危机管理培训教材

专题五危机管理第一页，共六十五页。危机对企业、对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应对危机的准备和计划，才有力量与命运周旋——美国著名管理学家斯蒂文·芬克（Ｓｔｅｖeｎ

Ｆｉｎｋ）：《危机管理》第二页，共六十五页。“微软离破产永远只有18个月”第三页，共六十五页。腾讯360恶斗“多败俱伤”腾讯遭遇信任危机,封杀360被指是公关失策第四页，共六十五页。2010年11月3日晚，腾讯发布公告，在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件使这场备受关注、牵扯进安全软件行业多家企业的竞争对手之争全面升级。第五页，共六十五页。背景腾讯QQ和奇虎360是目前国内最大的两个客户端软件。腾讯以QQ为基础，向各个方面发展。以其强大的市场占有率，强大的客户群体，几乎人手一号的资源，不断发展吞噬着互联网各个领域。奇虎360是以安全闻名的企业。其永久免费的策略，使得以很短的时间，占有了绝大多数安全市场份额，也成为了继腾讯之后第二大客户端软件。第六页，共六十五页。序曲：客户端之争2010年春节前后,腾讯选择在二三线和更低级别的城市强行推广QQ医生安全软件，也就是一夜之间，QQ医生占据国内一亿台左右电脑，市场份额近40%。然而360很快就意识到了QQ医生的威胁，一些休假中的360员工被紧急召集回来应对这场突发事件。三个月之后，腾讯今日新发布了QQ医生的升级版QQ电脑管家，而功能完全模仿360安全卫士。包含云查杀木马、系统漏洞修补、实时防护、清理插件等多项安全防护功能，与360安全卫士展开直接竞争。第七页，共六十五页。交火：隐私查看器9月27日：360发布隐私保护器，专门曝光窥私软件，发布当时该软件仅支持监控QQ。9月27日：腾讯对外发布声明回应，称腾讯QQ软件绝对没有窥探用户隐私的行为。9月28日：腾讯科技在显著位置发表文章，称360浏览器涉嫌借色情推广已被调查。9月28日：360否认浏览器涉嫌色情报道，称报道“造谣”，已向公安局报案。9月30日：360发布声明，称腾讯网之前刊发报道属于“虚假新闻有违新闻道德”。9月30日：腾讯制作“360抹黑腾讯QQ追踪”专题，分析“360频繁打压对手用意”。10月11日：360发布《用户隐私保护白皮书》，阐述360旗下每款软件的工作原理。10月11日：腾讯公布QQ安全检查原理、机制和效果，称将对360采取法律措施。

第八页，共六十五页。起诉：弹窗大战10月12日：腾讯QQ向1亿多在线QQ用户大规模弹窗称“被某公司诬蔑窥视用户隐私”。10月13日：360回应称QQ涉嫌扫描用户隐私是长期存在的历史问题，用户最有权力监督。10月14日：360声明称腾讯起诉360是打击报复，对此360将反诉。10月14日：腾讯宣布正式起诉360，要求奇虎及关联公司停止侵权。10月15日：周鸿祎表示，360免费杀毒颠覆了传统收费杀毒，所以遭到全行业嫉恨。10月15日：金山和卡巴斯基参战，指责360软件存在重大安全漏洞。10月27日：百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360。10月28日：360公布QQ软件扫描超级黑名单，这个名单里共包含685款软件。第九页，共六十五页。升级：用户二选一10月29日：360公司宣布推出“扣扣保镖”，360称该工具全面保护QQ用户的安全。10月29日：针对腾讯声明称扣扣保镖违法，360称其完全合法，且还能让QQ更安全。10月29日：继360推“扣扣保镖”后，可牛随后宣布称将推出“361特警”。11月3日：北京朝阳法院正式受理腾讯诉360不正当竞争案，腾讯索赔400万。11月3日18时：对于360与QQ之间的纠纷，腾讯发布公告，称在纠纷解决之前，将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。11月3日：360扣扣保镖已下线，360扣扣保镖官方网页和下载页面均已不能正常访问，而其也无法找到这款产品的任何入口。第十页，共六十五页。升级：用户二选一11月3日21时：360又发出一封《360发致网民紧急求助信：呼吁用户停用QQ三天》，称“这是360生死存亡的紧急关头，也是中国互联网最危险的时刻，希望您能够坚定地站出来，再次给予我们您的信任与支持！”11月4日9时30分：腾讯发布致QQ用户的第二封信《难以承受之痛的背后》，对其做法进行解释。称其对360已经退无可退，让无可让。并且早已不是两家公司的恩怨，需要有大是大非的判断，需要引起整个行业乃至政府监管部门的高度关注11月4日晚间360方面在对记者透露，在国家相关部门的全力干预下,目前QQ和360软件已经实现了完全兼容。但是腾讯方面称360在说谎。11月6日周鸿祎发表“不得不说的话”称“我敢在这里断言，即使360在这场对决中被腾讯组织的各种资源所绞杀，如果腾讯不改变它封闭的商业模式，仍然漠视用户的利益，仍然拒绝给用户选择权，那么它从今天开始将面临着更大的危机”。第十一页，共六十五页。第三方反应10月27日，金山、百度、腾讯、傲游、可牛等公司联合发布“反对360不正当竞争及加强行业自律的联合声明”11月3日，搜狐CEO张朝阳：“腾讯将抄袭和垄断做到极致”11月4日，今日早报：“腾讯逼迫用户封杀的是人心”11月4日，金山安全和卡巴斯基分别宣布对自己的杀毒软件产品免费一年。11月4日，人民日报：《警惕“水军”炮制网络“民意”》

