职业经理人培训学习课程

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第1讲培养经理人的管理涵养

【本讲重点】

职业经理的中心价值

职业经理的执行能力

课程介绍

我们所说的职业经理，不可以够是指的是以经理为职业的人，重点指的是具备或拥有职业经理的管理涵养的人；不可以够是指的是企业的高层的经理，也包含企业的中层管理人员。

好多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是企业的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人集体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业弘大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同构成了企业的职业经理队伍。

职业经理的中心价值

关于职业经理，有两种不相同样的见解：

见解一见解二

假如说企业的董事会、董事长也许资分为三各样类：

本的拥有者，是企业的大脑，那么作一是“恐龙型”，这各样类的职业

为企业的职业经理人，就是实现大脑经理的特点是能力很强，却老是

的想法、保持企业运行的脊梁，由他提出任务无法完成的原由。

们把企业的高层经营者和企业的职工二是“小老婆型”，他们的特点是

串起来。假如没有这些职业经理，企整天唯唯诺诺，像一个受气包。

业高层的想法就难以在企业中间得以三是“奴才型”，这一种类的特点

实现。是忠诚、能力低。

要成为企业的脊梁，取决于能否能够提高管理涵养，能否能够把职业经理的能力修炼起来，以满足企业的需要。

职业经理的执行能力

职业经理的主要角色

那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理饰演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是拟订战略。而职业经理的主要角色是执行者。

在好多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企

业的执行主要靠职业经理队伍去完成。假如职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业好多的想法就会歪曲变形。

职业经理的执行能力表此刻两个方面：一是业务能力，二是管理能力？

【自检】

假如你是一位职业经理，你能否认识到你自己在企业的战略执行中发挥的作用？

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职业经理的执行能力的构成

职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。因为不相同样的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。

角色认知能力

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职业经理既是企业高层的手下，又是手下的上级，同时与平行部门又是同级关系，其他还是外面的供应商和客户。

所以，职业经理实质上需要常常变换角色，这就很简单出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。

时间管理能力

优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。以致这种差距的重要原由可能是对时间管理的不相同样。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不但影响其自己的效率，也会影响他的上级、同级和手下。所以，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。

沟通能力

关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是因为沟通阻截引起的。这两个说法都说了然一个问题：职业经

理必然花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。

目标管理能力

假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。

目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。

激励能力

企业里的激励手段一般由高层供应，如提高薪酬、荣膺、股票期权、显示地位等方式，

而任职业经理队伍中占大多数的中层经理却没有这么多权益也许资源为其手下供应这些激励，所以，关于职业经理的激励能力就有着更高的要求。

绩效评估能力

企业每年都对职工的工作进行绩效核查，目的是评估职工的工作状态和工作成就，并依据核查的结果进行人事决议，这个核查关系到职工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必然和手下保持绩

效伙伴的关系，也就是要为手下的工作绩效的提高负责。

领导能力

关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，特别是资深的职业经理，习惯于经过

直接下命令的方式来实现其领导作用。实质上，领导能力是一种影响力，它的最高境地是使手下自觉自觉的为企业的目标去努力工作。

教练技术

在企业里，职工70%的能力根源于他的上级，是他的上级在工作中间指导或教练来的。

其他的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，假如职业经理不懂得如何去

教练、培养、指导自己的手下，就意味着手下很可能不具备那70%的能力。

实质工作中，好多职业经理都有这样的意会：感觉手下能力不够，不敢把工作交给他们。但想想，职业经理教给手下多少能力，手下的能力是不是在我们的指导下成长和具备的

呢？关于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。

9.受权

有一些职业经理可能会认为高层对他的受权范围很小，所以他无法或没有必需对手下授

权。实质上，有检查表示，一般职工关于职业经理在受权方面的要求比起中层关于高层在授

权方面的要求更加激烈。因为管理一般要经过他人来完成工作目标，所以只有对手下进行有

效受权，才能调换他们为实现共同目标而努力的踊跃性。所以，受权关于职业经理也是特别

重要的。

10.团队发展

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在，无是跨国企、民企，是国有企，它都很重视精神和建。

上，一个企展的关，30%是能够通文字形式描述的管理制度，而70%是靠

作完成的。一个里，每个成各有自己的角色，各有自己的和短，成的

互能的作的功能。中管理人必善于掘手下的点，以及在成

生矛盾，提出解决的法。

课程介绍

本程的构以下所示：

图1-1课程结构

三大模：自我管理、效管理和展。

十大技术：角色知、管理、有效沟通、目管理、激励、效估、、教、授、展。

提示

了把国通行的管理方法和理念与中国管理背景订交融，本

程虚了一个企，命名“的地得集”，里面的人物分：

售部理肖理

市部理史理

人力源部理任理

研部理理

⋯⋯

【本】

本是整个程的。述了理的中心价，并提出两种理截然相反

的价。理必具很的行能力，种行能力主要由十大技术构成。认识和学十大技术的内容，是本程的主要任。

【心愉悦会】

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第2讲作为手下的职业经理

【本讲重点】

职业经理是经营者的替身

作为经营者替身的四项准则

常有的误区

职业经理是经营者的替身

作为手下的职业经理就是经营者的替身。

职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3-5个人的小企业其实不需要职业

经理。跟着企业的扩大，经营者分身乏术，不可以够能完成全部的管理事务，于是就需要职业经

理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设

置生产经理负责产品生产等。

因为设置了拥有不相同样职责的职业经理，于是就实现了不相同样的分工。从业务和专业的角度

看，一个人不可以够能掌握全部的分工技术。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。

这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。

作为经营者替身的“四项准则”

作为企业经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必然遵守“四项准则”：

图2-1作为经营者替身的四项准则

代表企业

代表企业进行管理

你是企业委任的职业经理，你代表企业，也许说，代表你的上级对你所负责的部门实行管理。你的言行是一种职务行为，也许说，是一种企业行为。

一个职业经理在本部门内部进行工作安排，其实不是依据他个人的意志，而是依据职务的需要，所以他的一言一行实质上都是代表了企业，也许说是代表了经营者的意志。

2.企业肩负相关责任

关于权限范围内的事，企业必然全力支持，并肩负相关责任。无论职业经理的工作为公

司带来的是优秀的效益还是负面的效应，企业都要为他的行为结果肩负全部责任。关于这个

问题存在两种常有现象：

一种情况是：一个职业经理责备一个手下，假设他的办理方式难以使手下接受，但是只

要这个职业经理是依据企业的规章制度行事的，那么，即使这个经理采纳的方式有不当之处，

企业方面也是要保护这个经理的声威，因为他是代表企业与手下进行对话的。

另一种情况是职业经理代表企业和客户谈判，只要他在受权范围专家事，即使谈判出现

问题，企业也要肩负这个结果。

表现经营者的意志

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职业经理与高层决议层实质上形成了拜托代理的关系，你的权益是高层恩赐的，你的行为要表现高层的意志，你的全部工作都是要实现高层的目标。

