流程管理架构优化与持续改进演示文稿

流程管理架构优化与持续改进演示文稿目前一页\总数二百零六页\编于十五点优选流程管理架构优化与持续改进目前二页\总数二百零六页\编于十五点主讲人简介王玉荣女士，AMT咨询合伙人，06年获得国际管理学会（IMI）授予的“中国卓越管理专家称号”《流程管理》、《瓶颈管理》等７本书的作者，《AMT信息动力丛书》主编同时，担任电子工业出版社《ERP原理－设计－实施》等书籍的审校并作序。联系信箱：广泛深入地参与国内大型企业l流程管理、战略执行落地、管理信息化工作的开拓与实践，积累了丰富经验。曾为中欧、清华大学、北京大学、上海交通大学提供讲座。出席“首届CRM在中国”（上海）、“首届SCM在中国”（珠海）、“第二届ERP在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如《管理世界》、《环球企业家》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、《软件工程师》、《管理》等）发表。目前三页\总数二百零六页\编于十五点培训主线怎样用流程框架来承接高层的战略意图怎么做流程优化，才能有效平衡风险内控和效率怎么通过流程持续改进机制实现流程管理？流程管理不是内控一个部门的事情！推荐阅读、交流研讨目前四页\总数二百零六页\编于十五点客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到客服部。客服部：对不起，我帮你转到技术部。技术部：抱歉，我帮不上忙，找％％部看看。对不起…四幅图画看企业的困惑，思考为什么呼唤流程管理目前五页\总数二百零六页\编于十五点图画二:思考一下部门之间如何协同高效呢？目前六页\总数二百零六页\编于十五点图画三：效率出了什么问题？举例：一个IT系统可以提供了149个可以配置的参数，可以组合出几千种流程的走法。开始结束开始结束

开始结束目前七页\总数二百零六页\编于十五点图画四、并思考“组织结构图的空白地带”是什么企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××目前八页\总数二百零六页\编于十五点归结一下面对客户：快速响应部门之间：协同高效IT建设：发挥实效面对变化：持续创新……大企业如何做小？企业的规模和灵活性、“鱼”和“熊掌”可以兼得吗？目前九页\总数二百零六页\编于十五点互动游戏：什么样的流程是好流程每组人数均等朝向一个方向，队尾靠屏幕近，成一列队尾的人员从讲师（屏幕）处得到一个数字字符串，如2HC9，进行逐人传递。队头的人得到后，写在报事贴上然后举手。不说话、只能“点”和“拍”，前面的人不回头。数字字符串：至多四位，0-9，A-K.不能手机短信。正确则加3分。最快5分。队尾的人听到“开始”后才开始传递。队头的人以举手的时间为完成时间。除了队头的人以外，其他人不能拿笔和纸。游戏一共3轮，每轮结束后讨论优化1分钟先讨论5分钟，然后开始规则完毕，有疑问吗？目前十页\总数二百零六页\编于十五点新波峰发展时间波峰波谷一条曲线20年：对流程管理的4种实践的演进80年代末90年代初90年代末2000年后2006目前十一页\总数二百零六页\编于十五点最初的认知：写制度、写规范，有分工就要写规范1.制定本规范的目的Purpose·········································································42.适用范围Scope···························································································43.定义与缩略语Definitionsandabbreviations············································44.相关文件Relevantdocuments···································································45.分工职责Responsibility············································································55.1.××的职责Responsibilityof××·························································55.2.××的职责Responsibilityof××··························································55.3.××的职责Responsibilityof××··························································55.4.××的职责Responsibilityof××·························································65.5.××的职责Responsibilityof××···························································65.6.××的职责Responsibilityof××··························································75.7.××的职责Responsibilityof××·························································75.8.××的职责Responsibilityof××··························································86.附录APPENDIX···························································································12规范加重了工作的负担，问题还在那里！目前十二页\总数二百零六页\编于十五点各种各样的抱怨客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的______”基层员工把抱怨编成顺口溜：

中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相_____，谈不出来结果…”

任务吃不了，能力吃不饱；工作不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；步调不协同，交付难协调；运营周期长，效率往下掉；在建一大堆，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。目前十三页\总数二百零六页\编于十五点强调：是“科层制”割裂了流程企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板目前十四页\总数二百零六页\编于十五点

“业务流程重组就是对企业的_______（Process)进行_____（Fundamental)再思考和_____（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的__________（Dramatic）改善”。

第二种认知BPR:BusinessProcessReengineering目前十五页\总数二百零六页\编于十五点我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的、突破框框的思考目前十六页\总数二百零六页\编于十五点波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来________在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，________在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_________则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。回顾再造曾有的繁荣时，_________指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”目前十七页\总数二百零六页\编于十五点第三种认知：业务流程改良（BPI）改良和重组有什么不同？目前十八页\总数二百零六页\编于十五点新波峰：_________发展时间波峰波谷第4种实践目前十九页\总数二百零六页\编于十五点关键是：让流程浮现出来，把流程作为管理对象

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部门流程A流程B客户需求

流程A

流程B

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部门客户需求阿尔卡特的例子到华为授课的细节目前二十页\总数二百零六页\编于十五点一句话说“什么是流程管理”每个人自己处理工作的所有的活动IBM的BPR“部门分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。部门分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些________的活动，让流程的尽可能多的活动是_______的。流程管理的核心目前二十一页\总数二百零六页\编于十五点流程管理的一个核心和5阶段闭环流程是否增值？认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程目前二十二页\总数二百零六页\编于十五点结合总部事业部制，各因素的动态变化，需要管控模式发生相应变化业务类型区域分布股权结构与管理方式不需快速反应集权分权差异较大集权分权集权分权集权分权总部所在地距离较远成本费用中心利润中心全资参股子公司成熟度子公司组织规模集权分权较弱成熟、能力较强较小集权分权大高度一致集权分权需要快速反应机制12345目前二十三页\总数二百零六页\编于十五点集团管控常见有运营管控、战略管控和财务管控核心功能领域财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控战略管控运营管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域总部功能+总部组织机构的管理目前二十四页\总数二百零六页\编于十五点管控设计和流程设计之间的关系流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定B类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。输入资源输出结果专业活动1管控活动1专业活动3管控活动2专业活动2流程边界流程目前二十五页\总数二百零六页\编于十五点“创造价值”是集团存在的理由，远不止简单的监控

