系统的绩效考核技术

第四章系统的绩效考核技术第一页，共七十五页。第一节360度考核第二页，共七十五页。一、360度考核概述360度考核也称为全方位考核或全视角考核，是由员工的上司、下属、同事、客户和员工自己等对象，就德能勤绩或者围绕企业的战略目标（定位），从财务、客户、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核的过程。360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。第三页，共七十五页。二、360度考核的主体主管评估同事评估自我评估下属评估客户评估

上级下属服务对象（客户）支持者同事自我第四页，共七十五页。（一）主管评估（60%-70%）优点：较熟悉下属工作情况熟悉评价的内容考评是主管的一种管理工具（权重较大）缺点：方向单一，偏差难防。第五页，共七十五页。（二）同事评估（10%）优点：经常会以与上级不同的眼光看待工作绩效接触时间比较多，能看到其一贯的表现有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好地接受评价结果缺点:存在某种利益上的冲突对同事间人际关系的影响受到同事间已有关系的影响第六页，共七十五页。（三）自我评估（10%）优点：可以揭示上下级之间关系的协调情况鼓励员工反映出自己的强项和弱项会使员工在自我技能开发方面更加积极主动避免光环效应产生的误差缺点:有高估工作绩效的倾向；常与上级评价存在矛盾第七页，共七十五页。（四）下属评估（10%）优点：为管理者提供了解自身管理风格的机会参与管理，反映员工的心声尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、协调团队）缺点：管理者担心在评价时受报复，不愿采取不受欢迎但必要的管理行为。下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。下属不了解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。第八页，共七十五页。（五）外部人员（客户）评估有利于保持良好的客户关系是对主管评价的有益补充不太了解被考评者的工作情况不需对考核结果负责第九页，共七十五页。三、360度考核的客体（考核内容）实际操作时通常概括为德、能、勤、绩、（廉）等五个方面。为避免用同一把尺子去衡量所有人，一般可以利用加权归一化处理技术，设置指标弹性，相对增加或减少指标，但不改变该项整体权重，最后统一用百分制来表示即可。

P85案例第十页，共七十五页。四、360度考核的程序第一阶段：考核项目设计第二阶段：培训考核者第三阶段：360度考核的实施（监控、统计、被考核者培训、制定计划等）第四阶段：绩效反馈面谈第五阶段：考核效果评估第十一页，共七十五页。五、360度考核法的优缺点优点:（1）比较公平公正（2）加强部门间的沟通（3）人事部门据此开展工作比较容易第十二页，共七十五页。需要采取相应的措施来保证考核信息的质量（1）确保匿名（2）使信息反馈者富有责任感（3）防止对系统“开玩笑”（4）使用统计程序（5）辩认和鉴别偏见五、360度考核法的优缺点第十三页，共七十五页。缺点（1）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标（2）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献（3）与单渠道考核相比，信息量巨大（4）机械追求文字材料，缺乏实际沟通五、360度考核法的优缺点第十四页，共七十五页。第二节关键绩效指标法（KPI）第十五页，共七十五页。一、KPI产生的起源二八法则（帕累托定律）在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。——维尔弗雷多·帕累托原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。KPI的理论基础是二八法则第十六页，共七十五页。二、KPI的核心思想（一）KPI的概念1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。第十七页，共七十五页。是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。效益类KPI（权重50%）1为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。营运类KPI（权重30%）2用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。组织类KPI（权重20%）3[KPI举例1]第十八页，共七十五页。产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；技术领先满足需求；具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。华为的KSF是：体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；强调市场标准和最终成果责任。强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。华为KPI体系的建立原则：【KPI举例2：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。第十九页，共七十五页。二、KPI的核心思想（二）KPI设计的基本思路1.企业的战略是什么？2.根据岗位业务标准，哪些重要的导致企业成功的因素？3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。4.关键绩效指标的分解。第二十页，共七十五页。二、KPI的核心思想（三）KPI导入的必要条件1、搜集并分享背景资料2、确认使命、愿景和战略3、KPI考核的支持环境第二十一页，共七十五页。三、KPI的设计原则（一）确定KPI的四大原则目标导向原则SMART原则执行原则客户导向原则第二十二页，共七十五页。三、KPI的设计原则（二）设定知识型员工KPI的原则应从工作知识含量的高低入手。考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。第二十三页，共七十五页。四、KPI体系的构建（一）构建KPI考核体系的价值（二）KPI体系的特征（三）构建KPI体系的程序第二十四页，共七十五页。（一）构建KPI考核体系的价值1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。4.使不同功能领域的员工相互合作。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。第二十五页，共七十五页。（二）KPI体系的特征具有系统性可控与可管理性价值牵引和导向性第二十六页，共七十五页。（三）构建KPI体系的程序1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核KPI指标修正修正修正反馈●明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出●绘制客户关系图●为各项工作产出划分权重●针对不同的工作产出确定适用的指标类型●使用SMART原则设计考核指标●为各项考核指标划分权重●设定基本标准与卓越标准●确定由谁来进行考核●明确如何对各项指标进行考核●指标与标准的客观性●指标与标准的全面性●指标与标准的可操作性●提供反馈及修正信息KPI指标体系关键绩效指标体系的设计流程图第二十七页，共七十五页。（三）构建KPI体系的程序1、工作产出的确定2、设定评价指标3、设定评价标准4、审核关键绩效指标第二十八页，共七十五页。1、工作产出的确定确定工作产出的原则：增值产出客户导向结果优先设定权重绘制客户关系图通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。秘书财务部经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据销售秘书的客户关系示图业务人员第二十九页，共七十五页。2、设定评价指标关键绩效的类型数量、质量、成本、时限SMART原则提炼评估指标的方法以战略为导向设计评估指标以工作分析为基础设计评估指标综合业务流程设计原则正确做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化可度量的Measurable数量化行为化数据或信息具有可得性可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现现实的Realistic可证明的、可观察的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率第三十页，共七十五页。3、设定评价标准绩效指标与绩效标准基本标准与卓越标准第三十一页，共七十五页。基本标准与卓越标准举例职位基本标准卓越标准司机·按时、准确、安全地将乘客载至目的地·遵守交通规则·随时保持车辆良好性能与卫生状况·不装载与目的地无关的乘客或货物·在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线·在紧急情况下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜欢的音乐以消除旅途的寂寞·较高的乘客选择率打字员·速度不低于100字／分钟·版式、字体等符合要求·无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置·主动纠正原文中的错别字销售代表·正确介绍产品或服务·达成承诺的销售目标·回款及时·不收取礼品或礼金

