公司战略主观题考点预测

主观题考点预测

1.主要考点

SWOT分析

五力模型

战略类型

内控框架（五大要素，以控制环境和控制活动为重点）

基本的公司治理原则

风险类型及应对策略

2.次要考点

战略评估

审计委员会（内控、内部审计、外聘审计师）

组织结构类型

价值链分析

汇率和利率风险

考点内容简介

1.主要考点

战略

制定

公司

业务单位

（总体）

I战略选择战略选择

战略类型

内控框架包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监察。_________________

•董事会的主要责任：通常负责监督公司，包括企业控制和问责机制，任免首席

执行官（或相应职位），批准任免财务总监（或相应职位），最终批准管理层关于

企业发展战略和业绩目标，审查和批准风险管理系统以及内部遵循和控制，行为守

则和法律的遵守情况，监测高管的业绩和战略的执行情况，并确保他们得到适当的

资源，审批和监督主要资本支出，资本管理，并购及资产剥离的过程，审批和监督

基本的公司治理原财务和其他报告。

贝（I•董事会中大部分成员应当是独立董事

•考虑相关的利益和关系时，需要考虑家庭关系和交叉董事关系

•原则上首席执行官和董事长不应由同一人担任

•鼓励建立内部审计部门（批准对内部审计主管的任命和解聘；内部审计部门应

独立于外部审计师；审计委员会监督内部审计的范围，在管理层不在场的情况下了

解内部审计职能；内部审计部门应该直接向董事会或者审计委员会负责。）

市场风险：利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险

政治风险

操作风险：员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包

法律/合规性风险

风险类型及应对策项目风险

略信用风险

产品风险

流动性风险

环境风险

声誉风险

2.次要考点:

战略评估1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？

2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报+风险水平）？

2

3.适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？

(1)维持市场份额。即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者

因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，合并可能看来是一个比较适合企业的战略。

(2)市场扩张。即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如，当企业有多余的生产

能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。

(3)市场紧缩。即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如，当企业没有资金投入

大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略

可能看来是比较适用的。

(4)内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。例如，当企业拥有学习

与内部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战

略可能是比较适用的。

(5)兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张。例如，当企业希望高速增长扩展业

务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。

(6)联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。例如，当企业希望

降低进入市场的风险和“所需的”进入条件，但缺乏企业方面的能力，希望向合作伙伴

学习，互补不足，这一战略可能是比较适用的。

审计委员会7内控、内部审计、外聘审计师)

组织结构类型七个类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结

构、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)，多国企业的组织结构。

辅

助

活

动

价值链分析

基本活动

主要的应对策略：

汇率风险：

•套期工具：场外交易产品(货币远期合同和货币互换)；证券交易所交易产品(货币

期权和货币期货)

汇率和利率风

•其他方法：计价货币；匹配收入和支出：提前和滞后付款；净额结算(双边和多边)；

险

匹配长期资产和负债

利率风险：

•远期利率协议；子公司现金余额的集中；利率期货；利率期权；利率互换；

3

教材各部分主要工具(方法)总结

名称内容

核心竞争力的辨识识别核心竞争力的方法包括：功能分析、资源分析和过程系统

第三章第一节(教材第42页)分析。

(1)市盈率法。目标企业的每股收益与特定市盈率(收购方或

其它与目标企业处于同行业运行良好的企业)相乘

(2)目标企业的股票现价。

并购的价值评估

(3)净资产价值(包括品牌)。

第四章第三节(教材第83页)

(4)股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数。

(5)现金流折现法。

(6)投资回报率。

第一个标准:适宜性分析

(1)生命周期分析；

(2)资源和能力考虑：对任何新战略进行评估时，应重点考虑

其是否适用于该企业的现有战略资源。

(3)企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确

定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性

战略筛选:

(1)情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在

一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。

(2)评级和评分法，按照与企业战略情况相关的一套预定因素

对战略进行分级。

(3)决策树法：按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当

需要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法

特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的

问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。

战略评估三个标准

第四章第四节(教材第87页至95页)