基础性的活动:

集团税务与税务筹划集团性地遵守法律、法规

股东关系和资本市场管理

对外财务报告

与董事会沟通增加价值活动，如:

企业文化创造

资源共享

品牌创造和分享

推广先进管理经验战略性投资与业务投资组合领导共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)，如:

人力资源

非核心采购

中央会计集团资金管理集团的价值集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务对业务单元的指导和帮助战略性投资与业务投资组合满足和实现对政府和利益相关者的责任战略连接，作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观重组整合，投资组合领导通过重组投资组合实现增值资源协同，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力，集团资源协同共享服务，为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩风险管理目前二十六页\总数二百零六页\编于十五点实例1：业务单元数一数二，集团管理全景SESSIONISESSIONII矩阵结构数字流程SESSIOND群策群力六西格玛电子商务基础结构业务举措SESSIONC计划过程工具考核基础结构行动SESSIONI：3年战略规划SESSIONII：年度经营计划SESSIONC：年度人力资源360度考评SESSIOND：季度诚信检查群策群力六西格玛电子商务价值观行动行为模式工作方式业务模式无边界（Work-Out）追求完美打破官僚主义注重业绩恪守诚信渴望变革目前二十七页\总数二百零六页\编于十五点全年运行日历十二月十月八月十一月九月六月七月四月五月二月三月一月SESSIOND诚信检查SESSIONC人力资源SESSIONI战略规划SESSIONII经营计划SESSIONC－2运营经理会议执行委员会执行委员会执行委员会执行委员会说明：1月开局，经营经理会议确定今年的重点。3月的执行委员会会议筹划SESSIONC的议程和重点。6月的执行委员会会议听取SESSIONC工作报告并筹划SESSIONI工作。目前二十八页\总数二百零六页\编于十五点运营经理会议宗旨：检讨上一年度经营业绩分享最佳业务做法展望当年工作重点和要求参与者：公司500位经理次数：1次CEC宗旨：经营业务检讨找出关键议题确定解决方法参与者：各集团业务“CEO”次数：4次SessionC宗旨：从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业

绩及效率找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求后备梯队培养、识别人才参与者：各级高级经理/人事部门次数：2次SessionI

宗旨：今后三年经营计划三年内业绩预测投资要求参与者：高级业务经理次数：1次SessionII宗旨：确定年度计划（月度化）指标确定全套考核指标汇总和最后通过业绩计划和考核指标参与者：高级经营经理次数：1次SessionD宗旨：检讨公司内部规章、制度执行情况法律风险、经营风险、防范议题参与者：法律部门和经理次数：1次重要管理会议目前二十九页\总数二百零六页\编于十五点“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”我们去创立一个全球性企业，整个企业既有大公司的优势，同时也消除了大公司的缺点。我们需要去生产一个混血儿，既有大公司实力和资源的庞大身躯同时又具有小公司那种渴望学习、解决参与、活泼好动的精神。——GE公司首席执行官JackWelch杰克·韦尔奇的蓝图目前三十页\总数二百零六页\编于十五点实例2：“一体化协同工作模式和协同效益评价”课题

某集团自2005年增发收购完成后，连续三年开展一体化工作以推动协同，为系统总结和提炼三年来一体化工作的实践经验，规范一体化协同工作模式，形成快速覆盖的体系能力，为此在07年10月份起开展：跨地区跨地区超大规模超大规模多基地多基地一体化管理能力跨地区跨地区超大规模超大规模多基地多基地一体化协同管理能力**一体化协同的管控模式**一体化协同的工作模式（包括一体化协同工作策划、实施方法和项目管理）**一体化协同的效益评价目前三十一页\总数二百零六页\编于十五点什么是协同协同是以战略为指引，对下属业务单元和并购新进单元实施一体化管理，开展各种客户、资产、技术、知识、管理等资源的共享或规模利用，从而获取协同效益目前三十二页\总数二百零六页\编于十五点技术资源一体化协同06年典型案例技术资源一体化协同06年典型案例焊接气瓶用热轧钢板和钢带、热连轧花纹钢板及钢带、耐腐钢、结构钢等X系列管线钢镀锡原板MR-2/3铁道车辆用钢热轧汽车板和结构钢12CrMo系列原有钢种转移钢种已生产20多万吨，成为梅钢重要产品组成。具备批量生产能力，8月份开始每月向薄板厂大批量供货Q450NQR1顺利通过了铁道部认证并递交了生产申请，并已成功进行了首轮试制，即将进行大批量试制和生产热轧汽车板和结构钢12CrMo系列（为适应内供料的实施，11个钢种一贯制计划正在全面实施，8月份实现互供料每月2万余吨）梅钢公司通过推广技术生产的产品新增20多个钢种IF系列钢已生产1000多吨，具备批量生产能力。不锈钢分公司通过推广技术生产的碳钢产品近90个钢种原有碳钢产品：螺纹钢、热轧花纹板、热轧建筑结构钢、低端船板等X系列管线钢X42、X52、X60、X65等IF钢（DD12－1、DD13－1、DD13－2、DD14、DD14－1、IFGRADE、SPHD、SPHE、SPHE-1）高强度焊接结构钢B480GNQR原有钢种转移钢种短时间内开发了系列牌号，为大港石化-济南-枣庄成品油管道工程、长沙星沙至常德天然气管道工程提供产品，目前已与宝钢ERW钢管厂签订了一揽子协议，向其稳定供货。已经生产8万吨。目前已生产DQ、DDQ、EDDQ级IF钢，除供宝山分公司各冷轧厂外，还向无锡长江薄板有限公司等用户供货已经生产600吨06年12月累计总轧制量30万余吨。SPHC-SPHE至06年12月累计总轧制量300余万吨，成为不锈钢分公司主导产品。石油套管用钢J55具备批量生产能力并供应市场。目前三十三页\总数二百零六页\编于十五点逻辑关系管控模式标准化参股企业相关多元化不同管控对象