假如一个职业经理有这样的想法：老总近来又痴人说梦了，又要搞什么新花式，老总的

决定不现实等等，能够说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必然意识到你是经营者的替身，无论上级的想法是对是错，第一你要做的是执行。自然，职业经理有义务指出上级的错误决定，但前提是要有充分的凭据，而在上级改变他的决定从前，你的首要任务是执行。

从经营者的角度考虑问题

1.拥有全局观

从本部门的角度去考虑问题，关于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身，你

必然拥有全局观，你的想法要和企业的整体战略以及和其他部门的工作相连接。假如你但是

考虑你本部门的工作，当你的部门与其他部门发生矛盾时，你可能就会保护本部门的利益，

而没有从企业的全局来剖析问题。这种现象称为“角色错位”。

从经营者的角度考虑问题，主要表现为两个方面：一方面是如何使企业的财富增值，另一方面是如何提高营业收益。

做正确的事情

传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。

正确地做事，就是依据规章制度的要乞降标准做事，也许依据上级的要求做事。而做正确的事，则是做有助于企业目标或部门目标完成的事。正确地做事可能会离成功愈来愈远，

因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功愈来愈近。

实现个体价值

职业经理在为企业创办价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是拜托代理的关系，有权益依据商定享受必然的权益，并获得相应的利益。专业知识分享WORD格式整理

第3讲作为同事的职业经理

【本重点】

同事是我的内部客户

常有误区

如何让“内部客户”满意

同事是我的内部客户

客意

假一个大客来你企业或判，你可能的做法是：

找一高档，自去机迎接。假如来的是理或其他高的人物，你会企业老出头，今后客人安排下榻的地方，陪客人在企业参。主客人介企业的宣品、品品、告、威机构、品等等。今后，陪客人吃、光⋯⋯

每一个都考得很周，使客意。客意主要指下边三个方面：

内部客意

部的相

企里，部之交往，主要有两种方式：

1）各部依据要求去完成工作，也就是各司其。是的做法。

2）在执行自己的同，知其他部的意度。是本程建议的内部客的

念。

内部供

内部供的内容

企内部的构上是一个内部供，包含三个方面：①信息流

比方，售部向部告售情况，以及供应收款、收款、付款等料，

就是一个信息流。假如售部把部作内部客，那么，它供应个信息流考

的就是使部意，也就是要及、正确地供应各样数据。

②服流

服供的特点有二：第一，种供一般不是以物流形式，而是以服形式向内

部客供应。比方行政部向各部供应公用品是一种服，而不是供应品。其次，些

服供常常会被企业定或上级指示的形式所掩饰。

③物流

比方，从生部到运部再到售部，供是依据原资料和品增方向的物的流。种供形式和外面供圆满一致。

内部供的特点

①内部客是按内部供次序形成的。像外面供一，上游是下游的供商，下游是上游的客。在企业内部，是的客的关系是固定的。

②三种形式的供交在一起，特是服供和信息供简单交在一起，简单引起人内部客关系的解。专业知识分享WORD格式整理

【案例】

按服供：部柴理是供商，售部肖理是客。

按信息供：部柴理是客，售部肖理是供商。

两种供交，形成企业内部各部、各理在角色上既是客，又是供商。

服有明确的象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断是客，是供商。

售部供应、借支、承、核算等服，部是供商，售部是客，

部当从客服的角度售部服。当售、量、地区售情况、售合同行信息、款回收信息、商返点信息等情况，部是客，售部是供商。

内部客意

在内部供上，下游是上游的内部客，上游部有使下游部意。

假如企业理，都能以下旅客，将下游的意度自己执行利害的准，

那么，个企必然是一个不可以够的、高效的，是一个“梦之”、一个“利之”。

下边是如何使内部客意的几个案例：

①依据划，研中心理想在下月度招聘几个工程。没有等你去找，人力源部理已打来：“老，你部本来划在下个月招聘几名工程，个划有没有

化，需要我里做些什么准⋯⋯”

②售部理接到行政部邢理的：“肖理？下一周企业要召开董事会，比，你下周假若有什么接送工作，周就把子我，以防我里了你的

事⋯⋯”

③研中心理拿着那收条去，部柴理：“依据企业定，一律凭票

，你才也介了收条属于很特其他情况，吧，你放在里，我回示一下老，好不好？你不要往返跑了⋯⋯”

常有误区

其他部我供应服是的

有的售人、售理“企业的收入、利是我回来的，全部人都靠我养活，所以你我做什么都是的。”

去酒店吃，了保有座位，打，而不是去后刁悍地拿着票大声嚷嚷：

“老子花来了，不连忙服侍？”

内部客也是一的，不要其他部你供应服是的。部你用，你有礼貌。比方，定周一是票的，而你周二下午嚷嚷着要，你怪

部不你就是没有道理的。你就像一个没有礼貌、不懂矩的门客：本来的是周一下午去吃，果周二下午去了，看人家座位了，便大声嚷嚷，人家服不周，什么没有自己留座位。些都是的做法。

在企业内部，常常会生种情况：

·不提前定，推来就要求事。

·早就了供商打款的合同，却不及同部沟通，到打

款才到部要支票，部正好金，于是就指部“早干什么去了”。

·某部人力源部在十天以内招聘一位美国MBA生，并且要有IT行五年工作。招聘不到就指人力源部不支持、工作

不到位：“到候，了工作可不可以够怪我。”

各司其

不企是“金字塔式”的或是“扁平式”的构，都有高、中和低之分。

从企业的章制度和能分工看，每一个工都直接上级，不需要其他部。

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实质上每个部门的运营圆满部是环绕着上级的计划进行的，这种做法不可以够说是不对，只能说是不够。

企业的总目标必然经过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要优秀的协作。

如何让“内部客户”满意

图3-1向“内部客户的见解”变换让用户订货过去的情况是上级订货（拟订你的工作目标），把用户除掉在外，此刻应当让其他部门也参加到你的工作目标的拟订中来。你要依据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地拟订出你的相关工作目标和工作计划。内部客户也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。

共同拟订企业目标

让全部的职业经理参加，共同拟订企业的年度目标。这种共同拟订不可以够是是各部门经理

介绍关于本部门的工作假想，并且是共同研究企业的情况（STATE剖析）、优势、劣势、机会和威迫（SWOT剖析），充分认识企业和其他部门的希望和需求。

目标对话

在拟订工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分认识其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中认识其他部门的工作方式、工作进度和希望值。

【案例】

经过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理认识到：研发中心今年在人力

资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到适合的工程师；二是如何将中心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，