第二个标准:可行性标准

评估战略可行性有三种方法：资金流量分析(资金需求与来源

之间的匹配)、盈亏平衡分析(新战略的总成本与总收入相等

的那个点)和资源配置分析(战略需要的资源与现有资源之间

进行比较)。

第三个标准:可接受性分析。衡量战略的可接受性的主要方法

是对特定战略可能产生的投资回报进行评估

(1)投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量

除以新战略需要投入的资本。

(2)现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营

运资本上的周期性投资。

(3)投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计

算。

(4)未来现金流折现分析法(DCF)。

(1)预算控制

战略控制方法

(2)企业业绩衡量

第六章第二节(教材第153页)

(3)平衡计分卡

4

(4)统计分析与专题报告

用以评估风险影响的常见的定性方法是制作风险评估系图

其他工具：

(1)情景设计：通常借助企业内部的讨论，形成关于未来情况

的各种可能的看法。

风险评估(2)敏感性分析：从改变可能影响分析结果的不同因素的数值

第九章第三节(教材第246页)入手，估计结果对这些变量的变动的敏感程度。

(3)决策树

(4)计算机模拟

(5)软件包

(6)对现有数据的分析。

(1)敏感性分析和预期值

敏感性分析：是一种模型和风险评估程序。改变其中重要变量

以确定这些变量的变化对于预测结果的影响。

预期值(期望值)：是将一系列行为的预期结果乘以实现这一

结果的概率。期望值实际上是一个平均数的概念。可以用来比

较两个或两个以上相互排斥的替代方案。具有最高预期值的替

代办法通常是首选.

(2)风险价值：风险价值模型衡量在一段给定时间内和给定概

率水平下，由于正常市场变动而造成的最大损失。

财务风险管理技术

(3)决策树和决策矩阵

第十章第五节(教材第280页)