一体化工作架构钢铁主业本地异地财务管控战略管控运营管控运营管控业务运用业务运用本地应用异地应用

管控模式目标

股份整体价值最大化一体化工作模式

前置一体化

整合策划

重点实施初步见效组织结构优化

快速见效一体化…

体系整合/运营提升任务类型

任务内容

责任部门

时间要求其他关键要求协同效应评价协同效益体系融合平稳过渡

协同综效评估模型

评估指标及计算公式

评估组织、流程评估体系

一体化工作目标

平稳过渡协同效应

协同效益

体系融合

能力提升

协同效应评价目标全面、准确的评价管控模式含义设计原则设计方法设计程序设计结果一体化含义过程管理与评价一体化风险与防范协同效应含义目前三十四页\总数二百零六页\编于十五点大型企业的协同优势：用各种方式整合业务单元和运营公司业务线

公司价值定位业务单位A业务单位B业务单位C

F0

C0

P0

L0

FA

FB

FC

CA

CB

CC

PA

PB

PC

LA

LB

LC

财务协同

“如何增加业务组合的价值”客户协同

“如何共享客户来提升整体客户价值”内部流程协同“如何管理跨业务单元的流程来获得规模效应或价值链整合”学习与成长协同

“如何在业务单元间发展和共享无形资产”财务

“股东期待的绩效是什么？”客户“为了实现财务目标，该如何为客户创造价值？”内部流程

“哪像流程必须优异，以使股东与客户满意？”学习与成长

“如何协同无形资产——人员、系统和文化来改进关键流程？”

