演示文稿连锁经营企业的经营战略

（优选）连锁经营企业的经营战略目前一页\总数一百二十七页\编于十六点连锁企业的经营战略企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。战略是一个整体，包含多个层面，相互之间保持一致，比较主流的战略管理思想把战略管理分为三个层次：公司层战略，业务层战略和职能层战略。目前二页\总数一百二十七页\编于十六点战略选择的内容–战略基本要素战略管理意味着对企业经营中的关键问题做出选择：Who谁是我们的目标顾客群？What什么样的产品和服务是我们要向目标顾客群提供的？How怎样才能把我们的产品和服务提供给我们的目标顾客群？目前三页\总数一百二十七页\编于十六点公司层战略一般分为四大类：A.加强型战略——市场渗透，市场开发，产品开发，协同业务开发B.一体化战略——前向一体化，后向一体化，横向一体化C.多元化战略——集中多元化，横向多元化，混合多元化D.防御型战略——合资经营，收缩，剥离和清算目前四页\总数一百二十七页\编于十六点（1）市场渗透战略

市场渗透战略是连锁企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。为实现这一目的，连锁企业可以采取广泛的促销手段或增加广告和公关努力，吸引现有顾客更经常地光顾，或吸引他们每次购买更多的商品和服务，或从竞争对手那里直接抢夺顾客。这种战略的适用条件是：◆当前市场尚未达到饱和；◆顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；◆销售额与营销费用高度相关；◆规模的提高可带来很大的竞争优势。◆竞争对手存在明确缺陷。目前五页\总数一百二十七页\编于十六点（2）市场开发战略

市场开发战略是连锁企业将现有的商品或服务打入新的地区市场或新的细分市场。在形式上，连锁企业可以在国内进行地域扩展或瞄准以前没有瞄准过的细分市场。瞄准新的细分市场不可避免地要对所售商品和服务做出某种调整。市场开发战略比市场渗透战略使用更多的资本，面临更大的风险。这种战略适用条件是：◆企业所在经营的领域非常成功；◆存在未开发或未饱和市场；◆企业拥有扩张所需要资金和人力资源。目前六页\总数一百二十七页\编于十六点（3）产品系列开发

产品系列开发是连锁企业开发新的产品服务组合来满足顾客更多的需要，以此增加在现有市场上的销售额。这种战略可以采用新的产品系列代替原产品系列或增加新的产品种类的形式，也可以同时采用这两种形式。例如目前一些连锁药店在商品经营中增加了化妆品、纯净水、奶粉、卷纸、洗衣粉等非药类商品，以给消费者更多的满足。这种战略使用条件是：◆企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；◆企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；◆在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；◆顾客有一次购足或关联消费的欲望。目前七页\总数一百二十七页\编于十六点（4）多元化战略

多元化战略是指连锁企业进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。连锁企业多元化战略有两种选择，一是垂直整合多元化，二是无关联多元化。垂直整合多元化即向商品供应链（商品供应链是指商品从最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。无关联多元化是指连锁企业投资到完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。这种战略目的是分散投资风险。目前八页\总数一百二十七页\编于十六点业务层战略一般分为三种类型：1、总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。2、差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。3、集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略目前九页\总数一百二十七页\编于十六点成本领先战略的优、缺点优点：1、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价还价5、建立进入壁垒缺点：1、投资大2、新技术的威胁3、后来者的优势4、需求的变化5、退出壁垒高目前十页\总数一百二十七页\编于十六点1、在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而得到用户。2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。3、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下降。4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。差异化战略目前十一页\总数一百二十七页\编于十六点仅有两架飞机英国棕榈航空获“全球最佳”

英国消费者组织进行了全球最佳航空公司选举，结果出人意料之外，是英国一家仅有一架客机的航空公司——棕榈航空（Palmair）。以规模来说，英国Palmair航空公司是全世界最小的航空公司，只有两架飞机，每年总载客量只有七万五千人，航线亦少，全部都由英国的伯恩茅斯出发，只到十一个欧洲城市。

可是，这家小型航空公司却被英国的消费者协会选为世界上最值得推介的航空公司。参加投票的人士有百分之八十五都投它一票。

目前十二页\总数一百二十七页\编于十六点棕榈航空公司从很多细节为自己的客户着想。比如，公司巧妙地设计航线，选择好落地机场，压缩乘客陆上交通的时间；航班的起飞时间通常是早上7点半，落地时间在晚上9点半到10点之间—旅客既不用半夜爬起来赶往机场，也不用担心深夜才能抵达目的地，而且可以充分利用白天的时间观光游览。旅客乘坐棕榈航空公司的飞机抵达度假目的地后，就可以立刻入住公司已经预订好的酒店，或是登上公司的游艇，到大海上去享受阳光和海浪。如果享用公司的包机服务，客户可以把办公室搬到飞机上，完成手头最后的工作后，痛痛快快地去休假目前十三页\总数一百二十七页\编于十六点与一些大型航空公司为增加载客量，提高利润而加大座椅密度的做法截然相反，为了使顾客乘坐舒适，棕榈航空公司特意把两架波音737飞机都拆去一排座位，令机舱更加宽敞。他们还为全家一起出游的旅客特别安排连在一起的座位。另外，棕榈航空公司还花费大量时间研究顾客口味，制定菜谱，配制餐点，而旅客并不用为此单独付费。在飞机上顾客还可以享受SPA服务，为改善座舱情调，棕榈航空公司的服务经理还从自己的花园里采花，带到飞机上去目前十四页\总数一百二十七页\编于十六点如此一来，棕榈航空公司很快就成为经理人员享受度假乐趣的最好选择，也正是这种特色经营，使得这家小公司能在强手如林的航空业中站住脚跟，并击败了众多老牌公司。对于度假的经理层人士而言，平日里工作繁忙，时间宝贵，但是他们也十分渴望能以最快捷便利的方式，享受一个愉快休闲的假期。”棕榈航空的管理层如是解释自己对目标客户的理解。虽然规模很小，但这并不意味着棕榈航空是一家廉价的航空公司。相反，高价位、优质服务才是他们奉为法宝的经营理念目前十五页\总数一百二十七页\编于十六点价值链的基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节目前十六页\总数一百二十七页\编于十六点价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。目前十七页\总数一百二十七页\编于十六点价值链分析法

