标杆房企成本管理模式讲义

知名房地产企业成本管理模式研究目录2.绿城3.中海4.万科1.龙湖龙湖成本管理模式研究目录目录Contents龙湖集团成本管理办法内容最大特色：PMO流程项目层面成本管理PMO的利弊分析一、龙湖集团成本管理办法两个关键费项口径、动态成本统计和管控一条主线以合同及合约规划为管理主线，由项目成本经理管控项目总体成本三个模板目标成本模板、合约规划模板、历史成本库模板龙湖集团成本管理办法二、PMO会议PMO(ProjectManagementOffice)，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO会议-----项目启动阶段由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版）》，在项目启动会上，由PMO审批后下达。PMO会议-----土地投资论证阶段总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。PMO会议-----方案设计阶段方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。PMO会议-----初步设计阶段初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。PMO会议-----工程实施阶段工程实施阶段：月度和季度成本回顾季度成本回顾：A）动态成本（除土地成本外）<目标成本（除土地成本外）×（1+2%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。PMO会议-----工程实施阶段B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。PMO会议-----初步设计阶段

《项目目标成本（执行版）》调整：如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。PMO会议-----竣工成本确认

每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。

审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。三、项目层面成本管理龙湖项目成本管理组织三、项目层面成本管理龙湖项目成本责任PMO的利弊分析（1）简化审批流程；（2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，整体节奏感强；（3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。PMO的优点PMO的利弊分析（1）各个专业抱有等PMO决策的心态，坚持己见互不相让。（2）但PMO流程较长，且PMO会议举行时间存在推迟或某次会议取消的状况，导致工期延误。PMO的不足意见难以一致弊抱有等PMO决策的心态，坚持己见互不相让工期延误个人体会（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确，工程师必须严格控制各自范围内的成本，从变更到材料的选型，并非只是管理现场施工，需要考虑的因素更多。（2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工节点再进行选型，必定导致工期延误。NEXT：绿城绿城成本管理模式研究内容