公司计分卡

（创造组织价值）业务单元计分卡

（创造客户价值）目前三十五页\总数二百零六页\编于十五点葛雷纳提出的企业成长模型，分久必合合久必分通过创造的成长领导危机通过指导的成长

自立危机通过分权的成长控制危机通过协调的成长烦琐公事程序危机

通过合作的成长

其他可能危机组织的年龄组织的规模组织演变组织变革目前三十六页\总数二百零六页\编于十五点

成本规划能力目标：整合外部资源，提高运营效率，降低运营成本市场及客户需求的把握基于客户的产品研发持续的项目资源获取品质实现及控制客户服务及价值开发项目管理及建设项目设计项目销售物业管理自身的聚焦工作外部协同伙伴的聚焦工作项目采购及成本管理实例3：“房地产产业链的整合商”目前三十七页\总数二百零六页\编于十五点实例4：“产业链、好产品”全产业链能够将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点计划配送退货采购退货生产配送退货采购生产配送退货退货退货采购生产配送采购退货退货计划计划供应商的供应商供应商生产商客户客户的客户目前三十八页\总数二百零六页\编于十五点持续的组织重整、改造工作（人员裁减、关闭低效能工厂或进行技术改造、组织/业务功能整合）在全球所有分支机构推动ABS（AlcoaBusinessSystem）项目，主要着眼在建立一致的管理体制和经营文化，追求改善和成本效益建立集中一贯的GBS(GlobalBusinessSystem),提供集中管理的共享服务业务，包括财务会计、采购、人力资源和信息系统在全公司范围内推广EBS（EnterpriseBusinessSystem）的标准信息应用系统，除了系统架构和应用软件的标准化之外，EBS也促成了管理业务流程的标准化目标是每年降低10亿美元的成本自1998年起每年都达成目标迄今已累积了每年33亿美元的合并综效(Synergy)世界金属行业的领先企业，经多年的并购和扩张，在43个国家数百个分支机构和生产基地共有129,000名员工主要的策略和实施手段协同综效的目标和成就代表企业美铝(Alcoa)“十亿美元成本降低项目—BillionDollarCut-Out”:实例5：“十亿美元成本降低项目—BillionDollarCut-Out”目前三十九页\总数二百零六页\编于十五点结合本企业情况思考：组织结构变化和流程变化的关系流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定，所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）B类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。B类活动定下来，又可以增加到组织里岗位的职责描述中。所以，岗位职责＝该岗位的管控类活动的职责＋该岗位的专业类活动的职责＋其他职责（很少）从这个意义上可以理解，流程不能决定组织结构，组织结构也不能决定流程。两者是同步交叉完善的。输入资源输出结果专业活动1管控活动1专业活动3管控活动2专业活动2流程边界流程目前四十页\总数二百零六页\编于十五点小结与思考结合本企业思考，目前关注流程管理的背景是什么？要抓住什么主要矛盾？期待流程管理实现什么？相应的，流程中的管控活动需要发生哪些变化？流程中的专业活动需要发生哪些变化？目前四十一页\总数二百零六页\编于十五点“流程管理”更完备的定义流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种目前四十二页\总数二百零六页\编于十五点达到战略目标的一条“时钟”线与若干抓手战略目标和核心能力跨年的行动路线图年度目标（战略地图和BSC）部门和个人目标（战略地图和BSC）战略质询会年度/月度经营计划与绩效考核业务预算与财务预算原则预算差异调整战略回顾会战略闭环整体时钟目前四十三页\总数二百零六页\编于十五点整体看：战略闭环时钟示例目前四十四页\总数二百零六页\编于十五点落地点１和２：跨年分解的行动路线图2009200820072006网点布局调整经营分析体系结构设计计划预算体系建设零售经营指标设计供应链成本核算与控制人力资源战略明晰组织结构回顾SAP实施评估eHR系统实施KM应用规划与需求分析IT服务标准的制定BI系统实施信息化应用的持续改进BI系统应用推广招投标项目管理体系建设零售会员服务体系建设采购运营指标设计企业文化体系建设战略规划制度和流程的实施调整投资管理与风险控制IT治理体系建设核心能力1核心能力2现在核心能力3会议管理体系设计团购业务销售过程标准化关键岗位能力素质模型设计计划预算体系的实施调整事业部等各部门高层的业绩手册制定财务部服务标准管理总部管控模式设计与职能分配2007年经营计划制定2007年财务预算制定2008年经营计划制定2008年财务预算制定2009年经营计划制定2009年财务预算制定统一核算平台建设责任中心设计利润管理体系设计组织结构和岗位描述人力资源服务标准的制定培训体系建设人才需求计划设计与调整人才培养梯队计划的制定关键岗位的KPI设计门店类别和门店定位标准的制定产品分类优化·市场信息和终端信息的收集类别/标准的制定信息收集与共享的流程及权限分配零售的营销体系设计零售业务报表规划零售门店管理标准化流程和手册电子商务支撑零售业务策略研究团购销售员培训体系建设中小学教材运作的标准化管理教材经营指标设计教材业务报表规划中盘经营指标设计销售队伍培训体系建设教材教辅大中专的营销体系设计教辅市场研究体系建设客户关系管理（学校/教育机构）电子商务支撑教材业务策略研究大中专市场研究中盘的区域市场研究区域业务的管理体系建设中盘重点客户管理体系建设电子商务支撑中盘业务策略研究中盘业务报表规划产品分类和采购策略制定采购成本分析采购业务报表规划采购品种优化供应商分类与供应商管理与供应商的信息和运营整合物流服务标准的制定物流运营指标设计物流业务报表规划渠道拓展策略制定协同渠道的产品开发管理产品开发项目管理体系建设外部出版资源合作IT项目管理体系建设KM系统实施2010年经营计划制定2010年财务预算制定战略规划流程与制度设计教材业务发展战略规划零售业务发展战略规划中盘业务发展战略规划出版业务发展战略规划物流发展战略规划区域公司的管理体系建设绩效薪酬体系实施绩效体系和薪酬体系调整2008年人员编制及计划2009年人员编制及计划2010年人员编制及计划2007年人员编制及计划制定人力资源的管理架构建设团购重点客户管理体系建设零售网络结构优化零售2007年度营销策略/计划/资源分配零售2008年度营销策略/计划/资源分配零售2009年度营销策略/计划/资源分配零售2010年度营销策略/计划/资源分配教材2007年度营销策略/计划/资源分配教材2008年度营销策略/计划/资源分配教材2009年度营销策略/计划/资源分配教材2010年度营销策略/计划/资源分配教辅业务销售过程标准化中盘2007年度营销策略/计划/资源分配中盘2008年度营销策略/计划/资源分配中盘2009年度营销策略/计划/资源分配中盘2010年度营销策略/计划/资源分配2007年物流建设计划2008年物流建设计划2009年物流建设计划2010年物流建设计划09年度品牌监测价格政策管理内部转移价格机制建设价格管理体系建设退货商品分类与退货策略退货成本分析退货策略实施战略目标文轩品牌内涵的明晰品牌总体建设策略和传播计划08年度品牌监测品牌资产管理渠道中的品牌建设策略渠道冲突管理IT评估其他岗位的KPI设计绩效考核体系设计薪酬体系设计绩效体系和薪酬体系调整产品需求计划批销业务销售过程标准化中盘营销体系建设外部出版资源的产权整合电子商务平台建设供应商协同平台建设IT评估IT评估目前四十五页\总数二百零六页\编于十五点1什么是核心能力1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》MansourJavidan（1998）①资源（Resources）②必要能力（Capabilities）③成就能力（Competencies）④核心能力（CoreCompetencies）核心能力的三大特征：独特性（对企业价值实现和成本减低是核心的，应当能显著提高企业的运营效率，对手难以模仿）对客户有吸引力（特别有助于实现顾客所看重的价值）可持续发展目前四十六页\总数二百零六页\编于十五点价值卡片：退货商品分类与退货策略编号RT-01名称退货商品分类与退货策略价值

目标对退货商品分类，针对不同类别的商品制定差异化的退货策略，降低退货成本5%时间××年Q2组织范围股份公司总部、采购中心、物流中心、教材事业部、零售事业部、中盘事业部主要工作内容对渠道日常退货、付退商品等进行分类对每一类退货商品制定差异化的退货策略（含退货计划、退货工作的组织）关键控制点退货策略与采购策略的综合考虑供应商关系维护的权衡高层领导的重视与其他任务的关系没有前置任务负责人参与部门目前四十七页\总数二百零六页\编于十五点落地点3：年度目标战略地图目前四十八页\总数二百零六页\编于十五点落地点3：BSC（平衡计分卡）Balancedscorecard财务角度客户角度内部运营角度学习与成长角度关键绩效指标KPI（keyperformanceindicator）目前四十九页\总数二百零六页\编于十五点落地点4：部门和个人目标公司BSC更小业务单元BSC个人BSC职能部门和业务单元BSC一致性目前五十页\总数二百零六页\编于十五点落地点４：部门和个人目标共享目标公司部门特有目标转换目标（贡献目标）跨部门协同目标部门战略协同表部门目前五十一页\总数二百零六页\编于十五点落地点５：“战略规划质询会”二分之一时间重点讲解二分之一时间质询质询问题清单目前五十二页\总数二百零六页\编于十五点落地点６：年度、月度运营计划衡量指标责任人/协同人完成时间权重部门目标KPI目前五十三页\总数二百零六页\编于十五点落地点７：业务预算与财务预算原则（1）年公司销量预算分区域市场分解原则公司整体保持两位数增长率，不同定位的区域市场，其增长率目标有对应的差别目标核心基地市场快速成长市场积累市场以及外围市场（2）年销量预算分业务分月分解原则示例目前五十四页\总数二百零六页\编于十五点费用类型今年预算今年1-10月实际今年11-12月预计今年预计明年预算按照预算原则测算差异运输费用AA1A2A1+A2B