支持活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动

主要活动目前十八页\总数一百二十七页\编于十六点价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务目前十九页\总数一百二十七页\编于十六点价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。目前二十页\总数一百二十七页\编于十六点产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链目前二十一页\总数一百二十七页\编于十六点日本综合商社的案例流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价,关键是获得“稳定的批发量”。必须与上下游厂商建立牢靠的关系。1、与银行、金融机构结为良好的关系。2、依靠自己的存款信誉,投资、参股、贷款获得融资能力。3、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。4、拿下“独家经销权”。5、布局、成立系列“专营机构”，用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。6、把零售商纳于综合商社的体系。目前二十二页\总数一百二十七页\编于十六点差异化战略的优、缺点优点：1、避开对手2、形成顾客忠诚3、有力的对付供应商的讨价还价4、提高顾客和中间商的转换成本5、有利于对付替代产品缺点：1、顾客对差异化的认可程度下降2、顾客对价格的接受程度3、成本较高4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向目前二十三页\总数一百二十七页\编于十六点集中战略1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼”的优势都能体现出来。3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。目前二十四页\总数一百二十七页\编于十六点集中战略的优、缺点

优点：1、目标集中和资源集中2、以精取胜3、高度专业化，实现规模和低成本4、避免与对手的正面冲突缺点：1、适应能力差2、强大的对手进入同一细分市场3、新技术、替代产品的出现4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险5、需求发生变化目前二十五页\总数一百二十七页\编于十六点职能层战略职能层战略是企业各个职能，包括生产、研发、物流、营销、财务、人力资源管理、组织设计规划与设计等方面的战略性思考。企业应根据具体的战略意图的要求，制定相应的职能层战略。目前二十六页\总数一百二十七页\编于十六点(二)连锁企业战略管理过程1确定企业宗旨及目标2环境与机会分析3选择企业发展战略4制定战略实施方案5评估业绩并进行调整目前二十七页\总数一百二十七页\编于十六点1、确定企业宗旨及目标战略管理的第一步是确定企业宗旨或公司使命。经营宗旨是对企业目标及业务范围的简单描述，主要是确定企业将提供的产品和服务以及服务的顾客，还要说明如何利用企业的资源和能力让顾客满意等内容。一般地，企业创建者在创立连锁企业初期都会相应地确定企业宗旨或公司使命以及发展目标，但随着时间的推移，这种发展目标可能会发生变化。管理者还需要根据未来企业的能力、资源状况、发展机会和面临问题等因素，重新确定企业的发展方向和目标。明确企业宗旨为连锁企业经营确定了重要的指导性原则。目前二十八页\总数一百二十七页\编于十六点2

环境与机会分析1．外部环境分析

◆宏观环境分析：宏观环境因素可以概括政治、经济、社会、技术四种因素。宏观环境分析也一般称为PEST分析。

◆行业结构分析：行业结构状态直接影响行业竞争程度和行业的获利性。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授提出的“五因素模型”是分析行业结构的最主要工具之一。目前二十九页\总数一百二十七页\编于十六点宏观环境分析(PEST)企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护目前三十页\总数一百二十七页\编于十六点同行业的竞争者狼

潜在的竞争者供应商经销商与客户替代产品细分市场结构中的五种竞争力量目前三十一页\总数一百二十七页\编于十六点2

环境与机会分析2．内部环境分析

内部环境分析的目的是考察现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿难度，评价连锁企业的战略能力。资源可以分为实物资产、人力资源、财务资源和无形资源。无形资源包括蕴涵在连锁企业自有品牌和企业形象中的信誉。目前三十二页\总数一百二十七页\编于十六点3

选择企业发展战略一体化战略市场开发战略多元化战略产品系列开发市场渗透战略企业发展战略

目前三十三页\总数一百二十七页\编于十六点战略分析工具---SWOTSWOT是一种把各种相关因素结合分析来鉴别商业机会和制定策略、战术的一种方法。目前三十四页\总数一百二十七页\编于十六点战略分析工具---SWOT目前三十五页\总数一百二十七页\编于十六点4制定战略实施方案

战略实施是在行动中管理和运用各种力量来对多种资源进行协调，以求高效地完成战略目标。有效的实施要求依据必须完成的任务分配相应的资源，针对企业经营的具体因素、人力和其他方面制定预算。有效的实施还要求安排好经营活动的时间并做好协调工作。它要求将企业总体发展战略转化为各项具体的职能性战略，例如，企业形象战略、商品战略、价格战略、人力资源战略、信息化战略等，再将这些职能性战略转化为具体的经营政策和经营策略。实施新的企业战略不可避免地要求改变工作方法和职责，从而可能引起雇员的抵制。企业需要制定相应措施将这种抵制减少到最低水平，积极向员工宣传新的战略思想和战略目标。