拟订自己的工作目标和工作计划。

从内部客户处发现商机

商业机会是从客户那处发现的，工作目标和工作内容也是从客户那处发现的。工作不可以够是来自于上级的指示，更多地来自于内部客户（上级、手下，特别是其他部门的职业经理）

的需求。今后，依据他们的需求调整和拟订工作目标和计划。

（1）让职业经理理解：假如不可以够从内部客户那处，特别是从其他职业经理那处发现你的工作重心和工作内容。那么，你为何还要工作？也许，为何还要你工作？

（2）经过科学的绩效核查，使职业经理的工作成就指向其服务的对象，而不可以够是指向上级。

3）建立如期的、有效的沟通系统，帮助职业经理相互认识对方的需求。让内部客户满意专业知识分享WORD格式整理

让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上级满意；

（2）服务上让其他部门满意。

将同事看作是内部客户，最后要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，

行不可以够，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不可以够说：“我已经尽到了责

任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了好多”。这些说

法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，明显是不可以够的。

你也不可以够够说：“老总都说我做得不错”、“上级交办的工作都做完了”、“年初拟订的工

作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上

司能够交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。

只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的议论也很高，表示满

意，才算是你“尽到了责任”，完成了工作目标，完成了工作计划。就是说，全部的内部客户满意是你工作成就利害的标准。

内部客户能否满意的两种评估方式

1）平时性工作，依据内部供应链，用“好”或“不好”来议论

比方财务部为企业各部门报销开支，这项工作做得如何呢？其他部门的当事人用“好”

或“不好”或五分制议论即可。

好多经搭理说，这种议论方式太主观，一是可能有一次“没服侍好”，他们可能就否认多次的好，给你评个“不好”；二是此中会有一些其他的个人恩怨影响议论；三是有些

无理的要求得不到满足即可能以致“不好”议论；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。

这种议论方式是科学的，被国际上广泛采纳，原由有以下四个：

①“一次反对”是十分有道理的。我们只看到他残忍，不近人情的一面。但是，我们回

顾一下，当我们买了一台电脑，没用几日就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让

退，你必然会说“这个电脑企业糟透了”。当你去酒店吃饭遇到一次恶劣的对待时，你会说

“我不再去这个酒店吃饭了”。你企业的产品也是这样，你只要冲犯一次，顾客就会常常

骂你。一项国际检查表示，一旦顾客对你的企业不满意，他还会给三十个人说你企业的坏话。

在客户服务上，现实就是这样残忍。内部客户为何就要降低议论标准呢？

②个人恩怨影响议论是有的。但是，它不会影响对你的整体议论，不会影响全部内部客户对你的议论，更不会影响长久的议论。

③大凡无理的要求，是缺乏开初的沟通所致。想想你们是如何对待外面客户的无理要求

的？

④利益上的限制、人情上的影响都是有的。但是，关于一个职业经理或在全部职工中间

建立起内部客户理念和系统的企业来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系

统工程，假如企业没有建立起优秀的沟通系统、核查系统，假如职业经理们没有建立起相应

的能力，单调地去做“内部客户满意”的议论，自然会出现负面的结果。

（2）共同设定的目标，用开初商定的标准衡量

比方，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的

工作目标是：在研发项目启动前三十天，吻合招聘条件的五名系统工程师必然到岗。

议论的标准是：

日期：项目启动前三十天；

人数：五名；

任职资格：见《职位说明书》

这种方式的客户满意标准与上级对手下工作目标完成的议论方式是相同的，均是以事实

议论为基础。

【自检】

从前你如何对待与平级部门的关系，学习了本授课程后，你有什么新的认识和打算？

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【本讲总结】

本讲重视表达职业经理在办理部门之间的关系时应当具备的“内部客户”的见解。此观

念要求职业经理在执行自己职责的同时，应力争获得其他部门的满意。

在介绍内部客户这个见解时，引进了“内部供应链”这个见解。忽视内部供应链而以致

的错误见解主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我供应服务是应当的”；一种是各

部门自司其职，缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的见解”变换。

【心愉悦会】

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第4讲作为上级的职业经理

【本重点】

作为上级的职业经理的角色定位

常有误区

实现上级角色的要领

作为上级的职业经理的角色定位

作企的理，都要管理必然数目的直接手下（幕僚型中管理人除外，如理助理）。于些直接手下而言，理就是他的上级。在手下眼前，理必

饰演五种角色：

图4-1职业经理在手下眼前的角色

管理者

作上级的理，第一是管理者。所管理者，就是“通他人完成目”的人。

企业于理的要求，就在于需要通他去管理工。假如一个理不可以够通他管的部来完成工作的目，那么，他就是失，也许是角色位。作管理者，

理的首要任就是如何手下去工作。

理平时工作事

1）拟订年度工作目和年度划。

2）向手下分解部工作目，并帮助手下建立工作划。

3）拟订部政策。

4）手下的效准定、估和反，帮助手下提高和改。

5）平时和每周、每个月生、售或工作告。

6）和面工（配合人力源部）。

理管理的象（1）人

人的数目、学、、年、能力、度等等，手下之的人关系和工作关系。

你管理的人力作一种源，很大程度上不是体在人事表和人事档案中，而是体在你能否很好地开和利用上。

（2）固定

工具、、真机、打印机、房、公室、公用品⋯⋯些固定不你全部，但是，你作管理者，有使用，它能帮助你完成工作。

3）无形

企业的品牌、商誉、有名度、美誉度、专家中的影响力、在客中的影响力⋯⋯小

看些无形，些然企业没有分配你，但是倒是你能够使用的，开辟必不可以够少的。

4）

成本算、用支出、折扣、回款、返点等等，些都是你张开必不可以够少的，是公

司按必然的限你的力。

（5）信息

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企业有专门的部门向你供应行业信息和客户信息，企业还经过会议、报告、报表等等让你及时认识企业及你所负责业务的信息。

6）客户

关于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对

于职能部门来说，各样供应商，如广告企业、快递企业、印刷企业、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。

7）时间

时间是最简单被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，

痛惜你只有一年时间。时间资源是能够均匀分配，却不可以够能相同使用的稀缺资源。

职业经理的四大职能

职业经理运用上述资源，经过发挥下边的职能实现组织恩赐的目标。

（1）计划

确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向拟订最正确的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到以下几个方面的问题：

①有助于完成目标的相关政策。

②手下的目标和计划。

③职业经理的行动计划和时间表。

④重点点的控制。

⑤估计、人员、组织方式等等。

（2）组织

一旦职业经理确定了目标，拟订了实现这一目标的计划和步骤，就必然设计和拟订一项

组织程序，这项工作常常被一些职业经理所忽视，因为他们总认为这是企业的事。组织将涉

及到以下方面的问题：

①部门内的组织图、指挥链和管理关系。

②各职位的描述和设置。

③外面工作流程和内部工作流程。

④为了有效地发挥全部手下的作用，需进行必然的受权，必然决定需要受权的人员、权限和时限。

⑤必然在手下之间建立优秀的工作关系，使手下之间能够相互协作和配合。

⑥办理好本部门与其他部门之间的关系。

（3）控制

当本部门或手下的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想方法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题以下：