·对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析·为市场部门提供客户需求信息·维持长期稳定户群第三十二页，共七十五页。4、审核关键绩效指标对关键绩效指标的审核主要从以下几点：工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？第三十三页，共七十五页。五、KPI实施过程中的问题（一）应用PKI过程中应注意的问题1、不同岗位应有不同的KPI指标组合2、KPI指标与绩效目标的衡量3、可量化的量化，难以量化的细化但评估手段要量化、可操作4、激励指标与控制指标相结合5、指标设定固化6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程第三十四页，共七十五页。五、KPI实施过程中的问题（二）企业实施KPI考核的对策思考1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提3、通过绩效考核，建立良性考评关系4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念第三十五页，共七十五页。第三节平衡计分卡（BSC）第三十六页，共七十五页。一、平衡记分卡的产生平衡记分卡问题的提出一方面，传统的单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息。另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理。第三十七页，共七十五页。八、平衡计分法平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。第三十八页，共七十五页。一、平衡记分卡的产生卡普兰和诺顿共同开发了名为“平衡记分卡”的绩效考核方法——BSC(BalancedScorecard)该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度内部流程角度学习与发展角度财务角度第三十九页，共七十五页。一、平衡记分卡的产生平衡记分卡的功能具有战略管理的功能可以有效地推动组织的变革是一套完整的组织评估系统是一套系统的管理控制系统可以实现有效的激励第四十页，共七十五页。平衡记分卡的基本框架

财务角度目标测评指标顾客角度内部流程角度学习与发展角度目标测评指标目标测评指标目标测评指标远景与战略第四十一页，共七十五页。内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划发展战略平衡记分卡第四十二页，共七十五页。二、平衡记分卡的基本内容（一）平衡计分卡的四个角度顾客角度——顾客如何看我们？内部流程角度——我们必须擅长什么？学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？财务角度——我们怎样满足企业的所有者？第四十三页，共七十五页。财务客户内部流程学习与成长BSC四个角度及相应指标之间的逻辑关系净资产收益率客户满意度准时交货率作业质量作业周期员工技能第四十四页，共七十五页。（一）平衡计分卡的四个角度1.财务衡量指标体系财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标2.客户导向型指标体系市场占有率、客户维持率、产品和服务的属性3.内部流程指标体系新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性、售后服务指标4.学习、创新与成长指标员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等

第四十五页，共七十五页。例：销售经理业绩评价业绩项目考核指标权重指标性质财务销售收入、销量、费用60%任务指标客户优质客户数量、新客户增长率、客户投诉率15%任务指标内部经营与管理市场反应速度、渠道建设15%任务和行为指标学习与成长培训、团队建设、下级培养10%行为指标第四十六页，共七十五页。销售部副职年度绩效考核表指标类别KPI指标权重考核部门目标值半年期结果年终结果年终得分财务方面销售回款完成率销售原成差产品销量顾客方面客户流失数客户维系率客户投诉率内部营运流程方面服务响应时间收货确认单签回率学习与成长方面员工建议数业务人员培训率综合得分第四十七页，共七十五页。财务维度财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的。

平衡计分卡的财务维度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率第四十八页，共七十五页。顾客维度平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，如时间、质量、性能和服务、成本等。

平衡计分卡的顾客维度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要账户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量第四十九页，共七十五页。内部业务维度优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。平衡计分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。