目前三十六页\总数一百二十七页\编于十六点成功的战略选择有效的实施简单、一致和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源战略规划目前三十七页\总数一百二十七页\编于十六点5评估业绩并进行调整

为评价战略的实施效果和战略目标的实现程度，连锁企业需要建立一套战略实施的控制方法，采用这些方法可以及早发现不尽人意的业绩，确定补救措施或重新评估战略和目标。评估是在战略实施的各阶段中进行，如果连锁企业达到或超过了预定目标，计划就不用再调整了。但是，如果连锁企业未达到自己的目标，就要对计划再次进行分析，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对企业战略（甚至公司使命）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的战略管理过程，包括新的环境分析。

目前三十八页\总数一百二十七页\编于十六点百思买为何退出中国市场？2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，此时，距百思买进入中国仅5年时间……目前三十九页\总数一百二十七页\编于十六点

2006年5月12日，美国家电连锁巨头百思买斥资1.8亿美元控股江苏五星电器，一夜之间成为中国排名第四的家电零售连锁企业。2006年12月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区开始试营业。百思买的首家中国零售门店正式投入运营后，国内各大家电零售连锁行业的高层都种亲赴上海进行实地考察。各大媒体也都对此进行了海量的报道。狼终究还是来了，但狼是如何展开进攻的呢?强攻还是巧取?百思买在中国的发展战略也引起了业界的极大关注。2007年1月，在新店正式开业新闻见面会上，百思买集团的高层明确表态，百思买要做中国市场第一，并发布“不照搬美国模式，不急于跑马圈地，不避讳价格战”等中国战略。7个月之后，百思买国际部CEOBobWillett在一次新闻发布会上表示，百思买原计划未来12-18个月内在中国开设2-3家新店，但受到上海首家门店表现的鼓励，在中国开店的计划将提速，2008年3月前，将在上海开出第一、第二家门店，而在未来一年半的时间内将在上海开出8至10家门店。百思买中国市场发展战略：目前四十页\总数一百二十七页\编于十六点目前四十一页\总数一百二十七页\编于十六点中国市场背景和格局（一）中国本土家电连锁业的发展状况目前四十二页\总数一百二十七页\编于十六点战略环境分析——外部环境分析目前四十三页\总数一百二十七页\编于十六点战略环境分析——内部环境分析在IFE评价中，企业最高得分为5分，最低为1分，平均分为3分。百思买中国的IFE评价得到3.3分，高于行业平均分，但仅处于中等偏上的水平，并未占到很大的优势。目前四十四页\总数一百二十七页\编于十六点SWOT分析——绘制SWOT图目前四十五页\总数一百二十七页\编于十六点百思买/苏宁/国美收入比较目前四十六页\总数一百二十七页\编于十六点百思买中国发展总体战略——战略汇总和细化开辟中高端家电零售市场(加强型战略)市场渗透(加强型战略)横向一体化战略，合资经营(一体化战略)“大店结合精品店”扩张模式(多元化战略)目前四十七页\总数一百二十七页\编于十六点百思买现有业务单元和状况目前四十八页\总数一百二十七页\编于十六点百思买竞争战略的选择