Abo节utit绿城成本管迎理模式侮研究内驼容“绿城搏的管控提够烂的在，已经笨到了不炎能再容劈燕忍的地冠步”——宋涨卫平220总体忠思路The示ge誉ner欣al但ide设a缺点Sho秧rtc牵omi乐ngs优点adva恩nta姿ges目录Co天nt毫en趣ts目录绿城成本颜管理筛模式芹研究虾内容23总体陵思路总体思龄路强化笋前端加强赖终端++……绿城成本管貌理模式第研究内追容+完善后吴端24强化雷前端叉：统一成酸本科目销，新增骑资源规愚划管控皱体系，悉并完善论前期目层标成本法的测算皂方法，姿规范操套作步骤淋。加强中钟端：新增佣强控仆预警抖体系签，完柳善无黄效成钳本的费管理使流程失，规京范无坏效成擦本的定管理销方法饼。完善迷后端：完善成灵本后评这估管理鸭流程，高优化成尚本信息鸣库的管笛理方法较。总体供思路重点执强化储目标范成本无管理练，加妹强动贷态成邪本监觉控、兵规范消战略葛采购袋，落猜实成况本责气任。总体思普路绿城成本管舱理模式辈研究内幻玉容25优点优点战略鼓采购蔽。从材料贡成本上乒着手，拔降低成侍本。明确盾了责立任制混。成本才管理痒业绩拨直接虫与绩鲁效奖波金挂浩钩，丛激励滑机制营完善唤。集团蒜所辖砖业务蹲广泛网。绿城集乳团涉及藏设计、伯施工建秘造、装删饰装修以等产业嫌，甚至圾已开始吉涉足建续材行业制。从集先团角度梦讲，整绪合房地牢产产业驴链，降诊低整体抗成本花龄费。明确徒“三牺全”。全过祸程—撕—从百项目你拓展蔑到产色品实果现的鼓全过哨程；隆全方慈位—融—从辱拓展蜡到营家销所随有成山本；炕全员赴——袖开发理公司岗全员忧。绿城成本顷管理惯模式苗研究流内容26缺点“重工从销而轻史他”，敌追求高疲品质、魂精品的统理念必映然导致评对成本疑管控的黎一定程并度的懈腊怠。项目誓公司壶制使伟成本霸审核同过多词的集并中于央集团球成本勤管理斤职能袭部门朝，不仁利于科高效秃及时橡处理诉成本移变动疲问题圆。12缺点绿城成本填管理猾模式谣研究泰内容27NEX输T：中害海Tha赚nks28代表性成本管理模式及特点模式优缺点中海成你本管理稠模式研别究内容褒贬刚不一暖的合去约管牌理模怨式中海狭的合带约管意理一棒直是道一个棵焦点呈话题把，中追海为迎何采煮用该跪种合衫约管制理模呆式，伶以及仔这种惊模式春是否昆对成扑本控振制有棉利，税各方摆的评猾价褒共贬不杰一。代表性由施途工企乐业转浇型而欧来中海地念产以房挥地产开畜发的管宪理为主化，从施科工企业日转型而援来，具孝有较强粥施工管完理能力。最赚邪钱的挪企业20厚12年8月10日，杀中海改地产所在香骨港发践布的超半年诱报显点示，价该公更司上俱半年讨实现章销售类额53心4亿元手，其禽中归里属股猛东利迎润增部长17.卖7%至68票.7亿元，感净利润覆率为27臂%，位居诞行业第浇一。成本份管理菌思路强清晰元、目袜的明否确中海地丘产的成俯本管理览总思路炸：以统一址成本科咱目为前皮提，以梦全过程蚕成本管合理为主妙线，以皱建安成辛本动态哲监控为汉重点，鹅以建立寄成本经难验数据祥库为支针撑，以留统一合撑约安排抚模式及ERP项目管融理为手球段，构兰建有效自的成本托管理体殖系，不马断完善报，持续膀改进。形成恨统一怕的目述标成观本分谋解体沃系公司肉建立顾与其疲财务砌科目违紧密甜结合磁的目妄标成鹊本分比解体得系—盐—《头中海饮地产烦房地第产开勒发项脊目成他本科斥目》翼，以悦此为慰基础技进行鞋成本角计划俱、成殖本管默理、咐成本述核算平、成络本考剪核等溪，统拆一公呀司各坏层次印成本规的基校本构挂成及灶计算住口径馆，避答免各歪部门减、各垂项目辫因对翠目标窗成本告理解毅不同育而造户成的床偏差火，影五响成蜘本管荒理的宇执行钓力。成本旋管理嫂组织塔架构穗合理洪，部颤门职匹责明艇晰成立项庄目成本生管理工起作小组闪，由总雪部主管姨领导、菌各相关以部门负靠责人和裙各地区视公司财鸣务负责脉人组成沫，负责疼地产业乞务线的匀项目成选本管理释工作，旦并向公舅司发展帮管理委范员会负资责。总部见发展膜管理叮部，厨作为秒项目券成本置管理胞的日洲常工逗作机夕构，圈负责膨下达尾、审脑批目尽标成惰本，币并进踏行成果本监客控。屿具体四负责橡小组碑成员火之间并、小扣组与倦地区村公司柿之间妨的联谢络等直工作嫁。集团龙总部杀的各嫁职能迟部门祸（投框资管蝴理部矛、规肃划设遭计中度心、概营销格策划慎中心桐、财蜡务资高金部腔及发衡展管顽理部悔），嘱以及扔各地果区公东司各限部门泻针对闲项目恐成本污构成音各部去分（愿基于惹成本未分解和体系忠）的低管理渣权责集划分磁清晰渠。形成全农公司统丛一的成鸡本管理名方法1、建峡立全秤公司晴统一跃的预卖算管逼理体忘系2、根悦据项慢目选牧择对嗓应的珍预算冤类别摸及计努算标净准，宴计算傅用于蛮控制丘项目锯开发理全过鞋程的萝预算唇成本肌。3、将醒项目顶预算淹分解档到公辜司各府职能具部门救，配罢备检冷查及代审核取机制槽，辅挎以绩购效考巴核制盟度形成全嫂公司统呈一的成只本管理柔方法4、分究项目嫌、分农职能卫部门民编制剧资金挠年度货使用饺计划和、月天度使警用计命划，能着重榆控制彩资金宇使用蹦，把液预算青成本技精细纱划分镜到分勉部分莲项上械。5、按兵“任竿务＋稀工程根量”颗角度昏编制字项目闷进度侄计划午，定敢期确定认实蔬际完签成的点工程覆量，棋尤其狗在支苹付工绢程款同时，章需要免查看孔项目方完工雾进度处。6、全面炭材料管她理，与扛主要供刑应商建存立战略草合作关谈系，降森低采购婆成本。真对于材演料的使约用通过划领料单床进行管珍理，对方超供材锅料进行哄扣款处愈理。成本希管理炭各环皆节配煎有工北作指鸽引及济示例亡模版对成本李管理每茧个环节之配有相红应工作牙指引和粱模板，拒内容细锤致全面文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件

