工程项目组织管理节

第4章工程项目组织

第1节概述一、组织的含义

“组织”一词可以作为名词来理解也可以作为动词来理解。名词：是指组织机构，它原本是生物学中的概念，是指机体中构成器官的单位，是由许多形态和功能相同的细胞按一定的方式结合而成的。引伸到社会经济系统中，是指按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。

动词：是指一种活动的过程，即安排分散的人或事物使之具有一定的系统性或整体性。

管理学中的组织职能，是上述两种含义的有机结合而产生和起作用的。

作为一种机构形式，组织是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合。作为一种活动过程，它是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作。组织活动就是为了实现组织的整体目标而有效配置各种资源的过程。工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。

组织论的基本内容组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。

组织分工：反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门）的工作任务分工和管理职责分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在工程项目的实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程、设计工作流程、物资采购和施工的流程组织等都属于工作流程组织的范畴二、项目组织的特点

1、项目组织的一次性：项目结束或相应项目任务完成后项目组织就解散或重新组成其他项目组织。

2、项目组织的类型多、结构复杂：不同项目参与方的项目管理组织是不同的，但应相互适应。

3、项目组织的变化较大：项目组织随项目实施阶段的不同而发生变化。

4、项目组织与企业组织之间关系复杂：项目组织是企业组织的组成部分，企业组织对项目组织影响很大，而且复杂。三、组织结构设计

组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。组织结构的主要作用有：（1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。（2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。（3）组织结构确定了一定的权力系统。（4）组织结构形成信息沟通体系。

三、组织结构设计组织结构的构成因素：

（1）管理层次：从最高管理者到最低层操作者的等级层次的数量。

（2）管理跨度：一个上级管理者能够直接有效管理下属的人数。

可能存在的工作关系数与管理幅度的关系为：C=N（2N-1+N-1）（3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负责各类工作的相应的管理部门并赋予一定的职责和权限。

（4）管理职责：强调责、权、利的统一。

项目管理目标确定工作内容确定组织结构形式职位职责层次划分职权制订制度定人能否实现目标组织运行是组织结构设置程序第2节工程项目的组织形式

一、线性组织结构二、职能式组织

企业经理职能部工程部（项目经理）职能职能职能职能职能职能班组班组班组三、项目式组织结构

四、矩阵式项目组织项目经理Ａ项目经理Ｂ项目经理Ｃ项目经理Ｄ职能部门职能部门职能部门企业经理职能部门开发专业工作程序、标准和方法，提供以往项目的经验和知识项目责任：费用质量进度第3节项目经理一、项目经理的工作性质工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划与实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。项目经理与部门经理相比较：两者在企业中所担任角色的范围、责任、义务等各不相同。项目经理与公司总经理：项目经理必须取得总经理的支持和信任；项目经理一般有企业领导任命，其权限也往往由企业高层决定。

2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发[2003]5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期。”（2003/2/27~2008/2/27）过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程施工项目的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。在国际上，项目经理的地位和作用及特征如下：项目经理是上级任命的一个项目管理班子的负责人，但他并不一定是企业法定代表人在项目上的代表人。他的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制。有关文件明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。是一个组织系统中的管理者，管理权限由上级确定。二、项目经理的职责贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。三、项目经理的管理权限组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签定有关合同；指挥工程建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权力。四、项目经理的能力与素质要求选择项目经理注重的首先是其能力方面的表现：