目前四十九页\总数一百二十七页\编于十六点百思买的歧异化战略选择商品的差异化服务的差异化人事差异化顾客体验差异化目前五十页\总数一百二十七页\编于十六点商品的差异化通过经营品类和组货侧重点的差异，百思买不但可以巧妙地避开与国内同行的价格战同时还能够在顾客心目中树立起百思买尖端数码科技电子消费品零售商的形象定位。主件商品：在传统家电产品（冰洗空、电视机）方面，百思买和竞争对手之间很难形成比较大的差异化，但在电脑、数码和音响产品方面，百思买的确可以加大与竞争对手的差异化。百思买店中的苹果电脑（APPLE）销售专区、Magnolia极品影音（高级影音产品）和销售精品小家电及厨房用品的“妙趣厨房”等区域都是百思买的特色产品销售区域。在这些区域中所销售的产品在竞争对手的门店中很少出现，并且能为百思买带来高额的利润回报。附件商品：在百思买的门店中，所有商品是按品类来陈列的，在主件商品的附近都设有专门的附件销售区域，顾客可以很方便地挑选附件产品；另外，百思买的另外一个优势就是商品组合销售。例如，一台笔记本电脑的旁边放置鼠标、迷你扬声器和网络摄像头等小型配件，顾客在购买主件的时候就可以随手多拿一个附件商品。目前五十一页\总数一百二十七页\编于十六点服务的差异化基本服务百思买中国2007年全年的送货准点到达率高达98%；，百思买拥有自己的售后安装服务团队，提供比较全面和专业的安装服务。特色化服务百思买的两项特色业务：MagnoliaHomeTheater（Magnolia极品影音）和GeekSquad（奇客电脑维修服务）。前者除了销售中高端影音产品外还提供整体设计安装服务，包括弱电布线（电话、网络和影音）和系统集成等后者提供质量一流的电脑维修服务，省去了消费者寻找制造商的麻烦。这两项特色业务每年都为百思买贡献大量的利润。提供CustomInstallation服务。CustomInstallation简称CI，是指为顾客定制安装家庭影音产品。简单地说，CI就是通过科学的设计将影音设备与家居环境融合在一起，并通过智能控制器集中控制这些设备，达到最佳影音效果同时也保持了美观的家居环境。专业的CI服务不仅能带动中高端产品的销售而且收费服务本身也能创造大量的利润。目前五十二页\总数一百二十七页\编于十六点安心保安心保”其实就是一种产品延保服务，这种服务就是当消费者购买了产品之后，还可以购买延期保修服务合同，在厂家承诺的无偿保修期外，可再延长保修期限1-5年不等。此项服务是由专业的保险公司承保，由零售商负责代理销售和推广，实际上就是给产品买了一份“保修保险”。百思在北美地区45%的收入来自延保服务，其最大的竞争对手电路城（CircuitCity）的利润几乎全部来自于延保服务。2007年百思买徐家汇店全品类“安心保”的销售额高达720万人民币，销售占比为1.7%，平均毛利率达到34%，占全店利润总额的3.8%，利润贡献甚至超过了Magnolia家庭影院和GeekSquad电脑维修两项核心业务的利润总和。推广“安心保”不仅能体现百思买优质服务的企业形象，使百思买与竞争对手“低端低价”的企业形象形成鲜明的差异化，而且对百思买的利润提升将有明显的帮助。目前五十三页\总数一百二十七页\编于十六点人事差异化百思买客服部门所接到的投诉比例最高的就是销售人员卖错产品给顾客。例如，某位顾客需要的是带有画中画功能和VGA接口的电视机，而销售员却卖给顾客一台没有这些功能的电视。百思买徐家汇门店的退货率高达5%，而同行基本保持在3%左右。而在所有的退货案例中，由于销售员卖错产品而造成退货的比例高达80%。缺乏专业知识和不熟悉产品是导致退货率居高不下的主要原因。因此，为了配合百思买商业模式的差异化，百思买对员工的专业知识的培训必须提上日程。目前五十四页\总数一百二十七页\编于十六点顾客体验差异化

与竞争对手拥挤的门店相比，百思买的门店灯光明亮，走廊宽阔，货架上的商品摆放整齐，货架之间的距离足够宽敞便于顾客驻足，同时也不会妨碍别人穿行，绝大部分的商品都是真机出样并可供顾客体验。由百思买专设的顾客研究中心进行的调研显示，顾客总体满意度达85%；89%的顾客认为百思买的门店提供了轻松的购物体验；93%的顾客表示会再次光顾。产品体验的设计和顾客的参与及引导仍是百思买中国需要进一步提高的。目前五十五页\总数一百二十七页\编于十六点2006年：百思买以1.8亿美元收购当时国内第四大电器连锁企业五星电器75%股份。2007年1月26日：百思买上海徐家汇旗舰店开业，开启了其在中国的艰难开店之旅。2008年：百思买先后在上海再开出5家门店，其中包括80平米的小而精的联洋广场时尚生活店。2009年：百思买再以1.85亿美元吞下五星电器剩余的25%股份，实现全资控股五星电器。2010年：百思买正式走出上海，先后在苏州和杭州开店。2011年2月：百思买宣布关闭在华9家门店退出中国市场。未来：重心移至五星电器，2012年将在中国新开40-50家五星门店。目前五十六页\总数一百二十七页\编于十六点百思买中国失败原因经营模式困境扩张速度缓慢人才短缺管理混乱目前五十七页\总数一百二十七页\编于十六点连锁经营的市场营销策略目前五十八页\总数一百二十七页\编于十六点引导案例[麦当劳的市场定位]尽管我们已经很习惯麦当劳速食店的服务方式，但是在40年代，麦当劳兄弟采用自助式服务，让顾客排队，站着订餐付款后再食用，那是划时代的创举，而且也引来了不少的非议。但是麦当劳兄弟坚持将市场定位青少年及劳工家庭，他们凭借快速的服务、立即的享用和低廉的价格。事实证明麦当劳的定位成功了，那些认为吃饭要接受好好款待、慢慢享用的人虽然远离，但是更多的青少年、劳工，乃至妇女们都带着小孩来享受其低廉价格和快速方便的好处。目前五十九页\总数一百二十七页\编于十六点同样是麦当劳，美国这发源地的麦当劳和台湾麦当劳在定位上仍有些许不同。美国麦当劳已如前述，而台湾地区麦当劳虽然也将青少年定位为目标市场上（尤其是大专生），但是更主要的主力客层也包括了小朋友，从幼儿园小学的小学生们，由爸爸妈妈陪同他们前来；同样的麦当劳速食，因为两国文化环境的不同，而产生不同的定位，这是很有趣的现象。由于麦当劳的主力客层定位在小朋友，因此也给其他同样的西式速食连锁店偌大的生存空间。比如侬特利连锁店，将市场定位在青少年，让那些已经上初中、高中的学生，自认已不再是小朋友的人，产生不应该再上麦当劳，而应该上侬特利才跟得上时代的观念。此外，不少青少年将麦当劳的薯条、可乐替代以往喝咖啡的习惯，也是台湾地区特有的速食文化现象,是美国麦当劳当初始料未及的。目前六十页\总数一百二十七页\编于十六点一、连锁经营与市场细分（一）市场细分概念是指通过市场调查研究，根据消费者的消费需求、购买动机、购买行为、购买能力、爱好等方面明显的不同，按照一定的规律、标准，将一个整体市场划分为若干个细小的子市场的市场分类的过程。在同一个子市场中其消费者消费需求是十分的相似，存在的消费欲望的差异是比较小的。目前六十一页\总数一百二十七页\编于十六点市场细分在企业经营过程中的作用分清竞争对手确立目标与战略确立优先与重要性衡量机会与实力进入与退出4P营销的基础销售的方向分配资源市场调查的基础量化市场衡量的标准目前六十二页\总数一百二十七页\编于十六点（二）市场细分标准细分消费资料市场的标准主要有：地理因素、人口因素、心理因素和行为因素。目前六十三页\总数一百二十七页\编于十六点表1消费资料市场细分标准细分标准具体因素地理标准国家地区气候城市乡村交通条件城市规模人口标准性别年龄收入民族教育职业社会阶层家庭生命周期心理标准生活方式价值取向性格个性购买动机行为标准品牌忠诚度购买频率使用频率对分销信赖度追求利益目前六十四页\总数一百二十七页\编于十六点细分市场标准一般有：1．经济收入因素2．消费者心理因素3．消费需求行为因素4．人口数量因素5．地理因素目前六十五页\总数一百二十七页\编于十六点（四）市场细分方法1．综合因素方法把市场细分化要考虑的因素综合起来，同时对市场进行细分。如收入因素分为（高、中、低）、和地理因素分为（城镇、农村），就把市场细分为六个子市场。2．单一因素方法只考虑一个因素将市场细分为若干个。如年龄因素分为（老、中、青、儿童），就把市场细分为四个。3．系列因素方法运用两个或两个以上因素将市场进行细分。从中选择一个或多个适合于本企业产品的细分市场。目前六十六页\总数一百二十七页\编于十六点二、连锁经营与目标市场（一）目标市场的概念目标市场就是企业为满足现实或潜在需求而开拓和要进入的特定市场。目标市场是企业营销活动所要满足的市场，是企业为实现预期目标而要进入的市场。依据可识别性、可进入性、可盈利性、可稳定性的标准，选择符合企业目标、资源和能力的目标市场。重点考虑市场的规模、成长性和企业的竞争优势。目前六十七页\总数一百二十七页\编于十六点（二）影响连锁经营的目标市场选择因素1．企业资源实力