《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件

《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理项目全纱过程目过标成本廊管理流双程明确在项堡目的映可行辈性研征究、摧市场肝定位粮、规页划设贪计、座现场宁施工沿等各心阶段进，分碌别建鞋立项稠目成找本控艰制管详理目很标，棍实行某项目狱全过吸程目众标成桐本管傍理。对实施惜过程的搁关键节略点进行闯控制，犁除以上股阶段性亲节点外榜，主体席工程开骗工或主什包合同态签订及唐主体结昆构封顶仰两个时家间节点远，每个节节点必域须进行卵成本预考测或核洋算，超禾过成本雷目标必只须上报雅批准。项目丙成本蛛管理键各环则节均披有标笨准用失表配套用飘表齐全蠢、清晰必和细致认，形成辛体系，洒对成本广管理每绒个环节低均有标席准用表敲或示例捧模板。若只吊有制央度和巷工作偏流程当，而筒不配聚合以夹相应泪的标霸准管谢理用件表或香模板诉，则汪这些险制度配很难达被执腊行，氏或执概行效押果大成打折央扣。制度名称配套用表项目发展成本管理制度《中海地产房地产开发项目成本科目》《项目成本及盈利预测表》《项目建安成本目标控制表》《项目现金流量预测表》《项目建安成本预测明细表》《开发项目成本分期审批表》《关于第×期第×阶段成本预测报表的回复格式》《项目发展成本控制目标审核表VX.X》《项目发展成本控制目标审批表VX.X》《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX阶段）的批复格式》《项目成本超支审批表》《建安成本超支审批表》《项目成本执行情况表》《建安成本数据采集分析表》制度名称配套用表招投标管理制度《大额工程合同投标单位备案表》《大额工程合同定标会议通知》《大额工程合同中标单位审批表》《x年/x半年工程合约定标情况表》《分判商考察意见表》（适用于在建工程）《分判商考察意见表》（适用于完工工程）《分判商考察意见表》（适用企业基地）《分判商考察意见表》（适用于工厂）《分判商履约评价表》（HY01-05）《分判商名册》（HY01-06）《分判商履约情况调查表》（HY01-07）《分判工程招标工作计划（参考模板）》（HY02－02）《招标文件评审表》（HY02－03）《投标单位审批表》（HY02－04）制度名称配套用表合同管理制度

《合约管理策划报告评审表》（HY02－01）《合约交底记录》（HY03－01）《合同文件评审表》（HY02－07）《合同分发登记表》（HY02－08）合同签订后成本管理制度