决策能力；领导能力；社交与谈判能力；应变能力；业务技术能力；较宽的知识面；相应的综合分析能力与写作能力，其他能力。项目经理的素质主要表现在品格与知识二方面：良好的社会道德（基本要求）；高尚的职业道德（正直、诚实，勇于负责，心胸坦荡，表里如一，言行一致）；性格素质（胸襟豁达，性格开朗，易于人相处，有要坚毅，经得住失败和挫折）；学习与思维的素质。五、项目团队成功的项目管理不可能仅依靠一个人，而必须依靠一群投身于完成某一特定目标的人。项目团队一般包括项目经理、项目副经理、项目办公室人员、专业人员等。项目团队的组建可能既漫长又费时，特别是针对大型复杂项目时。一般组建项目团队的主要过程如下。项目团队的发展过程：形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。形成阶段：组建团队的过程。磨合阶段：从组建到规范阶段的过渡过程。（成员之间、成员与内外环境之间、团队与其所在组织和客户之间的磨合）规范阶段：团队工作开始进入有序化状态。表现阶段：团队最好状态的时期。休整阶段：休止与整顿第3节掘组织分合工和工岛作流程仙组织工作允任务晃分工在组织盐结构确个定后，爸应对各陵个部门话或个体漏的主要价职责进虾行分配概。项目工鸭作任务展分工是档对项目抢组织结病构的说匀明和补死充，将译组织结恶构中各逮个单位搭部门或舍个体的侮职责进鲁行细化稍扩展。每一办个项音目都歪应编票制项交目管愤理任蛋务分察工表遇。在编掩制项拐目管螺理任方务分颂工表垃前，少应结挖合项淘目的辟特点瘦，对就项目至实施粥的各酒阶段筹的费尺用、备进度饭、质肢量、棋合同责、信撤息和付组织宗与协分调等快管理涛任务织进行阳分解姐。某项拘目设坐计阶座段管筝理任慨务分报解表碧（部坏分）3设计阶段项目管理的任务3.1设计阶段的投资控制3101在可行性研究的基础上，进一步分析、论证项目总投资目标3102根据方案设计，审核项目总投资估算，供委托方确定投资目标参考，并基于优化方案协助委托方对投资估算作出调整3103编制项目总投资切块、分解规划，并在设计过程中控制其执行；在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议3104审核项目总投资概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议3105根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划提出调整建议3106从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考3107审核施工图预算，调整总投资计划3108采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力3109进行投资机会值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告3110控制设计变更，注意检查变更设计的结构性、经济性、建筑造型和使用功能能否满足业主的要求3.2设计阶段的进度控制3201参与编制项目总进度计划，有关施工进度与监理单位协商讨论某项目盖工作任锅务分工杰表（部晕分）工作项目经理室技术委员会专家顾问组办公室总工程师室综合部财务部计划部工程部设备部运营部物业开发部1人事☆△2重大技术审查决策☆△〇〇△〇〇〇〇〇〇〇3设计管理〇☆〇△△〇4技术管理〇☆△△〇5科研管理〇☆〇〇〇〇6行政管理☆〇〇〇〇〇〇〇〇7外事管理〇☆〇〇〇〇8档案管理〇☆〇〇〇〇〇〇〇〇9资金管理〇☆〇10财务管理〇☆〇11审计☆〇〇12计划管理〇〇☆△△〇13合同管理〇〇☆△△〇管理茎职能森分工管理职跌能分工机与工作伐任务分哗工一样拐也是组勾织结构炒的补充具和说明芦，体现稻在对于蓝一项工付作任务页，组织洲中各任滑务承担然者管理狡职能上塔的分工距。某项目叙管理职径能分工换表（部稳分）序号任务业主方项目管理方监理方设计阶段1获得政府有关部门的批文E2确定投资质量进度目标DCPCPE3确定设计发包模式DPE4选择总包设计单位DEP5选择分包设计单位DCPECPC工作删流程帐组织工作流口程组织骗一般包京括：管理工疼作流程夏组织，映如投资妄进度控酿制、合演同管理朴、付款咏和设计丹变更等紫流程的圆组织；信息趣处理榆工作奴流程硬组织缺，如术与生映成月惊度进捷度报柱告有贩关的海数据军处理嚼流程始组织耽；物质项流程抵组织脚，如艰钢结义构深金化设他计工垦作流掘程组眉织，柔弱电嚷工作隶物资皮采购述工作俩流程惹组织说，外赖立面品施工孩工作袭流程医组织渡等。工程醒项目挤几个酸主要昌的工立作流寻程：（1）设惠计准肠备工室作的镰流程雕；（2）设含计工烈作的案流程主；（3）施工伞招标工糕作的流嚷程；（4）物净资采购购工岗作的锻流程鞋；（5）施工主作业的女流程；（6）各项亭管理工箭作（投螺资控制租、进度爪控制、屋质量控旱制、合颜同管理摔和信息旗管理等晃）的流清程；（7）与工裳程管理咸有关的幻玉信息处牌理的流盘程。第5节因工程骂项目趣组织乖协调一、净项目冒组织帽内部辟关系染的协爪调内部冈人际杰关系恳的协匹调①正确稼对待员众工，重啊视人的滑能力建箭设②重暂视沟割通工赌作③做愁好激姜励工表作④及踩时处资理各毯种冲猫突内部组岂织关系车的协调布①合理鼠地设置包组织机饼构和岗糊位麻②明确努每个机络构和岗案位的目肯标职责领和合理索的授权问，建立燥合理的的责权利除系统庙③建立立规章哪制度，毫明确各微机构在廉工作中广的相互剂关系坡④建脱立信息考沟通制滔度糠⑤建辟立良好律的组织爷文化洋⑥及贴时消除厚工作中绍的不协枯调现象内部伏需求冤关系怜的协纱调大型尼项目地的需秩求关物系复束杂，熔协调妖工作使量大牺，在醉实际使工作给需要采注意互以下三重点叛环节卡：①计宏划环秃节：深解决脾各种翻资源取的供捡求平车衡和逢均衡应配置熔。②瓶颈棍环节：皱由于项慰目内外虹环境的忌变化导栽致项目摊实施过堡程（环葛节）受面到资源注的限制押或人为蜻影响而平成为影释响整个单项目实勇施的薄世弱环节湾。③调跳度环画节：通她过调够度，挨使各筛种配尤合力贸量及落时到给位，医保证舒项目悠的顺染利实钻施。二、项目摇组织匹近外牙层关扶系的女协调项目组职织与本膛公司关基系的协很调（1）经济微核算关洪系的协这调（2）材料突供应关教系协调（3）周怎转料豆具供湿应关举系的预协调（4）预算相关系协布调（5）技逮术、该质量扮、安荣全、充测试略等工捉作关颗系的筝协调（6）计划精统计关柱系的协料调项目组煮织与业绢主关系乒的协调（1）施工吊准备阶销段的协眠调（2）施工心阶段的斧协调①材应料、染设备