①工作追踪，及时掌握工作进展情况。

②诊断，将实质见效与预设目标比较。

③检查计划的执行情况。

④纠正错误的详细措施。

（4）协调

①职业经理要用“三维”意识进行协调：

②依据指挥链，与上级和手下协调。

③经过与同级的工作协调，获得企业其他部门的踊跃支持。

④帮助手下协调外面资源，是管理者的一个重要的职能。

领导者

平时人们将上级称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不可以够是职位见解。

设备、资料、产品、信息、时间需要管理，也能够管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不可以够是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而重点

在于发挥影响力，把手下凝集成一支有战斗力的团队，激励和指导手下选择最有效的沟通渠道，办理成员之间的矛盾，帮助手下提高能力。这是职业经理十分重要的角色。

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教练

一项国际检查表示：职工的工作能力70%是在直接上级

的训练中获得的。也就是说70%与你相关。

假如手下的能力没有提高，这是上级的渎职。也许这也正是部门常常不可以够很好地实现目

标的原由。

提妙手下的工作能力不可以是人力资源部的事情。当你感觉手下的能力不足以对付工作的

挑战时，你可能会责备企业的人力资源部没有招聘到合格的人材，可能会责备企业没有安排

专门的培训。其实，一项国际检查表示：职工的工作能力70%是在直接上级的训练中获得的。

假如想让手下获得好的工作绩效，你就必然成为教练，在工作中间不停地训练他们。

有些经理对教练的角色不认为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。固然你可能

比手下完成得好，但是假如没有教会手下如何做事，部门的工作就与你的能力是相同的，你

的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，企业永久不可以够获得很好的发

展，因为职工不具备很强的独立工作能力，也就不可以够做出较大的贡献。当好教练是职业经理

至关重要的角色之一。

游戏规则的拟订者和保护者

职业经理在本部门游戏规则的拟订和执行中，发挥着特别重要的作用。比方，职工对企业的某些规章制度感觉不满意，假如职业经理也有这样的感觉，他也不可以够在职工眼前展现出

来，而是经过正常的渠道向企业提出建议。当职工在私下议论企业的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守企业规章制度的重要性，也许告诉他们要经过正常的渠道向企业的高层反

映。

假如职业经应当着手下的面发牢骚，议论企业的规章制度如何如何不合理，就会以致职工不遵守规章制度，也许对企业的规章制度品头论足或私下议论。

在现实中，存在近似这样的破坏企业游戏规则的事情。比方，职工用企业的电话聊私事，

职业经理假装没看见，甚至他自己自己也可能有近似的行为。这种情况就属于不保护企业规

章制度的现象，因为职业经理起的是带头的作用，假如你第一破坏了规则，你的手下就会持

有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。

规章制度但是一种规定，能否见效的重点就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普

通职工的关系最为亲近，关于企业的规章制度的保护起着极大的作用。

绩效伙伴

绩效伙伴的见解，是现代国际企业中特别流行的一个见解。能够说，职业经理是手下的

绩效伙伴，双方经过共同的努力，实现手下的工作目标，从而实现职业经理的目标，最后实

现企业的目标。

职业经理不可以够感觉至高无上，向手下分配竣工作等着要结果，也许在手下做得不好时就

训斥一顿。你与手下之间是绩效伙伴的关系。

绩效伙伴的涵义是：

1）绩效共同体。你的绩效依靠于他们，他们的绩效依靠于你。相互依存，谁也离不

开谁。

2）双方相同。既然是伙伴，就是一种相同的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号布令的关系。经过相同对话指导和帮助手下，而不是经过训斥、责备帮助手下。

3）从手下的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑手下边对的挑战，及时帮助手下拟订绩效改进计划，提高能力。

常有误区

业务员

一些做业务也许技术出身的职业经理常常把自己依旧看作业务员或技术员。工作中身先

士卒，冲在前面，却常常忘掉了自己的最大职责在于带领整个部门的人去完成工作。这样的专业知识分享WORD格式整理

职业经理一般业务或技术都特别好，并且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提高起来的，对管理其实不善于。

这样的职业经理平时很忙碌，原由是：第一，有些技术工作手下做不了；第二，手下们

常常犯错，需要他去补漏；第三，手下把自己份内的事反受权给经理去做；第四，人员流动，出现人材空缺，职业经理去补缺。这些情况都是职业经理没有饰演好管理者角色的表现。

以业务为主

职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做

更多的业务或技术工作。这种偏差使企业“失掉了一个优秀的业务员或工程师，而获得一个蹩脚的职业经理”。特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到企业又搞了多年的软件设计，提高到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长久只与电脑和书籍打交道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟习又不情愿认识。

不懂管理

特别值得注意的是：这种职业经理固然学历很高，却常常对管理十分冷漠。认为管理没

有什么，总认为“只要你业务过硬，言传身教，手下没有不跟你干的”。一旦拟订了新的工

作目标，这种职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十

分认真，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的手下们带来什么样的利益，如何提高低属们的踊跃性，让手下们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。

3.对手下的业务或技术要求过严

从前角色偏差常常以致只从业务或技术的角度对待手下、对待问题。因为在业务方面出

类拔萃，对手下的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的手下就气不打一处来，失掉

耐心。结果造成这种职业经理的手下很难再有业务妙手或技术妙手出现。

领主

这种角色错位比较常有，这种职业经理将部门看作是自己的“独立王国”，把自己看作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人圆满置于自己的“权益范围”以内，谁也动不了，碰不得。

忽视自己角色的多维性

这种职业经理忘掉自己的角色是多维的。你不可以是上级，并且还是手下，还是同事。一味增强自己作为上级的角色，忽视手下和同事的角色，会以致“领主”意识的产生。

将自己看作手下的保护人

所谓手下和上级，但是指挥链上的组织关系。手下第一是企业的雇员，是同事和事业伙伴，今后才是手下。你的手下和你相同，都拥有独立的人品和相应的工作受权，和你不是人身依靠关系，不该将你自己看作是基层的保护人。

过分重视自己对手下的作用

手下敬爱你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能但是因为你是上级。而千万不要理解为手下什么事都离不开你，业务上离不开，前程离不开，

甚至生活上也需要照料。在手下心目中，即使你是一位优秀的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。

官僚思想

中国有着悠长的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：

我是经理，就是官。

官僚思想在某些职业经理身上特别突出，表现为做事次序渐进，官气实足。今日不可以够办就是今日不可以够办，按规定不可以够办就是不可以够办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是步步为营的就事论事。