2．市场类似性，或市场同质性3．商品同质性4．商品生命周期5．竞争者市场策略6．竞争者的数目目前六十八页\总数一百二十七页\编于十六点（三）连锁企业目标市场选择模式1．商品～市场集中型2．商品专业型3．市场专业化型4．选择专业化型5．全面进入型目前六十九页\总数一百二十七页\编于十六点1、可衡量性:细分变量是可以测定的2、足量性:细分市场的规模要大到足够赢利的程度。3、可接近性:能有效的达到细分市场为之服务。4、差异性:细分市场在观念上要有区别，并且对不同的营销组合要有不同的反应。5、行动的可能性：6、所细分的市场必须轮廓清晰7、公司的目标和资源细分市场的评价目前七十页\总数一百二十七页\编于十六点（四）目标市场营销策略1．无差异性营销策略2．差异性营销策略3．集中性营销策略目前七十一页\总数一百二十七页\编于十六点三、市场定位（一）市场定位概念市场定位就是根据所选择目标市场的竞争状况和消费者的需求情况，结合企业现有条件以及商品或服务在市场上所处的位置，塑造出本企业商品与众不同的形象，并通过特定营销模式让消费者接受，从而确定本企业的商品在目标市场上的位置。人无我有、人有我优、人优我新、人新我转目前七十二页\总数一百二十七页\编于十六点（二）市场定位策略

企业进行市场定位时，有以下三种常见策略：争占或填补市场空位的策略与竞争者并存或对峙的策略取代竞争者的位置的策略目前七十三页\总数一百二十七页\编于十六点

消费者的五大思考模式1、消费者只能接受有限的信息。

选择性注意、选择性扭曲、选择性保留2、消费者痛恨复杂，喜欢简单。

把你要传播的信息“削尖”3、消费者缺乏安全感。4、消费者对品牌的印象不会轻易改变5、消费者的想法容易失去焦点。目前七十四页\总数一百二十七页\编于十六点案例：台湾便利店经营策略分析

台湾主要的便利店公司有5家，从它们的经营策略上划分能够把它们分成三个组。第一组是指规模在400家以上，有垂直整合的物流配送系统，且门店分布区域为整个台湾地区，主要包含统一超商、统一面包、全家和莱富尔。第二组是指包含门店规模在400家下列，无垂直整合的物流配送系统的区域性连锁便利店，包含翁财计、富群、中日、界扬等。第三组是指规模在400家下列，区域型的连锁便利店，但他们有整合的物流配送系统，包含福客多、新东阳、掬水轩等。