仓储费用装卸费用破损费用包装材料…运输保险其他合计sum(B)CC-sum(B)落地点8：预算差异调整目前五十五页\总数二百零六页\编于十五点落地点９：战略回顾的三种会议信息共享平台/运营仪表盘信息共享战略检验调整会战略回顾会运营回顾会数据驱动目前五十六页\总数二百零六页\编于十五点落地点10：战略闭环时钟示例目前五十七页\总数二百零六页\编于十五点小结与团队研讨：结合本企业绘制战略时钟；提升点战略目标和核心能力跨年的行动路线图年度目标（战略地图和BSC）部门和个人目标（战略地图和BSC）战略质询会年度/月度经营计划与绩效考核业务预算与财务预算原则预算差异调整战略回顾会战略闭环整体时钟目前五十八页\总数二百零六页\编于十五点一个公司级流程：端到端，不能段到段、断到断战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环战略分析战略调整战略制定战略执行监控内外部环境分析主要成功因素分析战略目标全球最佳借鉴使命愿景业务战略规划、职能战略规划绩效考核方案战略执行回顾绩效评估预算制定业务计划/运营计划制定预算执行回顾预算调整公司总体发展战略目前五十九页\总数二百零六页\编于十五点系统地看：“端到端流程管理”很好，怎么落地实现呢？理念流程浮现端到端流程的绩效指标高于流程的流程导向原则businessprinciples流程分级细化基于IT的岗位标准化工具箱强调一体化、协同，这些在企业核心理念的表述中吗、在文化价值观的表述中吗？除了表述得到真正认同吗？贵企业这几个端到端流程怎么就是做的好了？怎样就是一体化了？按照上述指标和原则来盘点、反思、细化现有贵企业的制度流程是怎样？岗位TOOLBOX的标准化？前任经验工具的复用？“贵企业有哪几个端到端流程？定期开会检讨吗？是普遍使用的工作语言吗？流程上的具体做法提倡什么、不提倡什么？目前的管理重点、导向是什么？（会与时俱进）目前六十页\总数二百零六页\编于十五点示例：层层落实迪斯尼：基本经营目标：“让园内所有的人都能感到幸福”企业文化氛围：“享受工作、快乐工作”固客率超过90％基本行动准则SCSE：安全、礼仪、表演性、工作效率流程：排队流程的三次优化（小丑；服务问询；最后一人通知）手册：蹲下；售票员定位；培训：扫地（三种工具、照相、尿布、路径）；会计人员在前两三个月中目前六十一页\总数二百零六页\编于十五点建立流程框架体系：表现形式之流程清单流程清单反映企业流程的全貌示例目前六十二页\总数二百零六页\编于十五点流程清单：对“执行力”的再认识目前六十三页\总数二百零六页\编于十五点流程清单：任而“管理理念”吹什么风再造Re-engineering

价值管理ValueManagement

学习型组织LearningOrganization知识管理KnowledgeManagement远景管理Vision人力资源管理HumanResourceManagement全球物流管理GlobalLogisticsManagement外包Outsourcing企业资源规划EnterpriseResourcePlanning客户关系管理CustomerRelationshipManagement电子商务ElectronicCommerce标竿管理Benchmarking业务流程重组BusinessProcessRe-engineering高绩效组织HighPerformanceOrganization财务资讯共享管理Open-BookManagement经营结果取向的管理Results-BasedManagement大规模定制MassCustomization一对一营销OneonOneMarketing特许连锁加盟Franchising风险管理RiskManagement直效营销DirectMarketing核心竞争力CoreCompetence团队建立TeamBuilding授权Empowerment竞争优势CompetitiveEdge供应链管理SupplyChainManagement六西格玛SixSigma平衡计分卡BalancedScorecard体验营销ExperientialMarketing情境式领导SituationalLeadership工作生活的质量QualityofWorkingLife变革管理ChangeManagement目前六十四页\总数二百零六页\编于十五点流程清单：解决问题和分解问题的抓手问题涉及到的流程研究、开发、生产成本增加4.1，4.3，4.4，5.5，5.6，5.13，6.1，6.2研究、评估、开发、生产、销售各业务环节信息流通不畅决策缺乏科学依据，以经验为主4.6，4.7，5.7，5.12，6.3，7.23.6，3.10，4.2，4.5，5.4，5.9，5.10，5.11，6.5，7.1，7.4，7.5业务运营示例目前六十五页\总数二百零六页\编于十五点流程关系总图从流程的角度整体性的观察企业的运营重点和难点3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志专题市场调研流程日常信息反馈流程产品开发及上市流程年度市场费用预算流程行业展会管理流程市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程月度销售预测流程经销商任务管理流程年度销售计划制定流程经销商开发流程经销商变更流程经销商评估流程经销商终止合作流程行业KA任务管理流程行业KA开发流程行业KA评估流程行业KA变更流程行业KA终止合作流程业务人员培训流程业务人员出差审批流程业务人员费用报销流程生产企业销售实现市场管理订单履行客户服务调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单处理流程客户客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程特价申请流程促销活动管理流程输出是衔接流程的输入触发下一流程示例目前六十六页\总数二百零六页\编于十五点流程清单示例：ETOM目前六十七页\总数二百零六页\编于十五点流程清单示例：ITIL基于ITIL的流程框架服务支持-提供稳定、灵活的IT服务架构服务提供-提供高质量、成本经济的IT服务尽快恢复日常业务运作，最小化对业务运行的影响最小化IT架构问题对业务的影响控制对IT架构的变更，最小化变更风险确保实现服务水平协议