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过分重视自己的级别

对按什么规格和级别对待自己等十分敏感。比方企业里有几个部门经理在一起开了个

会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我？喜爱他人称自己为“总”，不喜爱被人

称“经理”（好多企业已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。

2.用级别对待遇

对什么级别应当享受什么薪资和待遇，一点也不粗心。其实，在企业里，薪资待遇是依

据在一个职位的“相对价值”而定的，是依据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不相同样，绩效不相同样，薪资待遇可能相差很大。

官僚作风

官僚作风严重，喜爱搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。工作讲究公事公办，无论市场变化和客户需要，尽管和你讲规定、讲原则。在上级面

前唯唯诺诺，在手下眼前拿架子，颐指气使，只问手下懂不懂规矩，不问手下的做法能否正确。

实现上级角色的要领

职业经理要较好地认知和践行上级角色，需要做好三件事情：

做管理者该做的事情

作为管理者，你应当成的是拟订目标，支持、激励手下，并与他们沟通，为手下创办很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。

正确办理业务与管理的关系

在企业里，高层管理者几乎不涉及详细的事务。中层管理则不相同样，既涉及管理，又涉及

详细业务。高层管理者能够不懂业务，中层管理者却不可以够够，他必然是一个业务“妙手”。

中层管理者必然面对大量的业务问题，关于这些问题，中层管理者必然予以回答和解决。

一般来说，中层管理者是最后解决者。需要老板解决的问题，不可以够能是详细的业务问题。

除了业务问题，中层管理还必然面比较高层多得多的管理问题，如拟订计划、对手下实

施激励、对手下的工作追踪及评估、与手下沟通、与其他部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和矛盾问题等等。总之，中层管理者必然懂管理、善管理。

一方面，中层管理必然经过手下们的工作才能达到目标，而这就需要有优秀的管理；另

一方面，中层管理又必然是业务带头人，必然在业务上开支好多时间和精力。于是，中层管

理者常常要坠入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必然二者兼备。

办理好管理者和领导者的关系

职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不但要具备计划、组织、协调停控制的能力，还需要拥有影响职工的能力，能够激励和指引职工。职业经理要指引手下共同为企业的目标而努力。

【自检】

你认为自己更偏向于充当哪一种角色？若有偏差，请拟订改进计划。

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【本讲总结】

本讲主要表达了职业经理在手下眼前必然担当的五种角色，分别是管理者、领导者、教练、绩效伙伴和游戏规则的拟订者和保护者。

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但在现实中，有的职业经理常常不可以够正确认识其角色和作用，简单进入误区，把业务放

在首位而忽视管理、把本部门置于自己的“权益范围”和“官僚思想”严重等。

要实现作为上级的角色，职业经理必然注意三个要领：一是做管理者该做的事，二是正确办理业务与管理的关系，三是办理好管理者和领导者的关系。

【心愉悦会】

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第5讲对时间的剖析

【本讲重点】

剖析时间的重要性

时间剖析方法

【忠告】

我们都有相同的时间，时间片晌即逝，失掉的时间是永久无法追回的。真实的价值在于我们利用它做什么事。

我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。

让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，你损失了你的时间就等于是抵押了你的未

来。

时间是最有价值的资源，并且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。

剖析时间的重要性

多数职业经理都很忙，常常加班加点，没有周末，没有休息时间，几乎就是“忙碌”二字的化身。

因为职业经理的多维角色，他们在工作中表现出来的慌张与一般职工有很大的差异。有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人？下边就来剖析职业经理

之所以慌张的原由。

无计划或计划不周

因为职业经理常常遇到突发情况，所以，好多职业经理感觉计划关于他们没有作用。总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划。计划是时间管理的前提，没有计划，也就谈不上有效的时间管理。

工作无主次

工作总有主要与次要的差异，作为职业经理，因为他的好多工作会影响到其他人，所以在工作中，必然分清楚哪些事情是必然做的，哪些事情能够慢一点办理，哪些事情不用亲力亲为。关于必然做的事情，不仅要优先办理，还要规定一个时限。不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作。

有好多人依据先后次序来安排工作，这种方法的自己就没有主次之分，缺点是在次要工

作上浪费好多时间，因为时间是有限的，必然用在重要工作上的时间就要相对减少。这是优秀职业经理要防范的。

不对手下受权

职业经理的主要角色是管理者，管理就要向手下进行有效的受权，经过手下去实现目标。

不向手下受权，好多工作都得由自己去完成。总认为这个工作手下做不了，那个工作手下做不了，全部的工作都由自己做，而手下无事可做。这种情况其实是你在替手下工作，而作

为职业经理需要做的好多工作反而没有时间去完成，原由就在于把时间用错了地方，用在根

本不需要亲身去做的事情上。自己忙得不可以够开交，结果不仅家人报怨，上级和手下也不感觉

你好。上级认为你的工作效率低，职工认为你不认可他的工作能力。总之，不向下受权常常

会费劲不讨好。

沟通不善

前面说过，企业70%的问题是沟通阻截引起的。关于沟通阻截引起的时间浪费主要表此刻两个方面：

时间用于办理沟通不善带来的恶果

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比方，某职工对企业有一些见解，正确的做法是他向你或相关部门提出建议，但是，这

位职工却私下议论，也许展现给客户，一传十，十传百，职工的个人见解在众多职工和客户中传开，给企业形象带来悲观影响。作为上级，必然花时间去办原所以带来的负面效应。假如职工能够与你进行有效沟通，就不需要开支时间去办理私下议论带来的负面影响了。

无效沟通

花了好多时间，却没有完成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率。

好多职业经理也认为花了大量的时间与手下进行沟通。问题不是有没有沟通，而是沟通

的见效如何。沟通但是第一步，目的是为了获得高效的沟通。沟通没有了见效，我们称之为

“沟而不通”。

不良习惯

有的人把大量时间浪费在不良习惯上。比方，喜爱在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆资料，用的时候就得花时间去找；有些人属灵光一闪型的，想到哪里，做到哪里；有些人对

办公环境特别敏感，必然在必然的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。

关于不良习惯，可能自己没有意识到，但实质上浪费了好多时间。

假如是一般职工，不良习惯只会影响一个人。作为职业经理，要和手下进行沟通，不良习惯就会影响到好多人，甚至影响部门的工作。

【案例】人力资源部任经理为人诚意、工作勤奋，但总感觉没有做自己应当成的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来剖析一下任经理某一天的活动：8:30上级找任经理谈相关企业人力资源规划的问题，向到达10:00。10:00正准备工作，又有电话咨询相关新职工薪资的问题，解说了20分钟。10:20给手下部署招聘工作，中间不停有人进来请示报告工作，向到达11:00。11:00办理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。吃过午餐，看了一会报纸，聊了一会天，突然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就连忙赶到办公室。14:00与销售经理约好议论招聘营销人员的事宜，因为对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包含招聘计划、招聘人员资格的详细要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。16:00刚要写企业人力资源规划报告，一个手下又进来请示工作，趁便聊了一会私事和企业近来的听闻。

