\编于十九点该地块楼面地价5420元/平米，八里庄板块历史成交楼面地价最高，地处2环，区位优势明显土地概况COCO时代2012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，该地块区域成熟度高，缺少小面积刚需产品，市场需求旺盛，符合蓝光刚需住宅产品线条件。COCO时代3月拿地，9月开盘，目前基本清盘。相较同区域项目，单价无优势，项目预计销售额20.03亿元，土地成交总价7.96亿元，有足够利润空间可供运作。拿地背景——蓝光COCO时代协信中心浅水半岛华栋云庭序号利润运作空间拿地开盘周期呈现项目环域交易方式交易时间用地面积(亩)土地用途溢价率楼面地价住宅成交均价土地成交总价（亿元）住宅总额（亿元）商业总额（亿元）项目总额（亿元）1646.72%8个月浅水半岛二～三环拍卖2006/4/11204.4住宅兼容商业0%73854965.0333.014.56（商业2.6，办公1.96）37.562465.22%21个月华栋云庭二～三环转让2006/6/18.04住宅兼容商业60%100054850.231.220.081.33271.55%8个月协信中心一～二环挂牌2011/6/256.57商业兼容住宅0%350093755.947.9614.11（商业8.27，写字楼5.84）22.074151.63%6个月蓝光COCO时代一～二环拍卖2012/3/958.7住宅兼容商业12%452096887.9614.575.4620.03区域项目对比——目前四十五页\总数七十三页\编于十九点该地块楼面地价2858元/平米，郫县历史成交土地楼面地价最高，不具备单价优势土地概况幸福满庭2012年蓝光确定了集中化、高周转*中利润的运作模式，幸福满庭12年10月拿地，2013年3月开盘。相较同区域项目，同类产品单价最高，但均为90平米以下小户型，具备低总价优势。项目预计销售额39.20亿元，土地成交总价9.86亿元，有足够利润空间可供运作。拿地背景——序号利润运作空间拿地开盘周期呈现项目环域交易方式交易时间用地面积(亩)土地用途溢价率楼面地价住宅成交均价土地成交总价（亿元）住宅总额（亿元）商业总额（亿元）项目总额（亿元）1

