华彩咨询xx集团锦纶子集团授权审批管理制度和供应商调查管理制度

PAGE锦纶子集团授权审批管理制度目录第一章 总则 PAGEREFToc110533387\h1第二章 授权审批的基本原则 PAGEREFToc110533388\h1第三章 授权审批的范围及权限 PAGEREFToc110533389\h2第四章 审批和审核的程序 PAGEREFToc110533390\h2第五章 审批和审核的责任承担 PAGEREFToc110533391\h2第六章 监督检查 PAGEREFToc110533392\h3第七章 附则 PAGEREFToc110533393\h3PAGE5总则为了加强对子集团各项资金支出审批管理，完善内部控制及提高工作效率，根据国家相关法规和子集团有关制度文件，特制定本制度。本制度适用于子集团及其下属单位。总裁及各下属单位总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负责。授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员，以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等。授权审批的基本原则子集团及其下属单位应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。子集团及其下属单位授权审批的不相容岗位包括：审批；业务经办；保管；审核与会计记录；稽核。子集团及其下属单位内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属单位总经理为经济业务事项经办人的，应当由总裁审批。审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的，不宜设置审批层次过多。一般情况下，子集团及其下属单位的审批层次一般不超过四层：子集团总部的审批层次为：部门经理、副总裁、总裁；下属单位的审批层次为：部门经理、主管副总、总经理、子集团副总裁或总裁。授权审批的范围及权限审批权限分为审核和审批两类：审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案，审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经办人员是否在授权范围内办理业务。子集团应当对资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。财务副总一般应对企业发生的所有经济业务事项予以审核，但可以根据审核业务量和相关专业会计人员的能力，授权给相应的专业会计人员代为审核，并确定各审核人员的审核权限及审核限额。子集团各下属单位对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见子集团其他相关制度。子集团及其下属单位对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二。审批和审核的程序审批的一般程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线审核。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。子集团各单位实行预算管理，对于预算内开支：子集团总部一般首先由部门经理审批、其次由副总裁或总裁审批、最后由财务部门审核；下属单位一般先由部门经理审批、其次由主管副总经理审批、最后由总裁审批，再由财务部门审核。对于预算外开支：总部除实行预算内审批审核程序外，最后还必须经总裁审批；下属单位除实行预算内审批审核程序外，还必须报经子集团财务部审核，最后交子集团总裁审批。审批和审核的责任承担审批或审核人员在审批或审核时，发现经办人员超越授权范围等故意原因造成的子集团财产损失，应由经办人员承担责任；经办人员明知损失的发生而未向审批和审核人员说明而致使子集团财产损失，经办人员也应承担一定责任。审批和审核人员因渎职、过失等原因而致使损失未得到发现或控制，审批人员应承担主要责任，审核人员应承担次要责任。审批和审核人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到控制，故意或明知的审批和审核人员应当与直接责任人员承担同等责任，其他非故意或不明知的审批和审核人员均应按上项规定承担相应次要责任。这里的明知，一般需要企业根据有证据证实审批和审核人员明知，或者没有证据证实审批和审核人不明知这两种情况合理掌握。监督检查子集团及其下属单位应当建立对授权审批制度执行的监督检查制度，由审计监察部门共同负责本制度执行情况的监督检查工作，确保本制度的有效实施。授权审批制度的内部会计控制监督检查的主要内容有：授权审批岗位及人员的设置情况。重点检查子集团及其下属单位是否存在授权审批不相容职务混岗的现象。授权审批制度的执行情况。重点检查子集团及其下属单位是否存在越范围、越权审批行为，审批流程是否符合审批程序的规定。对监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节，应及时采取措施纠正；对发现有越权审批、不进行审批和擅自更改审批用途的，应向有关部门和子集团总裁提出处理建议，按规定追究相关人员的行政和经济责任。附则本制度由子集团财务部负责解释。本制度自发布之日起执行。附件一子集团总部各项资金开支审批权限一览表说明：1.子集团总部及下属单位实行预算管理，下表中各项支出都属于预算内支出。2.下表所指“……以下”均含本数。3.审批顺序：按表中所标号的顺序即可。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。一、总部资金支付审批程序工作事项部门经理副总裁财务部门总裁办公行政开支标准内审批①审批②审核③标准外审批①审批②审核③审批④广告、营销费用审批①审批②审核③员工借款（）元以下审批①审批②审核③（）元以上审批①审批②审核③固定资产、更新改造等非日常生产经营性（投资性开支）开支审批①审批②审核③审批④总部子公司间资金调拨审核①审批②二、在建工程资金支付程序工作事项施工单位工程项目组财务部总裁在建工程款项支付申请①审批②审核③审批④三、总部预算外资金支付审批程序除实行预算内审批审核程序外，最后必须交总裁审批。附件二子集团下属单位各项资金开支审批权限一览表一、子集团下属单位预算内资金开支审批程序工作事项部门经理主管副总经理单位财务经理总经理子集团财务部经理子集团总裁办公行政开支标准内审批①审批②审核③审批④标准外审批①审批②审核③审批④采购款及订金审批①审批②审核③审批④员工借款（）元以下审批①审批②审核③审批④（）元以上审批①审批②审核③审批④固定资产、更新改造等非日常生产经营性（投资性开支）开支审批①审批②审核③审批④审核eq\o\ac(○,5)审批eq\o\ac(○,6)二、子集团下属单位预算外资金开支审批程序除实行预算内审批审核程序外，还必须报子集团总部财务部经理审核，最后交子集团总裁审批。

供应商调查管理制度总则1．1制定目的为了解供应商之制程能力、品管功能，确认其是否有提供符合成本、交期、品质之物料的能力，特制定本规章。1．2适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。供应商调查作业规定2．1供应商调查程序采购部实施采购前，应对拟开发之厂商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。由采购、生技、品管、生管人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评核，并填写《供应商调查表》。评核之结果由各单位作出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。未经供应商调查认可之厂商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。2．2供应商调查评核2．2．1价格评核对供应商所提供之物料价格，由采购部依下列因素作评核：原料价格。加工费用。估价方法。付款方式。2．2．2技术评核对供应商之生产技术，由生技部依下列因素作评核：技术水准。技术资料管理。设备状况。工艺流程与作业标准。2．2．3品质评核对供应商之品质，由品管部依下列因素作评核：品管组织与体系。品质规范与标准。检验之方法与记录。纠正与预防措施。2．2．4生管评核对供应商之生产管理，由生管部依下列因素作主核：生产计划体系。最短及最长之交货期限。进度控制方法。异常排除能力。2．3供应商复查规定经调查认可之合格供应商，原则上每年复查一次。复查流程类同首次调查评核。复查不合格之供应商，除经本公司总经理特准外，不可列入次年合格供应商之列。若供应商之交期、品质、价格或服务产生重大变异时，可于一年中，随时对供应商作必要之复查。附件[附件]GA02-1《供应商调查表（范例）》

供应商调查表（范例）