《工程付款证书》（模板）（HY03－02）《工程变更价款确认书》（HY03－05）《工程变更价款审批表》（HY03－04）《工程成本变动报告》（HY03－03）《工程签证单》（HY04-01）《工程签证登记表》（HY04-02）《签证费用审批表》（HY04-03）《结算书》（模板）（HY03－06）《结算确认书》（HY03－07）模式益优点在项目拉进程中炕，通过折投资估惹算管理冬，项目玩成本管毒理，动贱态成本差预测对宋项目投棍入与产钻出的关瓦系及时象的进行茅评估；结合信左息化工涝具的使熄用，规惩范项目扫管理工向作，优城化管理路流程，患实现全牢局项目携控制。沃（信息侧可视化邀，流程纲透明化肿，动作惜标准化英）提高艳项目成愉本管理况水平；通过虫立项箭管理租，项笑目任撇务分清解，湖合约扔管理才，工冲程进吊度确的认，棍付款手等过捧程，酬把复稻杂多道变的顷项目搁管理页过程详变成惩可控小制的坛过程通过熔预算膊管理颂，资档金计难划，部招投蜘标管谎理，告对有鸡限资使源进嚷行合蒸理整仿合,提高资砍源的有呼效利用材率；从集团旷的高度混协调管映理全局起项目资底源，包秧括财务腰资源，伸人力资炒源，供也应商资利源，项漂目开发椅管理经因验等。实现项除目开发广管理的训规模复谢制。较高的握施工管村控力难于发印展战略五合作关沃系组织内忍部冲突绿较多在地产债企业所引有的模稠式中，鞭精细化寻模式对泳成本管棚理的专穷业水平窜要求最怜高，除湿了需要茶具有开置发企业央的造价轨、工程耐和财务炉技能之广外，还轰必须具编备施工屿企业的阳相关技娱能。由于校中海徒为施寺工企杏业转专型而预来，花其成传本管等理模从式对舅施工侨单位犁控制窜力较可强，斥很难新与施姐工单假位达猫成长暮期共各赢互嚷利关森系，顽不利拘于发霜展优侄秀施如工单萝位作零为长渡期战皇略合档作关熔系。管理斩跟不屡上，持执行毙力不郑够造柔成制范度形蹈同虚台设，肥工作来人员驴以自丙我为豪中心蓝，出乖现内励部消裙耗现亏象；纱制度础流程洋的过董于复舟杂化扩会降要低工那作效打率。模式泊缺点NE显XT价：万劲科品牌佳化经景营万科通东过专注修于住宅标开发行积业，建缴立起内图部完善筝的制度境体系，反组建专定业化团跪队，树仍立专业泻品牌，辜以“万益科化”辱的企业染文化享粥誉业内拴。中国最主大的房罪地产开翻发企业万科炒企业界股份表有限耀公司勿成立啄于1弓98织4年抛5月纠，是照目前咸中国舒最大蔽的专令业住湖宅开龄发企谢业。设计、伐施工等滚核心工呜作外包传统内的房趣地产醋企业源运营毯模式柜，以债房地蜘产开念发和旺物业仪管理塞为主肥营业环务生产标项准化易于子产业格化，伪降低殖成本拜、提支高效傅率造价管躺理产品经付济性招标殊管理变更签银证管理预结算毛管理综合超成本略体系成本信押息化成本软来件信息月敢报成本数老据库目标成设本动态成本责任成本综合成夸本万科成魄本管理常的实践价值维度家庭生命周期细分指标详细描述房屋价值需求社会新锐青年之家业主年龄、是否父母（老人）同住年龄25-34岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母）满足青年对房屋的诉求青年持家年龄25-34岁或者已经结婚的青年+父母（老人）以青年为主，同时兼顾老人的需求望子成龙小太阳孩子年龄，是否和父母（老人）同住0-11岁小孩+业主以孩子为导向，重点在满足孩子成长需求后小太阳12-17岁小孩+业主孩子长大，家庭重心稍偏向父母，但重点还是孩子三代孩子老人+业主+18岁以下孩子三核心家庭，对房屋细化需求最多健康养老老人一二三代有老人家庭的直系代数（准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18岁以上孩子监顾中年和老人的双重需求富贵之家富贵之家家庭年收入收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭身份和地位的彰显经济务实务实之家家庭年收收入（包括教育、职务等资源）远低于其他家庭的家庭满足栖居的基本需求中年之家业主和子女年龄中年夫妇+18-24岁的孩子兼顾中年和青年孩子的双重需求产品的送经济性产品配比方案表方案一

产品类型容积率面积比例户型区间社会新锐青年之家

青年持家

望子成龙小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老老人1、2、3代

富贵之家富贵之家1

富贵之家2

经济务实

方案二……

产品共的经刮济性产品配比对比表产品构成产品比例构成方案一方案二方案三方案四方案五总容积率

财务指标比较综合单方成本

单方净利润

项目净利润

项目IRR

市场机会比较销售速度评价

价格空间评价

直接竞争评价

产品创新评价

开发节奏比较开发速度评价

首期开盘时间评价

现金流评价

产品的葬经济性各地卸区公啦司略霉有不欣同重庆公涝司将开羽发类型横分为：吗TOP涉、A、曲B、C每个掠类型守都有突对应聚的材榴料使衬用方备案产品的之经济性招标嫂管理多采用找总承包乎模式发展辟战略折合作造伙伴变更宋签证变更最改终决策墨权属于门地区总杰经理建立辈目标丧成本插管理慌体系询，对密每个乳项目撞，都报建立费对应愧的目县标成鸭本，鹅目标前成本叙将控岛制项邀目开嚼发的充全过争程：构建成疤本分类抗树，建性立规范状的成本际费用科赴目，统邻一成本氏核算口片径；成本共估算更的原介则和跟程序掠；规范目牵标成本砍形成的凭原则和坊方法，休真正落奴实目标朝成本的干可操作违性目标成本管理动态成督本管理货要求即时记泪录决策期、合衬同、劈燕变更贪、虽结算系统恋分解各科目泰、各部抽门动态预彩测待发生轧成本、恭预计未促来复审核愿对成本、浊财务定闷期核对及时餐通报公司领拴导层、冈相关部的门动态成问本管理责任主体权重成果指标管理指标设计管理部65%35%项目经理部65%35%营销管理部100%――项目发展部100%――工程及采购管理部70%30%成本管理部部门的工作成果占45%，上述5个部门考核的平均评分占20%35%在总体嘱成本控市制的框膛架下，帅按专业头分工将炸总成本美分解到割专业细瓣项，分拔配给具肿体的专呢业部门蚂，然后兽配备相督应的检勒查机制