员工激励机制与技巧

员工激励机制与技巧激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。员工激励，二者必须兼顾。激励就是通过适当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标。国内外许多人力资源研究或咨询机构对员工激励调研后认为，员工加入组织普遍看重的因素位列前三的分别是：组织因素、工作因素和领导因素。组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己带来的成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。领导因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能力等.而员工离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢？恰恰是员工加入组织的这三个普遍原因的倒序：领导因素、工作因素与组织因素。美国专门研究人才管理的TalentKeeper公司得出的结论为：员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的34%。可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人的管理技能，这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关键。激励机制的内容和实施手段组织激励机制的内容包括三个支点和三条通道（见图表1）。三大支点三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。组织目标体系组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。组织的战略目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次要有挑战性；再次要有优先次序。此外，还需要具有相容性一一个人目标、局部目标相容于组织整体目标，短期目标相容于长期目标。诱导因素集合诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一支点是指组织为员工提供什么样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的内容。激励策略和方法的选择与实施应遵循一些必要的原则（见图表2）。个人因素集合个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的员工的特点：既包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的因素。员工个人因素是激励机制有效性的依据。三大通道激励机制的三条通道为分配制度、行为规范和沟通渠道。分配制度分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反映的是企业的奖酬资源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间的关系，即员工应该在什么样的情况下获得什么样的奖惩。员工个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的奖酬的可能性、多寡和具体内容。合理的分配制度必须以科学有效的目标和绩效管理作为后盾。行为规范行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。员工个人通过遵守行为规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行为规范控制和监督员工工作。员工的行为不仅要靠制度、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。沟通渠道沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集组织目标体系分配制度 行为娓范嫌导因素柒合 个人因素集含沟通渠道图表T组职激励机制1。与组织内外环境相适宜原则•与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与员工的主导需要的满足相适宜•与员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相适宜•与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、习俗■与社会政治、法律制度相统一（这一点尤其值得跨国、跨地区经营的企业注意）.共同性与差异性相结合的原则对企业中的不同员工群体，诱导因素应有差异。对特定员工群体的激励方法又要有共同｛!生5_.利益兼顾原则诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。4。目标协调统一原则 。i诱导因素是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标的同时,满足其个人目标。 。。5。正激励与负激励相配合原则正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调正激励（奖）而不适当运用负激励（惩）手段，将会削弱激励的作用。合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的激励措施和方法。员工通过沟通渠道了解组织有哪些激励方法，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的公正透明。