4：30招集手下开会，因为手下反响部门内部不团结已经影响到了工作，会议不但没有

达到预期目的，还延缓了时间，向来连续到5:00。

已经没有时间写报告，只能把未写完的报告和需要办理的文件带回家。夜晚又得加班了。

认真剖析一下，任经理的时间为何不够用？

电话搅乱——对企业职工解说相关薪酬问题，是薪酬主管的职责。

会议安排没有计划，会议延缓，主题不明确，对会议没有实行有效控制。

上级不如期召见使时间拥有很大的随意性。

喜爱手下事事请示报告的官僚作风，浪费了好多时间。

对手下工作不放心，替手下做工作，结果整天都在办理事务性的工作。

亲力亲为，为好多不需要办理的文件而耽误时间。

工作没有目标和程序，就没有主动性。

没有轻重缓急和主次之分，甚至因小失大。

不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了好多时间。

乐于做熟习和喜爱做的事，对棘手问题过于延缓，只有经过加班来完成。

【忠告】

浪费时间的根根源因还在于自己！专业知识分享WORD格式整理

【自检】

剖析一下自己的工作时间，你是如何办理职责和事务的？看看你对时间是如何控制的？

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时间剖析方法

时间价值的计算

你的时间（单位能够是小时，也能够是天）值多少钱？进行时间价值的计算，能够帮助你理解时间意味着什么？

计算方法

1）成本价值法。即年薪（或年度人工成本总数）与工作时间之比。每周工作五天，每年就是242个工作日，合1694小时。

表5-1成本价值计算年薪每天的价值每小时的价值每分钟的价值（元）（元）（元）（元）1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.982）收入价值法。即销售目标（年销售额或年收益额）与工作时间之比。

表5-2收入价值计算

销售额每天的价值每小时的价值每分钟的价值

（万元）（万元）（万元）（万元）

100004.130.590.0098

500020.662.950.049

1000041.35.90.098

2000082.611.80.2

50000206.629.50.49

时间价值计算法的启示

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1）每天、每一小时、每一分钟都有很大价值

时间就是金钱，浪费时间，就意味着增添了成本，减少收益。浪费的时间，无论如何也

填充不了。

2）钱是一分一分挣来的

钱是经过每一分钟、每一小时、每天的努力工作挣来的。一天浪费（无论什么原由）

1—2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%，明显，这是十分困难的。

（3）浪费时间等于浪费金钱

用上边的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记着：浪费了多少时间时，就是浪费了多

少钱。

4）时间需要规划

规划时间，以便使难得的、有限的时间用在能够产生最大收益的活动上。

时间支配能力剖析

请回答以下问题，测试一试看你对时间的支配能力。

请问答“是”或“否”。

1）你能否一到企业便列出当天工作安排？

2）你能否在固定的时间里办理来往信件，如上午或下午？

3）你能否将无用的文件办理掉，而不是机械地归档？

4）你能否能防范各样浪费时间与精力的“杂事”？

5）你能使每项工作都自始自终，防范眉目多而乱吗？

6）你能注意缩短用餐、喝茶时间吗？

7）你只欢迎那些实在的、对企业有利的销售员或顾问吗？

8）你除非万不得已才召开会议吗？

9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？

10）你收到信件后能否阅后马上办理？

11）你阻截他人给你寄发各样无用资料吗？

12）你阅读报刊杂志时能否阅读粗心后，再细读重点章节？

13）你肯放手让手下独立工作吗？能不屡次检查或搅乱他们吗？

14）你激励手下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？

15）你手边有重要工作办理时，假忧如事找你聊天，你能奇妙地拒绝吗？

16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？

17）你每天下班从前能否将未完成的工作列入第二天的计划？

18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？

19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你能否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？

20）你在召开重要会议时能否叮嘱秘书不转电话，不会见未约来访者？

回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。

假如得80-100分，表示你能最充分地利用自己的时间，不用因不可以够完成任务而加班或

将工作带回家。

假如得60-80分，表示你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参照测

试结果比较检查。

假如得30-60分，表示因为做事计划性差、效率低，增添了好多工作压力，你的问题集

中在三个方面：主次不分；不可以够充分相信手下，不放权；精力分别，易受不请自来搅乱。只要下信心改正以上不足，你必然能在有限的时间里获得更高的效益。

假如得30分以下，那表示你面对严重的问题或将被解职，除非你马上倾尽全力提高效

益。

工作紧急性剖析

目的

剖析每天（每周、每个月）的工作紧急程度，依据紧急程度安排工作的先后次序。

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工具

运用《工作紧急性剖析表》。

表5-3工作紧急性剖析表

姓名：日期：年代日

紧急性特别紧急紧急(短时间内不很紧急(可不紧急(无时

工作事项(马上要做)要做)从长商议)间要求)

频次

时间

在紧急性的四格中选择“”即可

程序

1）将工作事项的紧急性分为四档：特别紧急，马上要做；紧急，短时间内要做（一

般是当天要做的）；不很紧急，可从长商议（能够归入计划中做）；不紧急。

（2）统计“频次”。即不相同样紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每个月）。

（3）统计“时间”。即完成不相同样紧急程度的工作事项所占用的时间。

工作紧急性剖析法的启示

统计你每天、每周、每个月最紧急的是哪三项工作？

特别紧急的工作事项，假如屡次发生，即应试虑受权式管理。制度、营销策略、产质量量等重要问题，与时间没关。

“紧急事项”越多，时间管理问题越大。

“紧急”和“特别紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。

除“特别紧急”以外，要剖析所谓“紧急”事项能否真的那么急。

工作重要性剖析

目标

剖析每天（每周、每个月）的工作重要程度，依据重要程度安排工作的用时。

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方法

运用《工作重要性剖析表》。

表5-4工作重要性剖析表

姓名：日期：年代日

重要性特别重要(绝重要(应当不很重要(可不重要(可

工作事项对要做)做)做可不做)不做)

频次

时间

在重要性的四格中选择“”即可

（1）将工作事项的重要性分四档：特别重要，绝对要做（即其他事情都能够不做，也

要做的事项）；重要，应当成（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。

（2）统计“频次”。即不相同样重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。

（3）统计“时间”。即完成不相同样重要程度的工作事项所占用的时间。

工作重要性剖析法的启示

1）你每天、每周、每个月最重要的是哪三项工作？

2）特别重要的工作，假如很紧急，则与时间管理没关。

3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。

4）必然要除掉“不重要”的工作事项，经过受权压缩“不很重要”的工作事项。

5）特别注意对“重要”的工作事项进行剖析。

会议剖析

目的

剖析会议的必需性及其浪费、延缓的原由，追求相应的解决方法。

方法

运用《会议剖析表》。

（1）剖析会前准备情况

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表5-5会议剖析表姓名：日期：年月日会议必需性评估日会议会议计划实质原由期名目建议用时用时剖析必然的目的明目的不明可不开确的确的的有无会议计划、目标、议程，时间安排？