11月5日，瑞星证实扣扣保镖藏后门可骗QQ用户备份信息。11月5日，金山、傲游、可牛、百度四厂商宣布如果360一意孤行，坚持欺骗和绑架用户，五大厂商将选择不兼容360系列软件。11月5日，华西都市报：“腾讯盟友不兼容360的时间尚未确定”11月5日，天府早报：“成都50网民欲起诉腾讯逼迫用户的行为”11月5日晚，搜狐CEO张朝阳否认搜狗将参与联名不兼容360行动。第十二页，共六十五页。尾声？？？11月10日，以“金山毒霸”闻名的金山安全公司宣布与另一家网络安全企业“可牛杀毒”合并，成立独立公司“金山网络”。新公司的首个爆炸性举措，就是让销售10年，拥有2亿付费用户的“金山毒霸”彻底免费化。11月11日，新浪公司与MSN中国召开新闻发布会联合宣布，新浪与MSN中国完成战略合作协议签署，正式达成战略合作伙伴关系。根据合作协议，新浪与MSN将在诸多领域开展全方位战略合作，涵盖微博、博客、即时通讯、资讯内容、无线等方面。

第十三页，共六十五页。企业危机！主导产品的重大缺陷(e.g.三菱汽车)不当宣传（e.g.丰田、kappa、立邦漆）重要工厂和设备故障(e.g.爱立信)重大的工业事故(e.g.矿难)非法的财务交易(e.g.巴林银行)非现场破坏(e.g.强生)恐怖主义(e.g.海盗)管理者欺骗(e.g.安然)自然灾害(e.g.汶川地震、)管理者违法（e.g.国美）盗版横行（e.g.软件行业）渠道混乱（e.g.汽车配件）政策变化（e.g.山西煤炭整合）……一、何谓危机？第十四页，共六十五页。危机无处不在，但是我们要客观看待危机危机=危险+机会企业面临的危机：经济危机、行业危机、企业危机公共部门面临的危机：信任危机、突发事件个人面临的危机：生存？发展？第十五页，共六十五页。什么是危机？(概念界定)危机即充满危险或严重困难的关头。

——《现代汉语词典》危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。

——罗森塔尔(Rosenthal)、皮内泊格(Pijnenberg),1991危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，事物即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的损害。为阻止质变发生或减少质变所带来的损害，需要在时间紧迫、人财物资缺乏和信息不充分的情况下进行决策和行动。