平衡计分卡的内部业务维度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品的引入相对于计划的实际引入进度第五十页，共七十五页。创新与学习维度顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值。

平衡计分卡的创新与学习维度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入第五十一页，共七十五页。平衡计分卡的“平衡”①财务与非财务指标之间的平衡；②结果与驱动力之间的平衡；③客观评价与主观评价平衡；④不同利益相关者之间的平衡。【平衡记分卡的特征】第五十二页，共七十五页。（二）BSC中的领先指标与滞后指标好的BSC绩效考核指标体系领先指标——“绩效驱动指标”滞后指标——“结果考核指标”角度战略目标绩效管理和绩效评价指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标内部流程减少存活周转天数主要产品的质量、成本提前期订单供应提前期提高OEM流程效率OEM产品存货周转天数新产品销售能力和竞争力提高研发绩效每个产品研发提前期研发平台利用率第五十三页，共七十五页。三、平衡记分卡的发展----战略地图2000年，卡普和诺顿在《实施战略有困难，那就画图吧》一文中最先提出了战略地图的概念。战略地图通过描述实现战略的逻辑路径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统以帮助他们实施战略。战略地图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，将期望结果与其驱动因素联系起来。它把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。第五十四页，共七十五页。1.说明远景☆阐明远景☆达成共识4.反馈与学习☆明确对远景的共识☆提供战略反馈☆促进战略考察与学习3.业务规划☆设定目标☆使战略新举措保持一致☆分配资源☆建立标尺2.沟通☆沟通与教育☆设定目标☆把报酬与绩效测评指标联系起来平衡记分卡第五十五页，共七十五页。四、平衡记分卡在绩效管理中的应用（一）建立基于平衡记分卡的绩效管理体系成功实施BSC需要以下步骤：1.培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责2.组建一个小型BSC项目团队3.重新审视、明确企业的战略目标4.关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度5.为BSC的多个角度选定关键绩效指标6.为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效指标7.开始行动第五十六页，共七十五页。（一）建立基于平衡记分卡的绩效管理体系此外，在建立和推行BSC体系时，企业还需认识到以下两点：（1）企业简历的平衡记分卡不止一个。（2）即使企业停止推行平衡记分卡，也要继续关注企业的关键绩效指标。企业在引入平衡记分卡时，需要明确，仅仅将其作为一种绩效管理工具，还是将其作为战略管理工具。第五十七页，共七十五页。（二）BSC在国内外的应用国外BSC被广泛应用于通讯服务、酒店、快递公司、银行、医院、学校、政府机构等行业。在2004年出版的《使平衡记分卡发挥效用——平衡战略与控制》一书中，就介绍了11家欧洲公司、2家日本公司和2家美国公司实施平衡记分卡的经验。我国万科、鲁能、联想、格兰仕、东软、用友、美的、科龙等但是，这些公司推行平衡记分卡的经验及效果却没有详细的报道和研究。第五十八页，共七十五页。（三）在本土实施BSC的障碍１.职能分工混乱２.沟通壁垒３.信息收集与处理能力差４.不重视平衡记分卡的学习与成长角度第五十九页，共七十五页。（四）BSＣ的不足之处１.可能会将企业的资源从对实现投资报酬率真正有价值的领域分散开来。２.平衡记分卡提出的四个角度不能适用于所有的企业。３.仍属于财务驱动型的绩效评价工具。第六十页，共七十五页。五、平衡记分卡的未来卡普兰认为：BSC会继续流行，并有一定的发展。战略地图就是一个很有吸引力的发展，并且会越来越多地与平衡记分卡结合使用。公司的高层管理人员会更多地借助平衡记分卡的思想关注企业的战略和未来发展。越来越多的年度报告会依据BSC组织其结构与内容。人们将开发出更有效的工具和方法，来收集和测量BSC所需的数据。第六十一页，共七十五页。五、平衡记分卡的未来诺顿认为：平衡记分卡让人们了解到企业需要测量哪些数据。在未来的十年里，为了能够更好地将BSC用于企业的战略管理和绩效管理，针对评估创新能力、雇员素质、信息系统、企业文化和顾客满意度等方面的技术将会得到很大的发展。第六十二页，共七十五页。第四节基于素质的绩效考核第六十三页，共七十五页。一、素质与绩效（一）如何理解素质素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等）。第六十四页，共七十五页。素质的冰山模型高低技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动第六十五页，共七十五页。（一）如何理解素质素质包括三种类型核心素质一个组织要想成功，整个组织所应具备的素质。如：顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向。通用素质多数人（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）所共有的素质。角色素质适用于个人要承担的一个特殊角色或特殊任务。第六十六页，共七十五页。（二）素质是绩效考核的基础只有在对达成目标所需的素质有共同的理解之后，谈论绩效考核才是有用的。当素质对组织达成其目标起作用时，绩效考核的贡献才能变成完全直接化的、最新型的、战略性的。第六十七页，共七十五页。（