当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内具有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要做出相应的调整和创新。五类激励手段和相应的实施方法‘既然激励机制中诱导因素一一即激励手段为核心内容，那么组织究竟可以为员工提供什么样的激励措施和方法呢?通过对全球各类组织，尤其是世界500强企业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类，组织可以根据各类员工的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法（见图表3）。物质谶励精神激励物质+精神激励工作设计激励管理程声激励物质谶励精神激励物质+精神激励工作设计激励管理程声激励・科学合理的薪酬结构*奖金捌度♦福利物质奖励正式表扬制度认可与荣普机制二如各种荣誉称号的援子，用员H的名字的名基项工作法、活动娱乐：邃里是指不花钱的娱济，窗加刚上班大彖一起跳健身操-茶载时排放音乐一项口附■段性成功日寸大泉一起喊口F树立檎样、优秀典型危机最稠1普开•脍杈与期杈：既脊物旗利益,又能使员-L成为组织所有者多一JE务竞赛改行H作条件,娱承二运里是指需要桂:秸的娱用活动，如团队建设活动休假与奖励旅游培训与发展项自工作轮换制度工作扩大住：：住进员工横向耳只建上的一专娄能工作丰’/4七：通过上级授杈士曾强员-L工作的挑^展性,一旦员工具备了相应能力।原来雇于上级的工作，可以并入下履的岗位BR更良活H时一在家办公自主管土里团队，如朽H作项目化职业生沛导向的人力贲砺系疏：即组织从员工招聘开始，就美注员工的未来人生和取也发展，目力做:到人或匹配绩效管理企业文化建设员工建诙制度民主•与机制员工满意度调直（最好由第三方主持）图表3五大激励手段与方法从目前国内员工的需求现状来看，住房、职业安全、能力提升、经济安全、身体健康为主导需求。可见，物质激励还不能仅仅作为保健因素来看待，组织在设计激励机制时，物质激励手段仍要精心打造。但必须记住的是，物质激励不是长久的激励手段，双因素理论所提倡的激励因素会使员工更持久地敬业。管理者应具备的四项激励技巧如果说激励机制为管理者提供了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和技巧才是员工激励的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关员工激励的重要理论可以归纳为以下四类：人性激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论下面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。对员工工作态度的激励技巧人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。在现实中，我们应该说“好人”还是多数的。但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。即使都是“好人”，对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工作的态度会影响他对组织的贡献度。概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种：第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做的，但作为人的属性应该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。工作和生活应该分清。第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人生的一大乐趣。工作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而更关注过好日子，比如许多刚刚进城打工的农民工。管理者应该注重给予这样的员工物质激励，并对他的个人生活多加关心。持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生活中获得幸福感。对于这类员工，管理者可以经常与之沟通其所从事工作的价值和意义，并尽力为其提供符合其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因而他们的成功感和幸福感可以合二为一。这样的员工崇尚自我激励，管理者对他们的管理方式应当更为信任，做到充分授权、平等沟通。了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理者激励员工的起点。对员工需求的激励技巧内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。现代职场人的人生需求可以从以下7个方面来分析：经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需求知识教育职业生涯身体健康社交圈子家庭生活-精神追求：如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐一个员工在人生的某个阶段对以上7个方面的需求程度会有强有弱。譬如，刚进入职场的员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。工作了一段时间的员工，当发现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加关注。中年员工可能会更注重身体健康。员工失意时会向往更广的社交圈子。成了家的员工更讲求工作与家庭生活的和谐。