——朱德武:《危机管理：面对突发事件的抉择》,2002第十六页，共六十五页。对人员和资源的威胁/失控/对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。从管理的角度来看，危机之所以是危机，主要是因为：危机反应时间有限必须马上作出决策信息不可靠或不完备应对危机所需的人力、设备无法得到满足。第十七页，共六十五页。危机的特点必然性：像死亡和纳税一样不可避免突发性：何时何地发生何种危机难以预期，具有偶发性、不确定性破坏性：境况迅速恶化且极具威胁，造成损失甚至毁灭，这是危机所共有的负面效应紧迫性：时间紧迫，需要快速反应、迅速决策和立刻行动恐慌性：危机感迅速升高为恐慌，对前景预期不确定或看坏(与繁荣时对前景看好呈巨大反差)，这是危机所共有的群体心理特征混乱性：以往的平衡和秩序被打乱，控制局面和恢复秩序成当务之急信息不充分性：危机的非预期性及危机对信息渠道的破坏均会造成信息不充分资源匮乏性：抢险、救灾、救死扶伤、重建等均需大量人财物…第十八页，共六十五页。重要的危机往往不是天灾人祸据调查，企业内潜在危机的排序为：工作中的暴力事件（55%）；诈骗35%产品损坏与索赔34%CEO的接任更替28%被接管20%第十九页，共六十五页。最有可能发生的危机企业诉讼（华为-港湾）环境污染产品缺陷或质量问题恶意收购高级管理人员死亡（海鑫）挖走高级管理人员裁员丢失主要客户政府调查或罚款（五粮液）计算机系统崩溃行业纠纷欺诈行为负面影响的媒体报道破坏性的传闻技术上的失误工作事故有不满情绪的现任或前任员工引发的暴力威胁行为第二十页，共六十五页。二、何谓危机管理危机管理的由来危机管理的涵义危机管理的阶段与内容相近管理概念第二十一页，共六十五页。（一）危机管理的由来我们的祖先在遭遇自然危机（如瘟疫、洪水、干旱、地震）或社会危机（如战乱、迫害）时，一方面凭经验来抵御或减轻危机，如逃荒、治水（大禹），而最常用的对策就是乞求神灵保佑人类从近现代开始采用各种危机管理措施，如减灾机制、战时体制、紧急状态法、难民救助……1980年代西方企业管理学界最早推出“危机管理”（CrisisManagement)的概念和学说，包括美国管理学家斯蒂文.芬克(StevenFink)于1980年代中期出版《危机管理》一书，该书于1987年在台湾被译成中文危机管理的概念和理论于1990年代后期引入中国大陆第二十二页，共六十五页。（二）危机管理的涵义危机管理即个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害或有意识利用危机等等所采取的各种管理行为的总称危机管理是常态（规）管理的对称。常态管理即正常状态下的管理。绝大部分管理学说和实践都是关于常态管理的。因为科学要研究的就是一般规律，文学也主要表现“典型环境中的典型人物”。恰恰相反，危机管理是研究非一般状态和“非典型现象”的，所以危机管理被戏称为“非典管理”或“非常管理”第二十三页，共六十五页。（三）危机管理的阶段和内容危机管理分事前、事中、事后三阶段：事前管理：防范于未然，做好预防、预测和预应事中管理：控制事态，处理好危机事件,将损失降到最低限度事后管理：做好善后、恢复、总结和改进危机管理阶段及内容第二十四页，共六十五页。（四）相关管理概念风险管理：危机是一种现实威胁和危险，风险是一种或有威胁和危险；危机是一种根本性的威胁和危险，风险是不论大小的威胁和危险；危机管理是一种非常态管理，风险管理则一般纳入常态管理问题管理：危机是量变引起的质变，问题是量变过程的表现；危机是问题日积月累的结果，问题可能是危机爆发前的信号；危机管理是后果管理，问题管理是过程管理零缺陷管理：既然危机是问题日积月累的结果，那么就应加强过程管理，把所有的问题消灭在萌芽状态，实行“零缺陷管理”末日管理：即抱持“如履薄冰”、“如临深渊”、“末日将至”的深刻危机感和高度责任感来行使管理职责，诚惶诚恐、兢兢业业、精益求精地做好每一件事情，错一步就是deadline第二十五页，共六十五页。三、为什么要推行危机管理？