目前七十五页\总数一百二十七页\编于十六点第一组的经营策略１.对物流配送、销售、订货的管理

２.整合物流配送系统与规模经济

３.快速、密集的开店

４.加强企业形象

５.集团内信息共享的绩效

目前七十六页\总数一百二十七页\编于十六点

第二组的经营策略

１.创造区域优势２.配送业务外包

第三组的经营策略

１.结合母公司产品的复合店

２.创造地区局部优势

目前七十七页\总数一百二十七页\编于十六点第三节连锁经营与品牌战略目前七十八页\总数一百二十七页\编于十六点一、品牌形象构成及价值

连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中所唤起和激活的有关商店的所有客观或主观的、正确或错误的想象、态度、意见、经验、愿望和感觉的总和，也可以简称商店形象。品牌形象战略是指企业管理者对连锁品牌形象进行策划、设计及系统化，将企业经营理念、管理特色、社会使命感、商店风格及营销策略等因素融入其中，通过整体传播手段将之传达给消费者，使他们对品牌形象产生一致的认同感和价值观，以赢得消费者的信赖和忠诚的一种规划活动。目前七十九页\总数一百二十七页\编于十六点商店形象的特点：第一，商店形象是一个具有多元属性的概念，包括功能性属性和情感性属性，一方面是客观上可以观察的商店的功能性属性，另一方面是主观的、只能间接地加以了解的顾客对商店的想象和评价等；第二，商店形象是一个多层次的概念，一般包括三个层次：视觉形象(包括VI和SI)、行为形象与理念形象；第三，商店形象的形成是顾客和商店之间的一个互动的过程，顾客过去的经验和判断会对消费者今后的行为产生影响。和顾客对商店态度相比，商店形象的形成过程更为复杂，一旦形成就会在较长的时间内保持稳定并持续地影响今后的商店选择行为。目前八十页\总数一百二十七页\编于十六点◆市场形象：如是否认真考虑消费者问题，对顾客的服务是否周到，是否善于宣传广告，竞争力是否强。◆外观形象：内外部陈设、标志和颜色、简单的或是复杂的、传统或是现代、活泼或是温馨……◆商品形象：商品的质地、是否时尚、良好的设计、是否有丰富的选择、价格、对新产品开发……◆经营者形象：优秀？有魅力？对事业非常投入？专业？霸气或亲和？……◆企业风气形象：具有健康清洁的形象，创造良好的风气，员工和蔼可亲有礼貌。◆企业个性：积极进取，富有现代感，是中产家庭喜欢消费的场所。◆综合形象：一流的企业，经营规范，值得信赖。商店形象的组成要素目前八十一页\总数一百二十七页\编于十六点

品牌形象战略实施1．旗舰店的建设2．品牌形象战略推广,包括内部推广与外部推广3．品牌形象战略监控

目前八十二页\总数一百二十七页\编于十六点旗舰店的建设旗舰店是企业在营销过程中设在某地最高级别的品牌形象展示店，一般来讲就是所处地段极佳、客流极强、销售极好之样板店，是代表某品牌或某大类商品的专卖店或专业店。旗舰店营销已成为产品塑造形象并让顾客感动的方式，在这个精心打造的圣殿中，藉由撼动人心的体验，遇见品牌、认识品牌、认同品牌，进而崇拜品牌……

旗舰店是形象的旗舰店，用来更好地展示企业品牌形象；还应该是销售的旗舰店，要有好的销售业绩；更应该是管理的旗舰店，可以高效地管理商店（其中包括对员工的管理）。目前八十三页\总数一百二十七页\编于十六点品牌形象战略推广内部推广战略理念的推广行为准则的推广激励员工、主动配合外部推广将旗舰店展示的商店形象推广到所有门店中有计划的落实公益活动、公关活动及广告宣传活动，将企业品牌形象信息通过多途径、多媒体向外传递，力求迅速获得公众认同目前八十四页\总数一百二十七页\编于十六点品牌形象战略监控（1）督导制度（2）门店考核制度督导员考核、“神秘顾客”考核目前八十五页\总数一百二十七页\编于十六点星巴克的品牌战略星巴克（Starbucks）是一个闻名世界的咖啡连锁店的名字。1971年吉罗·宝威(GeraldBaldwin)、戈登·鲍克(GordonBowker)和杰夫·西格(ZevSiegl)三人在西雅图的PikePlace市场开办了第一家咖啡豆和香料的专卖店，星巴克公司。1982年，霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）加入星巴克。有一次，他去意大利出差期间，参观了米兰一些著名的意式咖啡馆，这些咖啡馆不仅买卖兴隆，而且还带给消费者以深厚的文化底蕴，由此他也意识到在西雅图开办这种形式的咖啡馆具有潜在商机。1986年霍华德·舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克。

目前八十六页\总数一百二十七页\编于十六点市场形象星巴克品牌形象战略外观形象商品形象经营者形象企业风气形象企业综合个性123456目前八十七页\总数一百二十七页\编于十六点市场形象顾客至上理念是服务的最高准则咖啡是与客户展开对话的工具与桥梁重视顾客在咖啡店的体验，星巴克提供了一片安静、舒适、惬意的休闲空间,营造了独特的咖啡文化注重产品的创新目前八十八页\总数一百二十七页\编于十六点外观形象店面形象星巴克店铺进行了特意的设计，店内独特的环境布置和装饰、器具、音乐、优雅的氛围等，无不使人流连忘返。(提供浪漫,有情调的店面。

)产品形象推出代表性产品、开发新口味、保持新鲜感、满足顾客的不同口味外观形象目前八十九页\总数一百二十七页\编于十六点商品形象极品咖啡星巴克的咖啡具有纯正的品位。为了保证星巴克咖啡的质量，星巴克设有专门的采购系统。星巴克的咖啡选用咖啡豆中的极品，并在西雅图进行烘焙，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。丰富的选择星巴克将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋的是“活泼的风味”；口感圆润，香味均衡，质地滑顺，醇度饱满的是“浓郁的风味”；具有独特的香味，吸引力强的是“粗犷的风格”。目前九十页\总数一百二十七页\编于十六点经营者形象