(4)仿真模型：仿真模型可用来评估那些可能有太多结果从而

用到决策树或具有相关现金流量的项目。

(5)情景模拟：情景模拟是确定不同未来情况的过程，即在可

以推测关于市场、产品和技术的未来发展允许扣除的情况下，

模拟未来不同的可能情况。

(6)其它方法：包括失败和影响分析(其中包括将系统分为几

个组成部分并分析每个组成部分的失败影响，以及对系统其余

部分的影响)、违约和事件分析以及将风险追溯到根源或者原

始事件的根本原因分析。

教材中的各种模型及其用途

PEST分析——宏观环境分析

波特五力模型一一行业环境分析

行业生命周期一一行业环境分析

钻石模型一一国际竞争优势分析

SWOT分析一一内、外部环境分析，目的是明确企业在市场中所处的地位

安索夫矩阵一一企业成长矩阵

决策树法、评级和评分法、情景分析法一一战略筛选方法

平衡计分卡一一企业业绩衡量方法

波士顿矩阵一一产品组合分析

风险评估系图、情景设计、敏感性分析、决策树、计算机模拟等一一风险评估方法

Z分模型一一预测企业倒闭风险

5

教材要点回顾

复习建议：

•掌握（理解+记忆）

•理解

•熟悉

•了解

第一章战略与战略管理

考情分析

第一章战略与战略管理是对战略管理相关背景知识的介绍，主要涉及三大概念：使命、目标和战略，内容难度

不大。从考试题型来看，主要是以单项选择题和多项选择题为主。

第一节企业战略

一、明茨伯格的5P战略定义（掌握，选择题）

战略是计划（Plan）>计谋（Ploy）、模式（Pattern）>定位（Position）和观念（Perspective）。

第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；

计戈1」第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观

性。

强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。

计谋

这种认识是将战略视为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。

模式与计划两种认识的区别：

计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战

略。

是一系列行动的模式或行为模式，或者是

模式■经过深思熟虑的战略：先有意图，然后有行

与企业的行为相一致的模式。

动，即通过战略的实施实现先前的意图。

■应急战略：先有行动，模式的发展与意图无

关。

定位企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。

观念战略是一种抽象的概念，体现的是高层领导对客观世界一种固有的认识方式。

二、企业战略的结构层次（掌握，以选择题概率较大，主观题概率较小）

企业战略分为三个层次：公司战略；业务单位战略；职能战略。

战略层次主要责任人内容和作用

内容：

・规定了企业使命和目标、企业宗旨（现

公司董事会是公司战略的设计者，承在和未来从事的业务）

公司战略

担公司战略的终极责任。•建立和管理好一个高业绩的业务组合

•资源分配

作用：协调各业务部门或职能部门

内容：

业务单位战略（经营战•在选定的业务范围内或在选定的市场

业务单元经理/领导

略或竞争战略）一产品区域内如何进行竞争

作用：统一协调重要职能部门所采取的战

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略行动

内容：侧重于企业内部特定职能部门的运

营效率

职能部门战略职能部门领导/经理

作用：制定恰当的行动方案和策略，以支

持业务单位战略

三、战略的关键要素（掌握，选择题和主观题）

1.有愿景：愿景指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目

前环境行动的能力。

2.具有可持续性：强调战略要能够长期持续的执行。

3.有效传递战略的流程：能够将战略有效分解落实，贯彻实施。

4.与获取竞争优势有关。

5.能利用企业与环境之间的联系：谋求自身目标的实现。

四、战略测试（理解，选择题）

应用相关性检验：价值增值检验能否给企业带来价值增值

考虑战略是否与企业及竞争优势检验能否给企业带来竞争优势

其作业现状相关一致性检验与企业的环境是否一致

战略不能照搬照抄别人的东西，要有创新，但要

原创性检验

注意不要过度创新

学术严谨性检验：

目标性检验考察战略是否能够达到企业所设定的目标

从学术的角度严谨地思

良好的战略应该具有一定的灵活性，能进行调

考战略的原创性、思维灵活性检验

整，以适应不断变化的环境

的逻辑性和方法的科学

逻辑一致性检验战略的表达应该以事实为基础，清晰且合乎逻辑

性

战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标

风险和资源检验

相一致并且可以验证

第二节企业的使命与目标

一、企业的使命（熟悉，选择题）

使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。

由高层管理者负责明确企业使命。

二、企业使命的要素（熟悉，选择题）

•反映企业定位:最安全、最环保、最节能的小汽车和卡车

•有导向作用：引导企业的具体行为。

•说明业务范围：小汽车和卡车

・有利于界定自身的企业形象：安全、节能、环保

•取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

三、企业使命陈述（掌握，主观题）

企业使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能

力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。

四、战略目标

1.战略目标与使命的关系（熟悉）

7

企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。

2.战略目标与战略的关系（熟悉）

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准

3.在确定战略目标时使用SMART基本原则：（掌握，选择题）

S（Specific,目标要具体）、M（Measurable,目标可以量化）、A（Attainable,目标要可以达到）、R（Relevant,

目标与使命一致）、T（Time-Based,目标要有完成期限）

第三节企业战略的发展途径（熟悉，出题概率不大）

方法特点步骤

1.进行企业评估

2.确定使命和目标

先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，

理性方法3.进行差距分析

实施在后。

4.进行战略选择

5.执行所选择的战略

应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的

应急方法执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理其战略变化过程是零散的、直观的。

流程。

第四节战略管理概述

一、战略管理的含义（掌握，选择题）

安索夫：1972年提出。

战略管理与运营管理的对比

战略管理运营管理

关于企业整体的管理职能性管理

管理和改变企业与外部的关系（不可控因素）管理企业内部的关系（可控因素）

具有很大的不确定性和模糊性比较容易预见和量化

涉及企业的变革（做正确的事）在现有状态下把事情做好（正确地做事）

二、战略管理的流程：（理解，结合第二章到第六章复习）

战略-’战略

分析制定

、战略）

实施

（-）战略分析：战略分析是整个战略管理流程的起点。

1.战略分析：外部环境分析+内部资源分析

2.分析工具：SWOT分析

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（二）战略制定：在公司和业务层面上有各种不同的战略，如下图所示。

在上述战略中进行选择的标准包括：该战略是否适宜企业环境；是否符合利益相关者预期；从企业的资源和能

力看是否实际可行。

（三）战略实施：是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。

,整组织结构SI信息资源S［人力贯源诊断变革环境

料整业务流程Ei技术费源・财务资源确定管理风兼

1.组织结构与战略之间存在着交互作用的关系。结构跟随战略的选择，同时会对战略产生反作用。

2.调动资源：

3.管理变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。（1）诊断变革环境,

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包括确定战略变革的性质（渐进与突变）、范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革