危机管理的目的、作用与意义在于：探索各类危机发生和发展的规律，提高个人、组织或人类防范、预测、规避、应对、度过及利用危机的能力，把危机影响的范围、带来的损失及持续的时间等减到最低限度。实践从正反两方面证明了危机管理的作用和意义：被危机击垮者有之：三株、蓝田、安然、安达信…因危机处理不当而教训惨痛者有之：水门事件、可口可乐污染事件、襄汾矿难、SARS之初…因危机管理得当而受益者更有之：强生泰诺中毒事件第二十六页，共六十五页。三、为什么要推行危机管理？

危机管理的适用范围：除企业要加强危机管理外，危机管理还具有广泛的适用性◆个人如情感危机（张国荣）、事业危机、健康危机、年龄危机、名誉危机…需加强人生危机教育与危机辅导◆家庭如婚姻危机、经济危机、关系（婆媳、妯娌）危机…◆其他组织

学校（如校园事故）、医院（如医疗事故）、政党（涣散、腐败、分裂）…◆地方

事故(矿难)、灾害、媒体…◆国家

灾害、动乱、信仰、经济衰退、权力斗争、国际关系、战争威胁…◆全人类

民族矛盾、国家争端、宗教冲突、恐怖袭击、经济危机、自然灾害、环境危机、传染病…第二十七页，共六十五页。事前管理危机防范管理事中管理危机应对管理事后管理危机回复管理四、如何进行危机管理

事前管理：危机防范管理第二十八页，共六十五页。四、如何进行危机管理

事前管理：危机防范管理也称“危机基础管理”，目的在于“防范于未然”、“未雨绸缪”、“居安思危”，做好危机的预防、预测和预应。

危机如同艾滋病一样，预防是成本最低、效果最好的方法，但也最容易被忽略。（一）危机管理意识的培养（二）危机管理体制的建立（三）危机管理资源的储备（四）危机管理技能的训练（五）危机管理基础的培植第二十九页，共六十五页。事前管理：危机防范管理

（一）危机及危机管理意识的培养张瑞敏常说的一句话是：如履薄冰、如临深渊、战战兢兢…英特尔前CEO安德鲁.葛洛夫将其在IT制造业领域取得的辉煌业绩归结于“俱者生存”四个字；奔驰董事长埃沙德.露透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，上面写着一条警语：地球上已经灭绝的不会适应变化的庞然大物比比皆是；比尔.盖茨有一句名言：微软离破产永远只有18个月……第三十页，共六十五页。事前管理：危机防范管理

（二）危机管理体制的建立

为危机管理提供有效的组织保障，企业的组织设计应注意：确保组织内信息渠道畅通无阻确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争抢同一件事情)、推诿确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其针对关键职能和核心资源确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非结合，平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员，战时：全面启动……

第三十一页，共六十五页。事前管理：危机防范管理

（二）危机管理体制的建立著名危机管理专家罗伯特.西斯设计的危机管理组织架构(CMSS)：CM危机管理者MLO管理联系部CACO协调指挥部TRU战术反应单位PAG专业顾问组PUMO公众和媒体部INCO信息收集部AIMO咨询形象管理部CCM督导或首席危机管理者信息收集员决策部分咨询部分运作部分信息部分LOO后勤保障部第三十二页，共六十五页。事前管理：危机防范管理

（三）危机管理资源的储备任何危机都会表现出极度的资源匮乏性：抢险、救灾、救死扶伤、重建等均需大量资源…所以资源储备是危机管理的基础工作之一，包括人、财、物等各类资源的储备和保障美日欧诸国为防范能源危机（已爆发了3次大型全球能源危机，小危机不断），建立了庞大的石油（工业的粮食及重要战略资源）储备计划企业的危机资源储备：训练有素的人(预备队)，包括技术、品质、安全、法律、谈判等方面的专家，还需借用外脑；应急专项资金及紧急资金调度；常用救灾物资，如消防器材、救生设备、医疗用品、防汛器材、存货备件……第三十三页，共六十五页。事前管理：危机防范管理

