风险管理的流程

企业内部控制与风险管理赵露洁2017.05.25第六章企业风险管理方法第一节风险的概念与分类

1第二节风险管理的流程2第三节

风险管理的方法35第二节风险管理的流程“风险管理”这个名词是美国宾西法利亚大学所罗门.许布纳博士于1930年在美国管理协会发起的一次保险问题会议上提出的。但在20世纪50年代以前，各经济单位通常把保险作为唯一处理风险的方法，并且仅凭直觉和经验判断所面临的风险，即处理风险的方法是建立在对风险定性分析的基础上。概率论和数理统计的运用，使得人们对风险的分析发生了质的飞跃，为完整的风险管理理论体系的建立奠定了基础。

风险管理是指各个经济单位通过对风险识别、风险衡量、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失的后果，期望达到以最小的成本获得最大安全保证的一种管理活动。第二节风险管理的流程一、风险管理的目标风险管理的宏观目标可以分为五个层次：1.降低意外损失风险，防止企业倒闭破产；2.维持企业生产，避免企业经营中断；3.安定局面，稳定企业收入；4.持续发展，提高企业利润；5.建立良好的企业信誉和形象。第二节风险管理的流程风险决策风险评价风险估计风险识别二、风险管理的一般流程风险监控第二节风险管理的流程二、风险管理的一般流程（一）风险识别风险识别(riskidentification)也称风险辨识或危险识别，是在特定的系统中确定风险因素并定义其特征的过程。风险识别是风险管理的基础和起点，也是风险管理者重要的，或许是最困难的一项工作。它的任务是辨认本经济单位所面临的风险有哪些，确定各种风险的性质，分析可能发生的损失及明确风险损失所处的具体部门。风险识别的意义在于，如果不能准确地辨明所面临的各种风险，就会失去切实地处理这些风险的机会，因而使得风险管理的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地对风险进行控制和处置。

第二节风险管理的流程二、风险管理的一般流程（二）风险估计风险估计(riskestimation)也称风险衡量，是在特定的系统中对风险损失的大小进行定量计算的过程。

其内容包括：频率分析(frequencyanalysis)，即特定风险因素发生的频率或概率分析；后果分析(consequenceanalysis)，即分析特定风险因素在环境因素下可能导致的各种事故后果及其可能造成的损失，包括情景分析和损失分析；情景分析(scenarioanalysis)即分析特定风险因素在环境因素下可能导致的各种事故后果；损失分析(lossanalysis)即分析特定后果对其他事物的影响，进一步得出其对某一部分的利益造成的损失，并进行量化。第二节风险管理的流程二、风险管理的一般流程（三）风险评价

风险评价(riskevaluation)是通过对特定系统中所有危险进行风险估计之后，需要根据相应的风险标准判断该风险是否可以被系统接受，是否需要采取进一步的安全措施。一般来说，风险估计可与风险评价同时进行。第二节风险管理的流程二、风险管理的一般流程（四）风险决策

风险决策(riskdecision)也称风险应对或风险防范，它是根据风险评估的结果以一个最低成本最大限度地降低系统风险的动态过程。一般的风险应对方法包括风险规避、风险转移、风险分散，等等。第二节风险管理的流程二、风险管理的一般流程（五）风险监控风险监控(riskcontrol)包括风险的监测与控制。

风险监测就是在风险管理过程中对风险进行跟踪，监视已识别的风险和残余风险、识别进程中新的风险，并在实施风险应对计划后评估风险应对措施对减轻风险的效果。

风险控制则是在风险监视的基础上，实施风险管理规划和风险应对计划，并在情况发生变化时，重新修正风险管理规划或风险应对措施。在某段时间内，风险监测和控制交替进行，即发现风险后经常需要马上采取控制措施，或风险因素消失后立即调整风险应对措施。因此，常常将风险监测和控制整合起来考虑。第二节风险管理的流程二、风险管理的一般流程风险管理的一般过程如图6-1所示。图6-1风险管理的一般过程第二节风险管理的流程二、风险管理的一般流程风险管理兼有科学和艺术的特点：一方面它提供了一系列风险科学决策的数量方法和技术手段；另一方面它在很大程度上还必须依靠非数量方法，即风险管理的许多决策必须靠人的经验、直觉判断和演绎而做出。因此，整个风险管理的过程既涉及科学的数量分析方法，又涉及人的管理艺术。随着风险管理的理论研究和实践的深人开展，必然产生新的更精确的科学决策方法，风险管理学科也将日臻完善。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤从前面介绍的风险管理一般流程来看，风险管理过程是个循环系统，具体的实施步骤可以分为三个阶段：（一）风险管理计划的制订（二）风险管理计划的实施（三）风险管理计划的调整