的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。（2）根据变革环境的

分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别。（3）根据变革环境的分析，确定变革的

职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。

第二章战略分析一外部环境

考情分析

第二章战略分析一外部环境是对制订企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难

度，考点较多。在此基础上特别注意行业环境中的行业生命周期及五力分析模型两大内容，以及经营环境中的市场

分析。能够区别清楚行业生命周期四个阶段的名称及各自的表现特征、五力模型中五力的定义及对五力所做的详细

分析。

第一节宏观环境分析（PEST分析）（掌握，选择题）

宏观环境要素主要分析内容

■企业所在地区和国家的政局稳定状况.

■政府行为对企业的影响。

政治因素■执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制

等），以及这些政策的连续性和稳定性。

政治法律

■各政治利益集团对企业活动产生的影响。

环境因素

■保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）

■保护消费者（食品安全法）

法律因素

■保护员工（劳动合同法）

■保护公众权益，免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）

■社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技

术结构。

■经济发展水平

■经济体制

经济环境因素

■经济政策

■当前经济状况和其它经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差

额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助）。

■其他一般的经济条件和趋势（例如劳动力成本、产品价格等）

■人口状况

■社会流动性

■消费心理

社会和文化环境因素

■生活方式变化

■文化传统

■价值观

技术环境因素

第二节行业环境分析

一、行业生命周期一一分析行业发展所处阶段（掌握，选择题+主观题）

行业生命周期分为起步期、成长期、成熟期和衰退期。

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判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。

行业生命周期各阶段特征如下：

特征起步期成长期成熟期衰退期

消费者数量少增加大众减少

产量低增加稳定减少

市场增长率较高很高不高，趋于稳定降低/负值

利润较低，甚至为负增加最局降低

对手数量少，不激对手数量最多，竞争最对手数量减少，竞争

竞争对手数量增加，开始激烈

烈激烈激烈程度降低

企业规模较小扩大最大降低/增加

产品品种单一增加品种较多减少

技术不稳定趋于稳定稳定落后

提高，利用专利或其他扩

最高。重点关注效率、

行业进入壁垒低产和降低成本的方式设企业退出该行业

成本控制和市场细分

置进入壁垒

二、波特五力分析模型一一分析行业竞争格局（全面掌握，选择题+主观题）

（-）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商

的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度。

（二）这五种竞争驱动力决定了行业的竞争结构，最终影响企业的赢利能力。

（三）五力的分析

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1.新进入者的威胁：

威胁大小取决于进入壁垒的高度。

规模经济：规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而

降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进

入（产品成本高）。

客户忠诚度：客户忠诚度大则新进入者威胁低。

资本金投入：要求资金投入大则新进入者威胁低。

转换成本：转换成本高则新进入者威胁低

决定进入壁垒高度的主要对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入

因素者难以进入和使用这些渠道

政府政策：政府可能通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制

外资（例如我国加入WTO后对金融行业的限制）的方式来限制某些公司进入

某行业

现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有

主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、

独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等

2.供应商的议价能力：

（1）供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。

（2）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。

（3）在下列情况下，供应商的议价能力较强

市场中没有替代品，因而没有其它供货商

该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高

在下列情况下，供应商的议价能供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售

力较强供应商的产品对于客户的生产业务很重要

企业的采购量占供应商产量的比例很低

供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场

3.购买商的议价能力:

（1）购买商是指该行业的客户或客户群

（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强

购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例

购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导

致购买商不需要锁定一家供应商

转换其它供应商购买的成本较低

购买商的议价能力较强

购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高

购买商所购买的产品或服务容易被替代

购买商的采购人员具有高超的谈判技巧

购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务

4.替代产品的威胁：

（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相

似，可满足消费者同样的需求。

（2）购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力就越高。

（3）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并

提高其服务质量。

5.同业竞争者的竞争强度:

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（1）同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。