时间和地点能否适合？

参加人能否适合和必然？

2）剖析会议过程

能否准时开会？为何？能否跑题？

能否按计划进行？次序能否正常？

能否有人半途出去？能否准时结束？

3）会后剖析：

会议纪要有没有？发给与会者没有？会议定议的执行情况。

会议必需性评估。

以上三步剖析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细剖析。

3.会议剖析法的启示

（1）依据统计，职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时

间，是时间管理的重要环节。

2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题议论会”等。关于自己能够决定能否召开的会议，必然要开初评估开会的必需性。

3）开初正确通知参会人员，即即是部门里只有几个人或十几个人。最好养成以简短的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单调句“下午开会”就把大家招集起来。

4）严格会议纪律。

5）参加他人招集的会议，可央求招集人确认会议规则，免得浪费时间。

搅乱因素剖析

目的

剖析哪些因素搅乱了正常的时间安排，以便追求治理的措施。

方法

运用《搅乱因素剖析表》。

表5-6搅乱因素剖析表

姓名：日期：年代日

剖析搅乱者排序结果对策搅乱因素

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缺乏自律

文件杂陈

延缓

不会说不

职责混淆

突然约见

当下想干的事太多

常常“救火”

条理不清

计划不周

无效会议

不请自来

电话搅乱

1）列出搅乱因素

搅乱因素能够分为两大类：一类是实发性搅乱，一类是延缓性搅乱。

2）对搅乱因素排序

经过对搅乱因素的排序，每次找出排在前三位的搅乱因素加以战胜。甚至能够找出排在第一位的搅乱因素加以战胜。每次不要多，但求找出搅乱最大的因素，果断战胜掉。

（3）对突发性搅乱的剖析

突发性事件是职业经理工作时间的最大搅乱因素。因为职业经理角色的特别性，会遇到上、下、左、右全方向的搅乱。研究表示，搅乱者次序为：

4）摆列出搅乱所带来的结果

5）追求对策

追求前三位搅乱因素的对策，其他则能够缓一步。

搅乱因素剖析法的启示

1）经过对搅乱性因素排序，找出最需要战胜的因素。

2）在延缓性搅乱中，最需要并且最能够战胜并且简单产生优秀结果的是战胜“缺乏

自律”。因为在延缓性搅乱中，好多因素你可能无法掌握，但是，你应当能够掌握你自己。

3）在突发性搅乱中，最需要战胜的是“突然约见”。

4）都是谁搅乱了你的时间安排，偷走了你的时间？不相同样的人、不相同样的行业、不相同样的

企业，可能会有不相同样的次序。你必然要清楚，谁对你的搅乱最大？手下、上级、同事、客户、朋友，还是你自己？

【自检】

选择你认为最适合的剖析方法，对你的时间利用方式进行剖析。

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【本讲总结】

本讲主要介绍时间剖析的方法。感觉特别慌张的时候，运用不相同样的时间剖析方法对时间

进行剖析，以帮助职业经理获得利用时间的合理模式。这是职业经理进行时间管理的重要方专业知识分享WORD格式整理

法。

【心愉悦会】

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第6讲第二象限工作法

【本讲重点】

四象限的工作分类

第二象限工作法

四象限的工作分类

工作的两种划分

按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上办理，依据优先次序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，能够今后推一推，依据优先次序原则把不太紧急或不紧急的事排在后边。

【案例】

某销售经理某天工作紧急程度划分：

紧急不紧急

紧急办理客户投诉工作总结

不测事故的紧急除掉改正工作流程

客户拜会办理同事的一些误会

确定明日的广告指导手下工作

招待质检人员安排下一步工作

与同级部门间的协调

销售政策的改正

依据重要程度来划分

重要的工作需要开支好多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只要开支较少时间去做。明显，优先次序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。

【举例】

销售部经理的某一天工作的重要程度划分：

重要工作不重要工作

销售开支估计计划一些文件和资料的查问

拟订部门招聘计划文件归档

拜会重要客户对付没关人员

工作报告总结领用物件

下达指示报销差旅费

“四象限”的工作分类

全部的工作都既有紧急程度的不相同样，又有重要程度的不相同样。依据这两个方面，能够将工作分成四类，以以以以下图所示：

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图6-1四象限的工作分类

第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项

紧急是指必然马上做的事项；重假如指对企业、部门也许个人有重要影响的事项。比方

销售部经理要办理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解说或办理结果接受和满意。但是，假如顾客投诉增添，每天都要办理近似事件，则要考虑产品能否出了

问题？销售人员的销售或服务水平能否降低？

第II象限：重要但是不紧急的事项

比方销售经理拟订手下职工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等固然特别重

要，但能够拖一段时间。但是一旦这些重要的事项没有在限制的时间内完成，等到要上交或

实行时才忧愁去做，就变为第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都

是能够在必然的时间内完成的，一般有较充分的时间安排，但是，因为每天忙于琐碎事务，常常把重要的事放置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不但时间急促，质量和见效也不可以够令人满意。

第III象限：紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上级找你认识工作等等都是紧急的事。手下请示工作、电话、

会议、来访等基本上也属于这一象限。因为对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以

常常把一些紧急的事看作重要的事来办理，颠倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而开支难得的时间与精力。

【案例】

肖经理一天的工作主假如接电话、指导手下工作、与财务经理谈销售开支的估计、与行政部门经理闲谈、向营销总监报告工作、与人事经理谈某手下的奖金问题、撰写招聘计划等。

依据优先次序原则即四象限原理，这些工作事项应为：

图6-2“四象限”实例剖析

【自检】

运用“四象限”剖析法，对你一节气间内的工作进行排序。

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【本讲总结】

本讲介绍如何运用“四象限”剖析法对各项工作进行排序。工作分类能够按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，能够把工作划分为四各样类，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先办理重要但不紧急的事项。

【心愉悦会】

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第6讲第二象限工作法

【本讲重点】

四象限的工作分类

第二象限工作法

四象限的工作分类

工作的两种划分

按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上办理，依据优先次序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，能够今后推一推，依据优先次序原则把不太紧急或不紧急的事排在后边。

【案例】

某销售经理某天工作紧急程度划分：

紧急不紧急

紧急办理客户投诉工作总结

不测事故的紧急除掉改正工作流程

客户拜会办理同事的一些误会

确定明日的广告指导手下工作

招待质检人员安排下一步工作

与同级部门间的协调

销售政策的改正

依据重要程度来划分

重要的工作需要开支好多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只要开支较少时间去做。明显，优先次序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。专业知识分享WORD格式整理