员工

=咖啡专家，与顾客培养深入互动反应顾客的爱好、兴趣、问题至公司

强调眼神接触

记录顾客回函建立熟客俱乐部目前九十一页\总数一百二十七页\编于十六点企业风气形象1、服务社区，寻找平衡点。

2、随着星巴克在中国的业务不断扩大，星巴克也开始在中国开展一些社会公益活动。

3、星巴克提出并实施了在采购咖啡环节中公平付费的原则。4、同时，星巴克还对咖啡产地的社会和社区项目进行投资，对环境进行治理。良好的企业文化——星巴克的服务营销目前九十二页\总数一百二十七页\编于十六点企业综合个性星巴克——追求时尚，引领咖啡业前进的强者。创造“第三空间”概念。同是“第三空间”概念，星巴克在海外和中国的定位有着很大的不同。在海外，星巴克“第三空间”概念的落脚点是“您的邻居”——是其家庭客厅的延伸、价美物廉的社交场所、工作和家庭之外的第三个最佳去处，而绝非白领的专属。而在中国，星巴克的目标是为白领提供一个风格清新的时尚社交场所。独特的价格定位“多数人承担得起的奢侈品”。目前九十三页\总数一百二十七页\编于十六点星巴克连锁品牌形象战略实施星巴克总部旗舰店建设形象推广形象战略监控完美地展示公司的核心价值及服务思想、产品最新品牌理念；门店的精心设计；发挥公司的公关作用对内推广：员工的培养（战略理念、运行准则、激励措施）外部推广：将旗舰店的形象推广到连锁店；向社会公众宣传公司的形象（公益性活动、公关、广告宣传）督导制度：上下传达作用考核制度：科学的考核，旨在提高服务质量，提供工作效率目前九十四页\总数一百二十七页\编于十六点星巴克京津旗舰店

建外SOHO的星巴克是北京面积最大的星巴克店，由旋转楼梯连接起来三层的空间，一层设有户外座位区，顶层还有一个露天平台，440平米的店面宽敞、舒适，占据了整幢单体别墅。这间旗舰店是目前在北京面积最大的星巴克店面，又处于CBD的中心地段，地理位置优越，交通便利。装修风格也与以往略有不同，除了强调既往的舒适、温馨之外，还加入了彰显贵族风格的元素，这是因为考虑到建外SOHO社区集聚了更多商务精英。在三楼还设有一间独立的会议室，顾客可以在这里不被打扰而又悠闲自得地进行商务洽谈。

目前九十五页\总数一百二十七页\编于十六点目前九十六页\总数一百二十七页\编于十六点目前九十七页\总数一百二十七页\编于十六点品牌传播星巴克的品牌传播，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。星巴克在人潮汇集的地方开设自己的咖啡店，由专业的人员向消费者介绍产品。但有咖啡专家主动提供相关知识，更会把咖啡的热情传染给你，而后者显然更容易得到顾客的认同，更容易形成口碑效应。目前九十八页\总数一百二十七页\编于十六点星巴克在全球的合作方式

美国星巴克在全球的8000多家咖啡店是根据不同市场情况构建的不同商业组织结构。它目前有四种合作方式：独资自营、合资公司、许可协议、授权经营。第一种方式星巴克通常持有100％股权，如在英国、泰国和澳大利亚等地的业务开拓；第二种星巴克占50％股权，如在日本、韩国等地的合作；第三种星巴克占股权较少，一般在5％左右，如在中国台湾、香港地区以及美国夏威夷和增资之前的上海等地；而在菲律宾、新加坡、马来西亚以及中国北京等地市场，星巴克采用的是第四种方式，不占股份，纯粹授权经营。一般而言，星巴克总部在某一个地区所持的股权比例越大，就认为这个地方的市场对它越重要。另外，星巴克还制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。目前九十九页\总数一百二十七页\编于十六点但在中国，星巴克采取了特殊的进入方式--区域授权。把全国划为华北、华中、华南三区，并分别与不同的公司结盟合作：北京美大咖啡有限公司代理中国京津地区，台湾统一集团代理沪苏杭地区，香港美心餐饮有限公司则代理香港、深圳等南方地区。它不直接控股或投资，收入来源只限于品牌加盟费、广告费等，最多只占利润的20％。但是，星巴克很快意识到中国市场的重要性，香港星巴克分店开业第一个月就实现盈利，创下了全球最快盈利纪录；上海、深圳等地单店盈利能力也相当惊人。一位与星巴克交往密切的业内人士曾透露说，面对中国市场的庞大利润，星巴克不会不重新审视其投资行为。目前一百页\总数一百二十七页\编于十六点2006年4月5日，星巴克咖啡公司宣布委任大中华区多名要员，包括财务副总裁、营销副总裁及营运副总裁。星巴克大中华区总裁王金龙表示，星巴克继续致力于开拓环球巿场，而3位高管的到位，将领导星巴克进一步扩展大中华区业务。前不久，星巴克全球董事长霍华德·舒尔茨来华曾表示，希望进一步扩大在中国市场的利润，不再发展特许经营，谋划以独资、合资、合作等多种方式经营，星巴克总部也将收购北京美大星巴克股权，传言称与上海和广东的星巴克一样，总部要至少掌控美大星巴克50%的股权。很显然，此次星巴克大中华区人事调整，王金龙表示的“进一步扩展大中华区业务”，其加速收缩中国加盟业务的意图非常明显，而采取直营后，星巴克将100%地拥有利润。2008年7月，星巴克宣布关闭600家店面。根据该公司的计划，到2009年底前，其自营店数量将比2008年底减少225家。在国际上，星巴克2009财年新店数量约为700家，但2/3为加盟店。与此同时，星巴克开始从多元化收缩，剥离了唱片业务，以便集中精力搞好核心业务。2009年1月，星巴克再次刹车，宣布再关闭900家店。目前一百零一页\总数一百二十七页\编于十六点台湾联合报报道，连锁咖啡店龙头星巴克曾经使咖啡变成奢侈品，如今则不断调整定位，继进军早餐市场后，2010年3月12日又宣布将推出即溶咖啡，星巴克公关部门资深副总裁维玛12日在一份致员工备忘录中表示，星巴克耗时20年，开发出一种能重现现煮咖啡风味的即溶产品。星巴克计画下周在纽约和其他城市发表这项产品，下月起在各门市贩售。根据华尔街日报报道，这项新产品名称为「StarbucksVia」，三包装售价2.95美元，12包装售价9.95美元。这项大胆的举动显示星巴克正在适应快速变动的咖啡市场，星巴克表示，全球即溶咖啡市场规模高达170亿美元，海外市场尤其大到不容再忽视。例如，英国的咖啡销售中，即溶咖啡就占了81%。星巴克已减缓门市扩张脚步，因此正努力找新方法提高现有门市的销售。提问：1、连锁经营的品牌扩张风险主要包括哪些？