（2）取决于下列因素

竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不

多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。

行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞

争相对不激烈

同业竞争者的竞争强度影响因行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成

素本而增加产量，造成竞争激烈

产品的转换成本。购买者转换成本低则现有企业之间竞争激烈

不确定性。行业不确定性越大，则竞争越激烈

战略重要性

退出壁垒。退出壁垒大则现有企业竞争越激烈

（四）五力模型的局限性（熟悉，选择题）

1.该分析模型基本上是静态的。而现实中竞争环境始终在变化。

2.它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

3.它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的

方式。

4.它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。这个假设在现实中不存在。

5.它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。

第三节经营环境与竞争优势环境分析

经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。主要包括四方面:

竞争对手、消费者、融资、劳动力。

一、竞争对手分析（掌握，选择题）

L直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主

要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。

2.竞争性定位就是正确找到自己最直接的那一群竞争对手，即战略群组。

战略群组：在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组企业称为战略群组。

确定战略群组时考虑的因素：产品类别、消费者群组（无论是个人消费者或企业客户）、按国家或区域划分的

群体细分、以及竞争对手。

二、消费者：

从消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求三个角度分析

1.消费细分（掌握，选择题）

市场类型细分变量

人口细分：以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等人口统计因

素进行划分

地理细分：根据消费者所处的地理位置不同进行细分。

应用细分：根据消费者消费产品的行为特征来细分。

消费者商品和服务市场

价值细分：根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细分。

心理细分：根据消费者的个性和生活方式不同进行细分。

品牌忠诚度：根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分。

生活形态细分：活动（Activities）,兴趣（Interest）,意见（Opinions）

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购买特性：根据消费者购买时的特征，如购买数量、地点不同等进行细分。

工业品市场按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分

2.消费动机：动机引发行为。

3.未满足需求：对企业意味着机会。

三、融资来源（熟悉，选择题）

1.融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需要资源的关键因素。

2.对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。

四、劳动力市场状况（熟悉，选择题）

企业能否在劳动力市场上雇佣到合适的人员主要取决于三个因素：

1.企业信誉：企业的良好信誉有助于吸引和留住有价值的员工

2.就业形势：企业所在区域的劳动力供求形势直接决定了企业雇佣人员的难易程度和雇佣成本。

3.专业人员的可获得性：能否获得执行企业某些战略所需要的专业技术人员。

第四节国际商业环境和国际化经营概念及分析

一、国际化行为（理解，选择题）

（-）多国化战略

多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这

些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。

典型特征：

满足各地个性化需求，适应性强；

高度分权；

（~）全球化战略

全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞

争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个

最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。

典型特征：

高度集权

全球产品标准化，成本优势明显；

无法更好满足当地市场个性化需求，适应性较差；

跨国界管理难度较大；

（三）跨国化战略

当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此，它们一改以往那种仅由

母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。

典型特征：

企业内部互相学习，互相转让与推广竞争优势；

兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应；

二、国际化经营的动因（掌握，选择题+主观题）

1.寻求资源：利用资源分布的不均衡性

2.寻求市场

3.寻求效率：目的在于以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化，从而使投资能通过对分布在不同地理区

域的活动进行同一管理而获利。

寻求效率的企业有两类：

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•一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的

好处；

•一类是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。

4.战略性地寻求资产：

战略性资产寻求者主要分为两大类：保护型和扩张型。

保护型战略性资产寻求者是指那些将业务分布在另一国家以保护其本国基础的企业

扩张型战略性资产寻求者包括那些通过在不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。

三、钻石模型分析（理解，选择题）

二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

生产要素

1.物质资源，例如土地、矿产和气候等；

（初级生产要素）

2.人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等；

（初级生产要素）

3.可用于投资的资金以及如何使用这些资金；

（初级生产要素）

4.可被有效使用的知识；

（高级生产要素）

5.基础设施，例如交通、逋讯和住房.

（高级生产要素）

1.逋过生产要素建立起产业强大而又持久的优势

2.一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要

素中形成

.相关和支持性行业的

钻石条件

存在

对形成国家竞

这是波特开出的企业治争优势而言，相

理三角习题，指如何创关和支持性产

立、妲织和管理公司，中企业战略、结构和同业业与优势产业

如何应对同业竞争对手竞争是一种休戚与

等问题。共的关系，例如

产业集群的概

创造与持续产业竞念，即一个优势

争优势的最大关联产业不是单独

因素是国内市场强存在