345.91%8个月郫县置信逸都花园蜀都新城拍卖2009/10/30276.88住宅兼容商业101%1403505511.1335.713.9349.632

318.13%13个月龙湖弗莱明戈蜀都新城、郫县老城区拍卖2007/9/26189.2住宅兼容商业155%14865805

7.7229.133.1532.283

297.57%5个月蓝光幸福满庭

拍卖2012/10/26129.4住宅兼容商业81%285869269.8619.1220.0839.24

168.44%8个月合能四季城犀浦板块拍卖2010/10/21144.12住宅兼容商业39%211248757.5118.341.8320.165

167.72%11个月龙城国际

拍卖2009/10/30202.65住宅兼容商业328%2751642913.0127.357.4934.83区域项目对比——蓝光幸福满庭合能四季城置信逸都花园龙湖弗莱明戈龙城国际目前四十六页\总数七十三页\编于十九点该地块楼面地价5400元/平米，驷马桥板块历史成交土地楼面地价最高，不具备单价优势土地概况COCO国际2012年蓝光结合市场需求推出蓝光COCO系产品获得成功，2013年蓝光以远远高于区域平均水平的楼面地价拿下青龙场地块，开发COCO国际项目。结合蓝光COCO系项目价格和区域项目价格分析，预计COCO国际住宅单价为9200元，商业单价36000元，相较同区域项目单价最高，但住宅均为90平米以下小户型，具备低总价优势。项目预计销售额33.71亿元，土地成交总价12.5亿元，有足够利润空间可供运作。拿地背景——序号利润运作空间拿地开盘周期呈现项目环域交易方式交易时间用地面积(亩)土地用途溢价率楼面地价住宅成交均价土地成交总价（亿元）住宅总额（亿元）商业总额（亿元）项目总额（亿元）1330.27%7个月金科一城二～三环拍卖2007-05-25139.45住宅兼容商业73%142158545.5522.461.4223.882198.15%16个月华宇阳光尚座二～三环拍卖2009-11-1937.25住宅兼容商业45%241769712.1651.44（商业1.02，soho0.42）6.443195.26%9个月华润翠林华庭二～三环拍卖2010-11-26119.03住宅兼容商业94%379078077.810.9112.1223.034185.71%21个月仙湖公馆二～三环拍卖2011-05-0934.58住宅兼容商业50%346081902.314.931.676.65169.68%6个月（预估）蓝光coco国际二～三环拍卖2013-03-08115.78住宅兼容商业80%54009200（预估）12.517.0416.67（商业单价预估36000）33.716110.48%9个月招商雍华府二～三环拍卖2010-11-12184.08住宅兼容商业71%4340800315.7428.524.6133.13区域项目对比——蓝光COCO国际华润翠林华庭金科一城华宇阳光尚座仙湖公馆招商雍华府目前四十七页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前四十八页\总数七十三页\编于十九点蓝光的“大营销”体系“产品策划中心”与“规划创意中心”合称为“产品研究院”；产品策划中心：15人，主要负责整个蓝光集团的城市研究、客户研究、产品研究，属于智力策划部门；规划创意中心：20多人，是将产品策划中心的思想落实到产品设计上，将策划和创意最终落实到图纸上，属于创意执行部门；产品研究院不仅仅是蓝光的智力核心部门，也是蓝光核心竞争力最为关键的部门。蓝光营销解读产品研究院目前四十九页\总数七十三页\编于十九点“产品策划中心”为大营销体系提供全方位的智力服务城市研究：既为自己的产品研发做服务，也为投资发展中心做服务；现阶段投资发展中心已委托产品策划中心做了8个城市的城市准入研究；客户研究：对每个城市的客户居住习惯及居住需求进行研究；一般采用与当地调研机构进行合作的模式；产品研究：专门从产品的角度进行研发，设计新的户型；深入了解每个城市的规划规范，钻当地规划规范的一些空子，做偷面积型的产品。以上的研究成果大营销体系下的所有部门共享。蓝光产品解读目前五十页\总数七十三页\编于十九点“产品策划中心”主要负责三大块的研究工作客户研究：购房者买房之前的问卷调查；小区入住之后，客户的居住体验调研，以深访为主。在成都由嘉宝物管配合，对蓝光的小区业主进行深访。外地城市选择当地的专业机构进行调研。