确保达到业务可用性需求确保在业务中断发生后持续提供预先定义的IT服务水平优化IT资源的使用，达到服务水平目标容量管理可用性管理服务水平管理发布管理变更管理问题管理事件管理配置管理IT服务持续性管理规划和控制软件以及相关硬件的成功实施确认和定义系统的配置项目，确保信息的完整性和准确性IT服务财务管理目前六十八页\总数二百零六页\编于十五点APQC流程示例目前六十九页\总数二百零六页\编于十五点某企业的各级流程框架图股东消费者经销商股东消费者战略及执行保障管理品牌管理技术质量管理人力资源管理组织变革与流程优化创新与知识管理IT管理文化建设财务管理资产管理法律管理公关管理内控管理资本运营研发管理采购管理生产管理物流管理销售管理客服管理业务运营流程管理支持流程战略制定与分解战略回顾与评价绩效考核方案制定及目标责任书签订公司发展战略制定战略回顾与改进战略实施战略执行监控检查业务战略规划职能战略规划年度计划制定年度预算制定3年财务规划一级流程框架图每个一级流程可被逐层分解：本一级流程分为哪几部分（业务模型、职能域、PDCA等），相互间的逻辑关系是什么？（输入输出、时钟协同等）和其他一级流程的接口及逻辑关系是什么？二级流程框架图目前七十页\总数二百零六页\编于十五点流程是分级的，形成一个多级的流程清单公司流程总图

采购管理战略采购合作伙伴选择企业系统域流程术语名称示例域过程

战略采购管理股份－01－12－003－E（E可以表示：已经在ERP里实现）编号示例公司简称

章序号流程序号编号分段节序号扩展符整体章流程流程清单节子流程目前七十一页\总数二百零六页\编于十五点流程架构梳理及其意义统一的流程体系从企业管理的整体视角建立端到端的业务链，避免管理真空地带理顺各子流程间的接口衔接关系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标；统一的流程体系形成整个公司统一的管理和工作语言，不同背景的人员采用流程的统一语言交流，推动不同文化的融合和跨部门协同工作流程框架/流程清单是全面流程梳理优化的基础，在此清晰的架构上，才能保证形成相关的流程制度文件之间接口清晰，不出现差异通过分类分级的流程体系架构，形成企业完整的、结构化的流程制度文件，便于查询和管理，可实现企业知识的持续积累目前七十二页\总数二百零六页\编于十五点流程清单：对“执行力”的再认识目前七十三页\总数二百零六页\编于十五点什么是流程架构流程架构就是用水平流程视角来建立的一种企业稳定的可积累的架构。BBS（businessbreakdownstructure）fromtheviewofprocess.FromETOM

…HelpsyouDefine,Structure,Harmonize&CommunicateyourProcesses.Thisisthefirst(organized)efforttowardsProcessExcellence目前七十四页\总数二百零六页\编于十五点流程分解的口诀宁连不断频率分开亮点在节追求在章命名两端宁缺毋滥会议紧牵一动一静乃成清单某个流程从起点到终点是否被割裂断开了、妨碍了自始至终地审视、优化和管理？某个流程的再细化划分一般不超过10个子流程，目前的划分是否偏于宏观或者偏于微观，颗粒度是否适合对应的流程责任人来开展优化和日常管理？对这个流程，未来能提出一些切实具体的KPI目标吗、还是非常模糊/不确定/高度艺术化？是否真的值得定期开会审视、优化？这个流程的责任人是否合适，未来能否获得相应的权责，对该流程进行审视、优化等“动态管理”？目前七十五页\总数二百零六页\编于十五点培训主线怎样用流程框架来承接高层的战略意图怎么做流程优化，才能有效平衡风险内控和效率怎么通过流程持续改进机制实现流程管理？流程管理不是内控一个部门的事情！推荐阅读、交流研讨目前七十六页\总数二百零六页\编于十五点常见误区当一谈到流程的时候，首先浮现在脑海中的是一个个活动连在一起是各个部门想法不一致要去努力协调是搞控制、强化监督、增加把关环节，应对SOX法案等结果？如果是这样，就已经陷入了‘流程优化’的误区，你的流程优化不可能取得真正的成功！那么，当一谈到流程的时候，你应该首先浮现在脑海中的是什么？“回顾：流程的核心是“增值”、什么是“增值”目前七十七页\总数二百零六页\编于十五点平衡、提升、变革一味考虑客户满意（举例）一味考虑企业利润（举例）现状AS-IS变革管理平衡点：TO-BE思考：看得见的成果是怎样的？（例子：VMI）让谁看得见？一谈到流程优化，首先浮现什么？目前七十八页\总数二百零六页\编于十五点紧迫感权威领导明确愿景沟通愿景授权短期成效不放松=成功=======巩固成果=“怎么让变革成果实实在在看得见？”成功的变革vs.徒劳的变革比较：Think-analysis-changeSee-feel-change目前七十九页\总数二百零六页\编于十五点紧迫感权威领导明确愿景沟通愿景授权短期成效不放松=成功巩固成果一个关键时刻思考：谁是“权威的变革领导人”？如何能成为“权威的变革领导人”？在成为权威领导以前，唯一要做的是什么？常见的误区是什么？应该怎么做？“让变革成果看得见”的成功变革，最重要的是什么？在成为权威领导以后，首先要做的是什么？目前八十页\总数二百零六页\编于十五点常见的误区辩析当你负责流程优化的时候，首先要做什么、从哪里切入？从客户切入，倾听客户对现有流程的抱怨和投诉从流程图切入，把现有流程都摸底描述一遍结果？如果是这样，就已经陷入了‘流程优化’的误区，你的流程优化不可能取得真正的成功！那么，当你开始负责流程优化的时候，你首先要做什么、从哪里切入？”目前八十一页\总数二百零六页\编于十五点明确愿景，达成理性共识目标你所希望的最终结果是什么？优化完成后，情况和现在有何不同？从理想角度出发，必须做到哪三件事？必须最大限度地维持什么、巩固什么？衡量成功的标准你如何知道已经获得这些成果呢？你要用什么指标表明我们的行动路线仍是正确的呢？你希望看到何种程度的改进、你的最低接受程度是什么、以及怎么才能代表全面成功？我们可以采用哪些你已有的标准？应该为这次优化专门确立什么新的标准价值成果对你和组织意味着什么在不同的时间基点，近期、中期、远期分别有怎样的价值？从定量的价值来看有哪些（销售、市场份额、利润、保持地位等）从定性的价值来看有哪些（声誉、自主、便利、舒适等）初步优化思路的备选方案目前八十二页\总数二百零六页\编于十五点示例目标把CROSSSELLING引入流程，使得营业额达到20%以上的增长（更多示例）衡量成功的标准根据产品类别的新业务量月报（更多示例）价值新业务的量的增长、老业务对新业务的带动、更加的产品组合（更多示例）初步优化思路的备选方案目前八十三页\总数二百零六页\编于十五点从而，明确后续所有工作的范围、指向、资源价值链图公司流程总图SIPOC图采购管理部门－活动流转图战略采购合作伙伴选择企业系统域流程术语描述方法名称示例域过程战略采购管理股份－01－12－003－E（E可以表示：已经在ERP里实现）编号示例公司简称章序号流程序号编号分段节序号扩展符岗位－活动流转图－“域过程－职能主管”的责任矩阵“流程－岗位”的责任矩阵企业决策层（域的责任部门的）主管（域过程的责任职能的）职能主管（流程的责任岗位的）在岗人责任主体责任落实责任特点“域－部门”的责任矩阵整体章流程流程清单节战略领域细节局部子流程目前八十四页\总数二百零六页\编于十五点小结：一个检查清单在具体去优化流程之前，要开展哪些检查？－－CHECKLIST成功的大半目前八十五页\总数二百零六页\编于十五点结合中石油来探讨对于中石油，流程优化是什么？对于中石油，为什么关注优化流程？在中石油，现在主要围绕哪些流程开展工作？应该围绕哪些？在中石油，流程重组还是改良应该怎么做？目前八十六页\总数二百零六页\编于十五点“树木”：当面对某一个确定的具体的流程…步骤1现状描述：通用GE描绘现状流程图的做法；步骤2改进机会识别：ASME表格、流程一般问题诊断表格、外在动力识别表格、哈默博士优化原则步骤3流程优化设计：ESIA口诀、产品差异化上市示例；步骤4管理配套设计：配套设计表格、中国电信流程与“三定”示例步骤5试点切换与评估：白沙集团的流程切换流程；中国电信流程评估步骤6纳入KPI考核：中国电信KPI及其权重示例步骤7