（四）危机管理技能的培训危机管理意识危机管理知识危机处理技能仿真危机演习编制危机手册……第三十四页，共六十五页。事前管理：危机防范管理

（五）危机管理基础的培植沟通管理：内部沟通，外部沟通，良好的沟通有助于提高危机管理水平（双城小学学生连环自杀事件）媒体管理：运用得当，媒体可帮助危机管理者传递正面信息、推动危机事件处理、影响舆论、争取外部理解支持并充当外脑；运用不当，媒体可成为危机的制造者(crisismaker)、促进者及危机管理的妨碍者（黄检）。因此将媒体管理纳入危机管理过程是十分必要的：联络媒体、面对媒体、利用媒体、新闻发言人（萨哈夫）……公关管理：媒体关系、客户关系、政府关系、同业关系……预警系统：信息收集、加工、整理（判断）、警报……投保及其它……第三十五页，共六十五页。五、如何进行危机管理（中篇）？事中管理：危机应对管理也称“危机事件处理”，管理的目标在于控制事态，将损失减到最低限度危机处理的基本原则危机信息的获取传递危机处理机制的启动危机事态的初步控制危机事件的全面评估危机处理计划的制定危机处理计划的实施第三十六页，共六十五页。五、事中管理：危机应对管理

（一）危机处理的基本原则英国危机专家杰斯特的“三T”原则：以我为主提供情况（tellyourowntale）提供全部情况（tellitall）尽快提供情况（tellitfast）

第三十七页，共六十五页。五、事中管理：危机应对管理

（二）危机信息的获取传递获取危机信息：监测、收集、听取、现场、通报报告危机信息：及时、准确、逐级、越级、责任传递危机信息：通讯（电话、内线电话、电报、网络）、书面报告（鸡毛信、八百里快递）、面陈面谕，明传、密码、暗语、暗示……信息的加工处理：识别、初步判断——阻止、回避、转移、接受？危机开始可否阻止回避转移成功与否获取信息加工处理接受危机常态是否是否一般处理是否处理第三十八页，共六十五页。五、事中管理：危机应对管理

（三）危机处理机制的启动CMSS(CrisisManagementShellStructure，危机管理组织架构)早已建立，包括常设部分（专职人员）与非常设部分（架构主体，兼职人员）一旦判明危机确已发生，即应启动整个危机管理架构，各部门及专兼职人员全部到位，危机处理机制开始运转第三十九页，共六十五页。五、事中管理：危机应对管理

（四）危机事态的初步控制切断危机源：电源、火原、水源、病原、“谣源”、“人源”、“外源”……隔离危机：如开辟火场隔离带、封锁疫区、转移人群和财产、把危机管理与常态管理（强生：生产经营照常进行）分隔开来……抢救生命财产：不管危机性质如何、破坏大小、损失轻重、责任在谁，都要无条件地救人，正所谓人命关天、人的生命安全高于一切、救灾先救人，其次才是救财救物紧急求援：邻居、上级、安管、医疗、公安、消防、部队…阻止危机蔓延及引发连锁反应：一靠限制危机波及范围(空间)，二靠缩短危机持续时间，三靠减轻危机破坏程度第四十页，共六十五页。五、事中管理：危机应对管理

（五）危机事件的全面评估因素可引起公众较高关注可引起公众较低关注后果的潜在性死伤近距离频发死伤远距离疏发熟悉程度陌生熟悉明白程度对发展或程序感到陌生理解事故的发展或程序风险程度的肯定未能掌握已经肯定控制能力缺乏足够风险的避免性无可避免可有选择对儿童威胁有没有影响的显现度延迟实时影响下一代有没有所产生的恐慌性有没有对负责机构信心低高受传媒的关注性高低发生的记录严重及屡有发生轻微及甚少发生受害者身份可见统计资料责任承担分布含糊清晰利益有无后果的复原性低高发生的成因人为错误天灾

评估内容包括危机的性质、原因、规模、进展、风险（损失）、影响（公众关切度）、走势、后果、可供选择的解决方案等…右表是公众关切度评估需考虑的一些重要因素资料来源：Covello,V.T.,Sandman,P.M.,&Slovic,P.,"RiskCommunication,RiskStatistics,andRiskComparisons:AManualforPlantManagers",ChemicalManufacturersAssociation,Washington,DC,1988,p.54第四十一页，共六十五页。五、事中管理：危机应对管理