城市研究：从城市准入的角度进行研究，为投资发展中心服务；外地城市选择当地的顾问机构合作；从这个城市的现有产品进行研究，了解居住习惯及风俗等问题，一般会选择当地专业机构提供服务；产品研究：从当地不同行政区的规划部门入手，了解规划规范，吃透当地的政策法规，并寻找机会；研发出符合当地居住习惯具有蓝光特色的刚需产品；蓝光产品解读目前五十一页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前五十二页\总数七十三页\编于十九点蓝光的“大营销”体系营销CRM中心，属于大营销体系下的后期执行部门；相对于前期投资发展和产品研发部门，其是在项目落地之后，进行营销策划、销售管理的部门；营销CRM中心高度集权化，负责整个蓝光集团全国所有项目的前期营销策划、推广、中期销售管理等工作；蓝光全国各大分公司，仅仅是最终的执行层，无决策权及管理权；蓝光在项目的营销推广及销售管理方面，已经提炼出一套可以高效复制的模式，能够配合蓝光快速的全国扩张。蓝光营销解读产品研究院目前五十三页\总数七十三页\编于十九点详解“中心”之——营销CRM中心蓝光CRM中心是一级中心，下属三大板块；营销管理中心承载了整个集团的任务指标，整体的战略、营销策略把控，分管区域公司+重点项目。而下属分公司仅是执行层面；营销管理中心下属各板块没有沟通阻碍，信息对流通畅，所有研究成果及资讯共享。蓝光营销解读目前五十四页\总数七十三页\编于十九点营销管理中心下属三个业务板块，分管蓝光在全国所有的项目市场研究营销管理中心的市场研究主要是针对项目销售阶段的周月报监控、市场监控、竞品研究、客户研究和产品研究；研究成果大营销体系全面共享。本研究的目的是为项目的销售提供服务的，与前面产品策划中心的市场研究角度不同，更加偏重于微观市场而非宏观市场；营销策划针对全国所有蓝光销售项目的营销节点设计、创意策划、包装、广告表现、推广、活动等全方位的营销策划；分公司仅为落地执行层面；销售管理全国所有在售项目的销售管理统一由总部营销中心负责，销售节点的把控、销售目标达成、销售业绩统计及考核等管理工作，皆有总部负责；要求每个项目考核开盘的销售率，客户转化率，高周转、高流量的项目开盘必须达到多少去化率，持续每月稳定的销售贡献。蓝光营销解读集团营销管理中心承载了整个集团的任务指标，整体的战略、营销策略把控，分管区域公司+重点项目。各分公司只有营销管理中心。目前五十五页\总数七十三页\编于十九点蓝光这几年的产品战略：坚决走高周转产品战略杨铿主定的“画三角形”、“28原则”，要求产品坚决走高周转战略；“28原则”：蓝光只做每个城市占人口80%的客群的产品；目前从营销端的需求来说，高周转是在目前市场形势下的，但并没有肯定一定在未来坚持做刚需，可能市场出现机会，就做改善型产品。客户研究这一块，针对客户层面做投发、产品建议、专业意见。从市场端提前对产品设计、投资、拿地提出需求。现在全国市场，以成都举例，每个城市需求不同，同城市不同板块需求不同，有的板块2房好卖，有的板块3房好卖，哪种产品快销蓝光就做哪种。有个理论，每次蓝光是控制总价，单价高，总价很低，让更多刚性需求介入产品，这是蓝光目前最大的趋势。蓝光营销解读实际上蓝光需要了解目前市场上销售最快的、客户最需求的产品。研究所有在售产品的去化情况、产品结构、客户构成、客户容量等，分析出蓝光的机会，为将来拿地投资提出指导。目前五十六页\总数七十三页\编于十九点蓝光的CRM中心创建于2003年，已经过十年时间的深化调整2003年蓝光总部成立CRM客户管理中心2005年蓝光斥资百万建呼叫中心2007年第二次升级2010年3月第三次升级，开通全国呼叫中心400热线一号通；现整个服务平台设置了30路终端，可供30人同时打进，月话务量上万组；3次升级投入已有200余万，仅系统就全线更换了二次；为了提高服务标准，蓝光地产在全国房地产公司中第一个向航空公司学习，引入航空的服务标准；第一个向海尔学习，引入家电行业的服务标准，搭建400平台，提出一号通服务理念。蓝光营销解读蓝光地产400热线也叫蓝光1号百事通，这是中国首家房地产行业的呼叫中心蓝光的CRM工程已经定位在“总裁工程”的范畴中，其重视度可想而知，因为蓝光始终认为CRM的内涵来源于客户最为朴素的需求满足，除了上述提及的保障举措，蓝光还在全客户服务链上有很多举措。CRM服务体系包含：客户咨询、建议、投诉内容，为业主提供权证查询、项目信息查询、蓝客会相关信息查询、整改投诉、物业服务等与房屋相关的所有信息，解决了客户各方面的服务需求。蓝光也通过对客户资源的重复利用，加强了新项目的推广和销售。目前五十七页\总数七十三页\编于十九点带着问题看蓝光：目前五十八页\总数七十三页\编于十九点人均GDP（美元）住宅地产发展状况商业地产发展状况0-800住宅启动期配给制商业800-1100住宅快速发展期（第一阶段）自发原始商业阶段1100-2000商业地产初级阶段2000-3000商业专业市场、商业街3000-4000商业地产规模化发展4000-8000住宅平稳发展期，产品开始丰富综合体出现，商业地产呈现多元化8000-10000住宅市场衰退（开始过渡）商业启动，社区商业为主10000-15000全面改善阶段（第二阶段）商业爆发期，综合体及集中式商业为主15000-25000个性化阶段（第三阶段）CBD复合商业时代，金融产品及衍生品25000以上功能性回归世界房地产发展阶段规律蓝光商业解读目前五十九页\总数七十三页\编于十九点蓝光在商业地产方面的成功，可以用一句话总结：“靠商业地产起家，对商业地产重视，有第三方经营管理公司嘉宝。”