风险管理的具体流程可以用图6-2表示。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤图6-2风险管理流程第二节风险管理的流程风险管理计划的制定风险处置方案风险估计与评价风险识别风险管理组织三、风险管理的实施步骤（一）风险管理计划的制订第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（一）风险管理计划的制订1、风险管理组织（1）风险管理组织的涵义从广义的角度讲，风险管理组织是指风险主体为实现风险管理目标而设置的内部管理层次及管理机构，包括有关风险管理组织结构、组织活动以及两者相互关系的规章制度。从狭义的角度讲，风险管理组织则主要是指实现风险管理目标的组织结构，具体包括组织机构、管理体制和领导机构。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（一）风险管理计划的制订1、风险管理组织（2）风险管理组织的组织形态：直线型、职能型、矩阵型直线型组织是指由一个上级统一对下属下达命令，每个下属只接受一个上级的指挥，组织的责任和权限完全是直线式的。职能型风险管理组织就是在直线型组织的基础上，在每一层次的负责人员旁边设置专业参谋人员。矩阵型风险管理组织采取纵向和横向的交叉式的管理模式，对于某一特定位置的人员来说，既要接受垂直领导，也要接受横向指挥和协调。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（一）风险管理计划的制订2、风险识别

风险识别就是明确风险识别对象，选取适当的风险识别方法，按照一定原则识别出风险主体中可能存在的风险，并且对风险的属性进行判断。常用的风险识别方法有专家调查法、安全检查表法、工作风险分解法、情景分析法、故障树法、财务报表分析法、事件树分析法以及危险与可操作性研究等。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（一）风险管理计划的制订3、风险估计与评价

风险估计与评价也就是衡量风险可能的损失及其对标的总体目标的影响。在衡量风险时，可以采用模糊评估方法，根据风险属性将其定级，以不同的风险级别区分风险的大小及其对风险管理目标的影响。仅仅将风险分级是不够的，还需要进行具体估计和评价。一方面是衡量每次事故造成的最大可能损失和最大可信损失。另一方面是估计每次风险事件发生可能的损失程度和损失频率。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（一）风险管理计划的制订3、风险估计与评价最大可能损失是指在没有采取风险管理措施的情况下，风险事件可能造成的最大损失程度。最大可信损失则是指在现有的风险管理条件下，最可能的损失程度。最大可能损失通常要大于最大可信损失。损失程度是指可用货币衡量的风险事件造成的经济损失的金额，其他的损失如精神损失、社会效益下降等损失不计算在内。损失频率是指在一定时间内，风险事件发生的次数。衡量损失频率也就是估计某一风险单位可能遭受各种风险因素影响而导致风险事故发生的概率。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（一）风险管理计划的制订4、拟订风险处置方案处置风险的方法有风险回避、风险自留和风险转移等。根据具体的风险环境的不同，每类风险处置方法中的具体处置措施是不同的，拟订的风险处置方案也是不同的。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（二）风险管理计划的实施1、实施的目的风险管理计划制订之后，接下来要做的就是贯彻和落实计划。再好的计划只有经过落实才能显现其效力，实施风险管理的目标。风险计划的落实需要有风险管理组织作保证。风险管理的组织形式、规模以及组织中的每个岗位的职责和权限都应在计划实施之前拟订好。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（二）风险管理计划的实施2、实施的要求（1）、对于现代风险管理来说，风险管理是全员参加的、生命周期内全过程的、动态监控的复杂管理系统。（2）、风险管理计划实施过程中的指导和组织协调是非常重要的。风险管理组织人员应向有关人员介绍风险管理计划的思想和内容，并且帮助他们明确自己在风险管理中的职责和具体的风险管理办法等。（3）、在计划实施过程中，风险管理人员应根据计划的进展程度和风险主体中的风险分布情况，对风险计划的落实情况进行动态的监督和检查。第二节风险管理的流程三、风险管理的实施步骤（三）风险管理计划的调整一是风险管理组织的调整，如增减或调整风险管理人员。当风险环境发生变化时，应作相应的调整，应根据风险属性和风险管理任务的要求，加派或减少风险管理者人数，或者重新调配适合新的风险管理任务要求