（六）危机处理计划的制定危机描述：性质、原因、规模、进展、走势、影响…风险评估：已经、正在及将要造成的损失，包括人员伤亡、有形资产损失及形象、品牌、信誉等无形资产损失处理目标：控制危机并把损失减到最低限度，目标量化措施手段：一般手段如新闻发布、请权威部门及人员介入等，特殊手段如回收产品、承担损失、调查原因……实施步骤：分步、分阶段实施所需资源：人、财、物，资金预算现有资源及缺口：现状、储备、可支配等，缺口数量弥补渠道：申请救灾补助（钱物）、接受外援捐助、借贷……第四十二页，共六十五页。五、事中管理：危机应对管理

（七）危机处理计划的实施按计划，按CMSS分工，按危机处理原则、知识与步骤，有条不紊地进行。第四十三页，共六十五页。六、如何进行危机管理（下篇）？事后管理：危机恢复管理也称“危机善后处理”，管理的目的在于做好恢复、总结及改进工作危机的总结与反思恢复(重整、重建)机制的启动恢复(重整、重建)计划的制定与实施危机管理的总结与评价第四十四页，共六十五页。六、事后管理：危机恢复管理

（一）危机的总结与反思总结教训、反思原因：外部与内部、客观与主观、不可抗与可抗；重点是寻找内部问题、主观缺失及可操控因素(教训)总结、反思的意义：对外部、客观、不可抗原因，在今后力求规避；对内部、主观、可操控原因，在今后力求改进，所谓“吃一堑长一智”、“不在同一个地方跌第二交”从危机中找出转机（“转危为机”）：第四十五页，共六十五页。六、事后管理：危机恢复管理

（二）恢复(重整、重建)机制的启动将危机管理组织（CMSS）转换为危机恢复管理机构在必要时建立恢复小组、企业重整小组、灾（战）后重建委员会等逐步启动并恢复到正常管理架构第四十六页，共六十五页。六、事后管理：危机恢复管理

（三）恢复(重整、重建)计划的制定与实施人的恢复：生理伤害恢复、心理伤害恢复、重振团队信心、人员补充组织恢复：恢复到常态管理架构、组织改进与再造生产经营恢复：采购、生产、销售各环节的恢复与改进品牌恢复：形象、品牌、信誉的恢复与提升恢复的资源需求与保障：人、财、物，资金预算企业重整……

第四十七页，共六十五页。六、事后管理：危机恢复管理

（四）危机管理的总结与评价危机管理的总结评价区别于危机的总结反思：它是对企业危机管理（非常态管理）工作本身的总结、评估与整改从危机管理阶段进行评价：防范、处理、善后各阶段工作怎样，成败、得失、利弊等，可以量化（评分）对危机管理架构进行评价：信息、咨询、决策、运作各部分运行效果怎样，优劣几何，改进之处，也可评分对危机管理人员进行评价：包括“总管”、“分管”（各部门负责人）、工作人员…奖优罚劣，重奖英模，惩罚玩忽职守者运用危机管理评价结果：汲取教训、积累经验、丰富案例、深化知识、优化管理……第四十八页，共六十五页。七、危机管理案例分析成功危机管理案例——美国强生公司泰诺药片中毒事件不完全成功危机管理案例——比利时和法国可口可乐中毒事件来自中国的案例——富士康跳楼事件第四十九页，共六十五页。成功危机管理案例——

美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

第五十页，共六十五页。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

第五十一页，共六十五页。事件发生后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机管理案例原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。第五十二页，共六十五页。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

第五十三页，共六十五页。不完全成功危机管理案例

——比利时和法国可口可乐中毒事件

1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。

第五十四页，共六十五页。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。

第五十五页，共六十五页。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。

第五十六页，共六十五页。

最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

第五十七页，共六十五页。可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：

1999年底公司宣布利润减少31%；

危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；

竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；

可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；

全球共裁员5200人；

董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。

第五十八页，共六十五页。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角