1998年，蓝光集团最早是从开发商业地产起家的，而且开发的都是专业市场及写字楼项目；1998年至2001年，所有专业市场都是只租不售的，在后期的运营管理方面蓝光积累了大量的经验；2000年，成立专门的第三方商业经营管理公司：嘉宝集团；从2001年开始尝试开发销售型商业项目，以生活广场为主打产品；连续成功了三个项目后，蓝光在“多业权整合招商”及经营管理方面积累了大量的经验，并将“多业权整合招商”这个世界性的难题总结出了一套行之有效的工作方法；2002年“罗马假日广场”项目后期对业主工作的失败，使蓝光总结了大量的教训，并将总结出来的经验教训形成了一套更加强悍的商业运作工作体系；2003年至2004年，蓝光商业模式在成都快速的复制，18个商业项目在全城开花；2004年年底，蓝光全线退出商业地产开发后，并未解散商业团队，而是成立了商业顾问代理公司，外接其他公司的商业项目，并在专业能力方面持续提升；且嘉宝持续经营20多个商业项目，经验也在提升；2010年蓝光重新杀回商业地产开发，提出“蓝光要重新夺回商业地产教父的地位”，并对和骏、嘉宝的商业部门进行快速的整合，将自身优势及商业资源继续扩大；2012年至今，蓝光商业团队已经调整完毕，商业顾问代理公司已经名存实亡，不再外接项目，团队人员全部归位，快速的将蓝光商业模式进行全国复制。蓝光商业解读目前六十页\总数七十三页\编于十九点蓝光商业经过三代的发展，产品线非常清晰，现已开始大规模复制，并已在全国开始推广蓝光商业解读选址产品特征第一代商业项目主要是选址成熟口岸、黄金地段或人气、商气聚集的专业市场专业市场、写字楼第二代商业市区内十字路口、成熟社区、交通要道。后来几乎都变成了区域中心成熟商圈以生活广场的形式呈现，以公寓+商业的产品形态第三代商业主城区内尚未成熟的社区，沿三环内外分布，随着蓝光刚需住宅或刚改住宅分布在成都新兴的社区内住宅+商业主街+传统街铺COCO红街、耍街并不是一个简单的社区内街底商，而是一个介于城市综合体和社区底商之间，专为蓝光业主量身打造的“都市生活体”目前六十一页\总数七十三页\编于十九点后期蓝光为了资金流，基本上只做销售型商业，自持比例控制在20%以内产品类型代表项目自持比例备注专业市场五块石电子市场、世纪电脑城、蓝光金荷花100%五块石电子市场已考虑重建；金荷花按10年一期销售经营权生活广场玉林生活广场、蓝色加勒比、香槟广场0%全部都是销售型商业社区商业街COCO系列红街、耍街系列20%自持部分为项目的“一头”、“一尾”和“中间”城市综合体空港韩国城15%左右只有韩国乐天马特、韩国CGV部分自持蓝光商业解读目前六十二页\总数七十三页\编于十九点十年前蓝光总结出来的商业地产开发模型商业地产开发模型商业规划工程建设开业运营项目定位项目销售建筑设计市场调研项目招商PEST分析SOWT分析消费群体研究商业业态定位商业功能定位目标市场定位项目业态规划项目功能规划项目布局规划前期招商调查目标商源收集招商策略制定遵循建筑规范遵循消防规范遵循商业规范前期施工准备正式施工建设制定价格体系准备宣传材料销售执行方案营销宣传策略主题促销活动商业氛围营造基础物管配合商业活力研究重点行业研究典型项目研究经营商品定位商业规模定位商业形象定位项目交通规划项目设备配套项目装修设计招商宣传推广现场招商执行招商进度控制项目概念设计总体方案设计施工图纸设计工程质量监督项目竣工验收现场氛围营造正式开盘销售销售进度控制蓝光商业解读目前六十三页\总数七十三页\编于十九点前期市场调研项目规划设计方案施工图设计租售委托项目开发阶段物业竣工/交付市场调研报告与定位报告项目商业总平规划和商业定位项目商业分项策划专业对接保证设计的最优化租售物业开展根据项目定位提供设计方案，主力店装修把关物业装修商业落位商业运营商业物业管理参与市场调研分析参与编制规划方案，提供建议参与方案评审，提供建议参与项目主要招商及销售代理业务参与装修设计标准编制，提供优化建议协助配合提前介入专项工程对接提前介入，商业物业条件优化业态组合规划项目产品规划建议项目概念策划项目市场定位事项调查研究商业经济指标测算试营业商业落位质量管控商户落位手续办理内装效果监督内装标准制定前期物业管理介入全面招商市场推广店铺规划主力店招商招商策划商业景观建议设备设施配置建议建筑风格建议建筑设计研讨业态技术指标指引项目物业功能规划商业规划设计建议预期收益及财务测算资产管理置换补位招商尾盘清盘销售商管和促销推广正式开业项目商业初规方案项目产品规划建议书项目定位与概念策划案项目前期商业调研报告投资研究项目可行性研究报告项目试营业活动策划案商业管理制度与标准文