2、分析一下星巴克两次战略转型的原因。

3、试分析星巴克推出速溶咖啡Via对其品牌战略的影响？目前一百零二页\总数一百二十七页\编于十六点第四节商品定位与组合

目前一百零三页\总数一百二十七页\编于十六点一、商品定位（一）根据渠道性质及目标市场特性

1、渠道性质：批发形态VS便利形态2、目标市场的特性（二）商品定位差异策略1、ABC法则2、商品分类组合（1）集客品（2）策略品（3）重点品3、商品排行目前一百零四页\总数一百二十七页\编于十六点二、商品政策1.单一商品政策

指商店经营为数不多、变化不大的商品品种来满大众的普遍需要。适用于：

§消费者大量需求的商品，如加油站、粮店、烟酒专卖等；

§享有较高盛誉的商品，如麦当劳的汉堡包、可口可乐等；

§有较高知名度的专卖商店；

§有专利保护的垄断性商品。2.市场细分化商品政策

指把消费市场按各种分类标准进行细分，商店可以根据不同细分市场的特点来确定适合某一类消费者的商品政策。目前一百零五页\总数一百二十七页\编于十六点3.丰满的商品政策

在满足目标市场的基础上，兼营其他相关联的商品，既保证主营商品的品种和规格档次齐全，数量充足，又保证相关商品有一定的吸引力，以便目标顾客购买主营商品时能兼买其他相关物品，或吸引非目标顾客前来购物。（名牌商品、诱饵商品、试销商品）4.齐全的商品政策

这是指商店经营的商品种类齐全，无所不包，基本上满足消费者进入商店后可以购齐一切的愿望，即所谓的“一站式购物”。目前一百零六页\总数一百二十七页\编于十六点三、商品计划（一）商品组合的评价选择（二）商品构成（三）商品分类目前一百零七页\总数一百二十七页\编于十六点商品组合的评价选择1.广而深的商品结构2.广而浅的商品结构3、窄而深的商品结构4、窄而浅的商品结构目前一百零八页\总数一百二十七页\编于十六点四、商品结构优化

（一）商品结构调整依据（二）新产品的引入（三）滞销商品的淘汰（四）畅销商品的培养目前一百零九页\总数一百二十七页\编于十六点

四、商品结构优化一、商品结构调整依据§

商品销售排行榜§

商品贡献率§

损耗排行榜§

周转率§

商品更新率§

商品陈列§

节假日因素目前一百一十页\总数一百二十七页\编于十六点二、新产品的引入§编制年度新产品引进计划§新产品的选择§新品试销§通知门店做好准备§新产品控制目前一百一十一页\总数一百二十七页\编于十六点目前一百一十二页\总数一百二十七页\编于十六点三、滞销商品的淘汰滞销商品淘汰标准：§以一定时期销售额排在最后面的一定数量或百分比作为淘汰标准。§以一定时期规定的最低销售数量或销售额为淘汰标准。§商品质量出现问题也列为淘汰对象。目前一百一十三页\总数一百二十七页\编于十六点四、畅销商品的培养商品畅销的原因：商品功能商品质量商品价格商品包装商品商标广告宣传售后服务顺应潮流满足舒适目前一百一十四页\总数一百二十七页\编于十六点畅销商品的选择：

1.从畅销的各因素出发选择畅销商品

2.从过去的销售记录中选择畅销商品

3.从竞争对手的营销推广中选择畅销商品

4.从发达地区和流行起源地选择畅销商品畅销商品的推广：

1.商品陈列

2.价格策略

3.促销策略目前一百一十五页\总数一百二十七页\编于十六点如何诊断全公司/全店的商品构成问题？

一、客层分析（外在分析）---商圈潜在客层构成VS卖场客层构成二、POS经营数据