新流程规范确立目前八十七页\总数二百零六页\编于十五点描绘出现状流程图：通用GE的做法目前八十八页\总数二百零六页\编于十五点对流程图的点评与进一步思考现状流程图需要画多细？到现场、“录像”交叉验证：“跑十多趟”、“一式四联”、“等了2天才签上字”、“表单填写中因为歧义填错因此重复打了一个来回”、“要40分钟”如果有一行是客户，这行的活动很多，这暴露出什么？流程的各个阶段怎么划分？目前八十九页\总数二百零六页\编于十五点对流程图的点评与进一步思考：管理者对顾客期待的知识Gap1将知识转换为服务的品质标准Gap2服务的传递Gap3经历的服务Gap5客户需求过去经验口碑期待的服务与顾客的外部沟通Gap4服务落差的探讨：GAP1：知识缺口GAP2：标准缺口GAP3：传递缺口GAP4：沟通缺口目前九十页\总数二百零六页\编于十五点改进机会识别之ASME表格：非增值活动、非增值率目前九十一页\总数二百零六页\编于十五点对ASME表格的点评与进一步思考必要的活动是增值的吗？“检查”活动，怎么改进？目前九十二页\总数二百零六页\编于十五点示例：对“审批”暴露5种前提假设，追求风险与效率兼具为什么要“审批”、“签字”“知情权。。。”“经理更有经验。。。”“为了控制风险。。。”“为了权力。。。”“不相信基层员工和经理。。。”练习：分析审批环节的前提假设和改进可能目前九十三页\总数二百零六页\编于十五点管控体系（１个系统、５项要素、３大关键行动）管控责任人管控对象管控目标管控所需的资源管控责任B实施管控A管控授权（对５项要素的）动态维护５项要素：3大关键行动：ABCc总部领导层职能１职能２职能N业务单元2子单元和部门业务单元１子单元和部门业务单位N子单元和部门纵向横向目前九十四页\总数二百零六页\编于十五点管控体系设计的六大原则（可以作为现状梳理诊断和优化的依据）管控不是目的，管控体系为业务发展服务不同的组织层级为不同时间跨度的管控对象负责确保管控目标实现前提下，倾向于对业务一线更充分的授权特定主体实施管控的目标、责任、资源能够匹配不同管控对象的管理责任需落实到特定的主体没有静态完美的方案，管控体系的动态维护有明确的担当主体管控责任人管控对象管控目标管控所需的资源管控责任B实施管控A管控授权（对５项要素的）动态维护５项要素：3大关键行动：ABCc目前九十五页\总数二百零六页\编于十五点大型或多分支机构企业管控的发展趋势“长官意志”“忙于救火“

基于分工的管控基于流程的管控

基于数据的管控自主管控管控无序状态“突发失控”目前九十六页\总数二百零六页\编于十五点改进机会识别之流程一般问题诊断表格流程一般问题诊断表格流程执行是否顺畅？效率是否满足业务需求？控制是否适当？流程是否和业务操作一致？三个方面流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人？岗位分工不清？职责界限不清？多头管理导致无所适从？工作分散，业务难以衔接？

流程关键控制点是否适当？检查环节是否适当？改进环节是否适当？是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下？