【举例】

销售部经理的某一天工作的重要程度划分：

重要工作不重要工作

销售开支估计计划一些文件和资料的查问

拟订部门招聘计划文件归档

拜会重要客户对付没关人员

工作报告总结领用物件

下达指示报销差旅费

“四象限”的工作分类

全部的工作都既有紧急程度的不相同样，又有重要程度的不相同样。依据这两个方面，能够将工作分成四类，以以以以下图所示：

图6-1四象限的工作分类

第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项

紧急是指必然马上做的事项；重假如指对企业、部门也许个人有重要影响的事项。比方

销售部经理要办理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解说或办理结果接受和满意。但是，假如顾客投诉增添，每天都要办理近似事件，则要考虑产品能否出了

问题？销售人员的销售或服务水平能否降低？

第II象限：重要但是不紧急的事项

比方销售经理拟订手下职工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等固然特别重

要，但能够拖一段时间。但是一旦这些重要的事项没有在限制的时间内完成，等到要上交或

实行时才忧愁去做，就变为第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都

是能够在必然的时间内完成的，一般有较充分的时间安排，但是，因为每天忙于琐碎事务，常常把重要的事放置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不但时间急促，质量和见效也不可以够令人满意。

第III象限：紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上级找你认识工作等等都是紧急的事。手下请示工作、电话、

会议、来访等基本上也属于这一象限。因为对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以常常把一些紧急的事看作重要的事来办理，颠倒了主次。

第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而开支难得的时间与精力。

【案例】

肖经理一天的工作主假如接电话、指导手下工作、与财务经理谈销售开支的估计、与行政部门经理闲谈、向营销总监报告工作、与人事经理谈某手下的奖金问题、撰写招聘计划等。

依据优先次序原则即四象限原理，这些工作事项应为：

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图6-2“四象限”实例剖析

【自检】

运用“四象限”剖析法，对你一节气间内的工作进行排序。

【本讲总结】

本讲介绍如何运用“四象限”剖析法对各项工作进行排序。工作分类能够按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，能够把工作划分为四各样类，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先办理重要但不紧急的事项。

【心愉悦会】

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第7讲养成好习惯

【本讲重点】

不良习惯必然改变

养成好习惯的四个阶段

【忠告】

时间管理是一种能够改变的习惯，不良的习惯是没心中形成的，优秀的习惯能够在有意中形成。

不良习惯必然改变

职业化的要求

现代经理人必然具备职业化的素质，有效的时间管理是职业化的一项要求。

你的习惯会影响部门的工作效率

职业经理要管理一批人，不良习惯不但影响个人的工作效率，也会对手下产生负面的影

响。

养成好习惯的四个阶段

不良习惯的没心识阶段

这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害。

不良习惯的有意识阶段

已经意识到竟然有这么不好的习惯，并且这个习惯给工作带来这样大的危害，也许存在极大的隐患。有时，不良习惯是很难发现的，能够借助一些测试手段来发现。

3.优秀习惯的有意识阶段

这一阶段，信心改变不良习惯，开始培养好的习惯。就时间管理而言，能够依据前面讲

过的第二象限法来建立高效利用时间的习惯。

在进行当面沟通时，最少要做到以下三点：

◆在商定的时间到达。

◆对沟通所需的时间进行估计。

◆提出沟通的主题。能够经过其他渠道认识到的情况，沟通时就无需

谈起。

在与组织以外的人进行沟通时，一般都很注意上述三点。而在与内部

的人沟通时，则极罕有人注意到。假如你把内部的人看作客户，也就会自

但是然按上述三点进行沟通了。

优秀习惯的没心识阶段

正所谓“无招胜有招”，优秀习惯的真实养成是在其不再被意识到的时候。在第三个阶段，对优秀习惯的意识，简单遇到其他事情的搅乱，从而以致对习惯的放弃。

要达到这个境地，能够采纳的有效方法是“间隔重复”。即规定每一段时间，坚持一种做法的次数。经过多次重复，就自觉接受了这种做法，习惯成了自然。

【自检】

比较一下，你自己能否有以下的不良习惯：专业知识分享WORD格式整理

□工作效率低，做事拖沓。

□时间见解差，工作时磨磨蹭蹭。

□眉毛胡子一把抓，找不到主次。

□常常被电话、不请自来搅乱，延缓工作，夜晚加班干。

□什么事情都愿意管，认为忙才好。

□认为手下多请示报告才有声威。

□没有目标，没有计划。

□不善于利用琐碎时间。

□不会休息，不会娱乐，没有悠闲。

假如你有上述一些不良习惯，就要想方法除掉，修正自己的习惯、性格以致于某些层见迭出的见解，痛下信心加以改正，逐渐养成好的习惯。下边是一些建议：

每天花30分钟做计划。

有书面日计划、周计划和月度计划。

让手下认识你的工作习惯。

排出每周工作的优先次序。

会集精力完成重要工作。

使受权成为一种工作风格和管理方式。

学习并运用对付搅乱的方法。

明确生活和工作目标。

保证一天内有一段时间不受搅乱。

有效利用零星时间。

招聘得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备。

文件柜或办公桌整齐、条理清楚。

在固定的时间里办理来往的信件。

尽量将无用的文件办理掉。

使每件工作自始自终，防范眉目多而乱。

除非万不得已才召开会议。

养成常年使用工作效率手册的习惯。

【本讲总结】

本讲针对浪费时间的不良习惯张开论述。

养成优秀的时间管理习惯是职业化的要求，有助于提高工作效率。养成好习惯一般要经过四个阶段：不良习惯的没心识阶级、发现不良习惯、有意识地改变不良习惯、养成好习惯的没心识阶段。

【心愉悦会】

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第8讲为何沟而不通

【本讲重点】

沟通阻截

组织沟通与人际沟通

沟通阻截

至高无上

这种阻截是由身份、地位不相同样样造成的。沟通双方身份相同，则沟通阻截最小，因为双方的心态都很自然。比方，与上级沟通时，手下常常会产生一种敬畏感，这就是一种心理阻截。其他，上级和手下所掌握的信息是不相同样样的，这也使沟通的双方发生阻截。

自认为是

人们都习惯于坚持自己的想法，而不肯接受他人的见解。这种自认为是的偏向是构成沟通的阻截因素之一。

偏见

沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有偏见，这会影响沟通的顺畅。

不善于倾听

沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可以够能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必然专注倾听才能达到沟通的见效。而人一般都习惯于表达自己的见解，极少专心听他人的。

缺乏反响

沟通的参加者必然要反响信息，才能使对方理解你能否理解他的意思。反响包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没