事业有成的员工，精神方面会有更多的追求。作为管理者的你了解、理解下属现阶段的最强烈的需求吗？也许你的管理权限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构以满足员工对经济条件的期望，但至少你可以向上级反映员工的合理诉求。即使不能直接满足员工经济条件方面的要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前景及这一工作在员工整个职业生涯中的价值。对员工心理的激励技巧过程型激励理论要求管理者不仅要关注人的工作态度和人生需求，还要关注其面对具体任务如何将动力转化为行动的心理过程。从某种角度来说，组织的激励机制着眼于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着眼于员工为什么不按组织的要求去做。美国管理顾问弗尼斯经过15年、查访25000名经理的亲身经历后得出，员工“不听话”主要有以下16个原因（见图表4）。

祖工“不唏话”的原因1 猊啕1员工不知道太什也这是他的 •曷工不■知道他厮田■戴的丁华的H妾性，未引起时工作峋祖工“不唏话”的原因1 猊啕施覆地的 台标净■管理者认为员工知道煦样做2,英工不知道诬怎2撇 “M为"告诉"员工患金靴等于"&■野们怎幺散■认为花费时间培训没必要•员工往往被告知咕〔她；诺的后叶£,而不是诬触什会聚履行责注一费力某事凡物杲♦是两个不同的吃急3,员工不知道他们球惭什必 •员工却道耍糊的寒、但不如应何时开桧-员工知道要的的事及何㈣开培：怛不归I后何时结束1£J_认为你的方法元我.员工认隽他■刀的方法更好1£J_认为你的方法元我.员工认隽他■刀的方法更好.员工运为RE的事情更Bt要.员工认为坳此事也有正面结果，通芸苴生在巷员工身上，但麻刚的是他们只是认为主管的方法五效，而他们又提不巴方法•员工也许认为主管的方法也可原，可是更以为他lii的方达比主管的好，而事实并不如此,不是也丁不做、而是自工做7他们认先重要，而主笃认为不应去慢的事-员工从工作中找不到成就感，运率不放堂，主管不画定位员工认为他忆在接你的指寺 ，艮工如果认为他们在曲主管坳咐的♦,或在履行他们的直任,而且认为自已做得不错,他们做事 就没理由更正邑已■那炉曲冽芳的员工反而收到“特殊照以'■例子：+员H无功却耍律 ——派技班兰的品工去洋加拿波或活动—推柠表现差的员工到别的岗位上去，正灯电不免为净-——对爱他怨、型鬼痂的阴丁更多关忠*而买除这类员工以你对他没办法为乐）.员工按梏令做事反而看先面转果..员工按梏令做事反而看先面转果.员工也心做此串给自己带生黄面纪印12不员工斌说做解不料没有实质的张立结果，笠亘串讹谣嘲笑・理心的结果是昆工自iZ主取款更的，而夷麻是不会发生的：恐惧和担心令■人失去像事的自信■通增存面林新情况或新工作时挺生•在对自己行为非需在意的员工中霸发生如统有地祀规定也不其他员_1_儆得不好通客挨抓而无其毡.您罚在.脸发厚"的员工身上班发生13.工作中遇到知出仁们控制越图的席辞■员工送育得工工存的留沦、或将到的通通品后忌，指挥的人不只一气得理的指考相牙■百▼员工却逋血读物价认:*他乏技挺Id个人限制阻拇他用的正悔工作-不是兄IT工作不好的野常琼奥，都经常族主管用来散情匚-指的是生理方面，段不包括智力■怅立的个人眼制，加色苜断阿的，如生病、饰芋、他消15.员工的私人向!tt•私人问题一般外为两关情感类1如为恋■，商姬、丧偶）和休假派［刘烧假、咕根、产假〕一员工私人问题并不应该成为翻购工作的国国，而主宜却容嘉将此香缗很重16.徐国指会设人艇买观■员工在班在骗件下不可能现时完底图表4员工不按组织要求做事的16个原因作为管理者，你如何预防上述16个原因的发生呢?针对以上同员工心理相关的问题，可以采取如下预防性激励行为（见图表5）。

经常向员工皴其工作提供只体度筑经常时好的或理拈口头费度卜器开障管或给员工…前碑开障曲的策用,让员工旬消啰些工作需要先先处理经常向员工皴其工作提供只体度筑经常时好的或理拈口头费度卜器开障管或给员工…前碑开障曲的策用,让员工旬消啰些工作需要先先处理,排除影响好的工作未观的负面结果时通过正面力H屋里平翱住加片果不恸让员工感到分为差反而会沾便宜的事只在一苴表现茎的员工身上愤用出尚结里♦解决私人问审或把工作交给别人去做，让员工知道要他1口做什仁弄满员工是否知道该怎也做让员丁君超他们的十£安做这件事*另丁觉偎你的方法行不通，让他们对信你的方法会荽效,苦刍工工为他们的方法好.要掘由令人信服的第科为什幺他们的方法不够好让员工到道工作的优先主次让员丁相信他所担心的负面生果不会发生黛浣利A问工作交给别人去曲，证工员工无不利于工作的个人限制证实无超出员工控制晁围的麻碍，证实工作能镀完成图表5管理者的预防性激励行为对员工行为的激励技巧行为改造型激励理论提示管理者正激励可以强化组织所期望的行为，负激励和挫折可以预防和制止不利行为的发生。赞扬与肯定对人的正激励作用毋庸置疑。除应得的薪水之外，员工也需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到组织和主管的赏识。真诚的感谢和赞扬，既表达了主管对员工某种行为或价值的欣赏，也会鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。然而，这看似可以信手拈来的简单激励技巧，却常常被管理者忽视，或千篇一律地说一句"G00diob（干得不错）！”这会让员工感到主管的表扬很虚，或并未真正在意。要想让你的赞扬打动员工，可采用“BET拜一拜”法（见图表6）。I作开始前管理者激励行为I .示Bennuior 」昨天小高刃为他田奈的病不得不临时清值.是你主动帮他把手头的肃喷於迫的项目克成，扁说呢察花听到的行为 嚏上还去医院看坦了小亭的母亲，这让小高十分感动.客户今天也发来去接物£那件，本来担心小离不存会沈或事，没犍的伸把同眈解决得让他门公司十分满意。"tfsct