流程名称和编码流程执行不顺畅之处1）2）流程中没有落实到岗位、没有专事专人之处1）2）流程中没有有效控制关键环节之处1）2）目前九十七页\总数二百零六页\编于十五点改进机会识别之外在动力识别表格外在动力识别表格流程的结构和内容公司价值取向和绩效要求流程内的技术因素流程上端流程下端外部环境五种外在动力流程编号流程名称类别名称以前的情况当前的情况改进方向前端后端技术因素公司价值取向和绩效要求外部环境目前九十八页\总数二百零六页\编于十五点改进机会识别之哈默博士优化原则组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。将各地分散的资源视为一体。将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。流程多样化。单点接触顾客。从信息来源地一次性的获取信息。目前九十九页\总数二百零六页\编于十五点流程优化设计之ESIA口诀清除E简化S整合I自动化A原则首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性具体切入点过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析改造后的流程特点企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。目前一百页\总数二百零六页\编于十五点流程优化设计之5W2H活动属性5W2H说明对策主题做什么要做的是什么？该项任务能取消吗？该活动增值吗？取消不必要的活动目的为什么做为什么这项任务是必须的？澄清目的位置在何处做在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？改变顺序或组织顺序何时做什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个时间做吗？人员谁来做谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务（整合、自动化等）成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种优化方法目前一百零一页\总数二百零六页\编于十五点流程优化：“破”VS.“立”企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××部门墙错误缓慢昂贵死板目前一百零二页\总数二百零六页\编于十五点产品上市流程－现状订货会OEM生产成品物流时点上市策划开发排产计划销售推广

产品在什么地点在什么时间目前一百零三页\总数二百零六页\编于十五点四个核心城市的月平均气温几个主要城市各月平均气温比较用核心城市代表所在的区域从这个图上可以看出，东北华中华南三个地区夏季最高温度差别不大，且同在678月份达到温度最高点；在冬季温度差别很大，达到同样温度区域哈尔滨比广州差2－4月，北京比广州差2－3月目前一百零四页\总数二百零六页\编于十五点把时间地点根据温度区间做表：这意味着什么目前一百零五页\总数二百零六页\编于十五点更多：服装产品消费者市场细分一般依据（差异化因素）地理变量地区华北华东华南华中东北西北西南城市规模超大特大大城市中等城市小城市人口密度城市郊区农村气候热带亚热带温带人口变量性别男女年龄儿童少年青年中年老年职业公司职员经理机关干部教师医生工人学生农民家庭人口1人2－34－56人以上家庭收入高收入者中高收入中等收入中低收入低收入者家庭生命周期年轻单身无孩子的年轻夫妇有孩子的年轻夫妇有孩子年长夫妇教育小学中学大学大学本科以上体型规格身高体重；服装规格大号中号小号宗教佛教道教基督教天主教无神论者民族汉族蒙古族藏族…心里变量社会阶层下层中下层中层中上层上层生活方式浪漫型家庭型娱乐型投机型优质生活型保守大众型个性外向型内向型保守型革新型权威型民主型行为变量时机一般时机特殊时机利益便利经济美观易于购买使用者状况未曾使用者曾经使用潜在使用首次使用经常使用使用率不使用少量使用中量使用大量使用使用场合…...价格敏感度…...态度…...感觉…...忠诚度…...资料来源：服装营销学目前一百零六页\总数二百零六页\编于十五点优化的流程和各种管理体系冲撞怎么办？八项配套优化后的流程计划制度岗位部门绩效IT报表目前一百零七页\总数二百零六页\编于十五点配套设计分析表目前一百零八页\总数二百零六页\编于十五点“配套设计表”与时俱进的发展（增加“会议”）操作层面的流程常被临时会议、临时决策打乱某地产企业的例子：300个人10个楼盘；60个人40个楼盘日本人怎么做的？单一会议和会议体系（战略会议/运营会议/基层例会）事件触发的会议；时间触发的会议；流程触发的会议；条件触发的会议每个会议的设计：会议的目的、议题；输出是什么？输入是什么？决策程序是什么？让助理成为发动机目前一百零九页\总数二百零六页\编于十五点示例：流程与“定岗定责定编”关键活动：争取新客户、客户疑难的解决；关怀客户。用户群岗位主要活动用户数每月频度每次需时总时间（小时）时间百分比岗位配置利润前300名的大客户大客户经理争取新客户拜访电话总数253003004222.51.50.5250900300145017.2%62.1%20.7%按20工作日8小时工作时间计算9人大客户经理助理关系维护型电话技术支持性电话现场解决问题总数3003001502220.5143006001200210014.3%28.6%57.1%13人目前一百一十页\总数二百零六页\编于十五点对“流程管道”进行优化，从而保证各部门各岗位“做正确的事情”一个流程的优化Optimizingaprocessletspeopledotherightthing.说明：我们可以对流程进行优化，清除、简化、整合、自动化一些不增值的环节，填补一些增值的环节，确保各部门各岗位在配合做正确的事情。结果流程图的形状就会发生变化，好比是上面的水管道进行了改装。水管道的“改装”说明：我们可以对水管道的各环节拆散、改装，得到一个新的水管道，使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送。ABCDGEFABCDEFGH目前一百一十一页\总数二百零六页\编于十五点“知识活水”，让“流程管道”流的是活水、高质量的水，而不是污水死水在流程上开展知识管理，设置“知识经验管控点”，让每个部门/岗位都象最有经验的人那样做事，即“正确的做事”(Theknowledgeorexperiencemanagementletspeopledothingsright.)说明：我们可以对流程上知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，把实现最有经验的人的做法、最佳实践沉淀为表单、KNOWHOW、Checklist，并进行最大可能的复用（REUSE），从而让每个部门/岗位都象最有经验的人那样做事，即“正确的做事”。而且这个工作不是做一次，因此最佳实践在不断推陈出新，所以要持续开展流程和知识管理的结合，才能保证“流程管道、知识活水”。水管道上加装“活水保纯装置”说明：一个好的形状的水管道，未必输送出的就是纯水净水即高质量的水，反而可能是质量不高的水。原