某工程咨询公司全套绩效管理制度汇编

..某公司绩效管理制度综合管理部20XX3月..编制与修订记录编制日期审核日期批准日期日期修改内容修改人审核人批准人..总则目的为加强对公司绩效管理工作的指导、监督和管理,统一和规范地推行部门目标和员工绩效管理规程,保证和促进公司绩效管理工作的顺利进行。本制度旨在推动某公司〔以下简称"公司"建立以目标管理为主线,以业绩考核为核心,结合员工工作态度评价的全面绩效管理体系,科学评价反映部门、员工的价值贡献,并根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案,激发员工的工作积极性和创造性,促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。适用范围本制度适用于除公司领导班子以外的所有人员。中层干部〔包括部门正副职,下同的工作业绩以部门业绩为依据。部门员工的绩效水平以部门业绩和员工个人表现为依据。绩效管理原则战略导向的原则：以企业战略为出发点,以绩效管理为管理手段,建立和深化企业绩效驱动的经营管理理念,保持公司、部门和个人目标的一致,确保企业战略的实现。重点提升的原则：绩效考核指标的设置遵循20/80原则,力求少而精,考核内容重点体现考核周期内的工作重点。持续改进的原则：清晰地将绩效表现与物质的和非物质的奖惩紧密相连,体现员工的价值和贡献,通过绩效结果的沟通反馈,促进绩效的持续改进。公平、公正、公开原则：加强对考核数据真实性的审核和评估,通过坦率的、公平的绩效审核与沟通,确保绩效管理体系的公平、公正、公开。程序标准化的原则：通过系统的计划、标准化的流程和表单对考核程序进行规范化和标准化,降低操作难度,逐步实现绩效管理制度的固化。..绩效管理组织绩效管理组织结构薪酬绩效管理委员会薪酬绩效管理委员会是公司绩效管理的决策机构,由公司领导班子成员组成,主要职责如下：确定考核原则、方针和政策；审批公司绩效考核管理制度和部门绩效考核方案；领导、监督绩效考核工作；负责审批考核结果；负责绩效考核过程中员工的申诉仲裁工作。绩效管理执行小组绩效执行小组是绩效管理工作的具体执行机构,由各部门负责人组成,综合管理部负责执行小组的组织和协调及日常工作。主要职责如下：制定绩效管理工作计划和相关规章制度；负责协助各部门内部绩效管理工作的开展；对各部门绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导；负责汇总统计考核评分结果,将各部门考核结果报有关领导和部门,协调、处理各级人员关于绩效考核申诉的具体工作；建立员工绩效管理档案。绩效管理对象及形式绩效管理对象公司绩效管理对象包括部门和个人两个层面,具体如下：部门：包括公司职能部门和生产部门,不包括项目公司；个人：包括公司各部门在岗人员,但不包括被派往项目公司工作的公司员工；绩效管理形式公司绩效管理分为季度考核和年度考核。每季度第1个月对上季度的工作计划完成情况进行考评；每年1月份,对上年度工作计划完成情况进行总结。部门：由分管领导依据《年度目标责任书》和《季度考核表》对所分管部门的业绩指标进行打分,以作为部门绩效考核的结果。员工分为部门负责人、项目经理和一般员工,具体如下：部门负责人：各部门绩效考核结果作为部门负责人的业绩得分,部门分管领导负责对部门负责人的工作态度进行评分,并组织对其进行民主评议。民主评议是指被评议人的上级、同事和下级对其工作的总体评价。项目经理：业绩指标根据其所负责的项目实施情况确定,能力态度指标由所在部门负责人评价,民主评议由项目内员工进行；其他员工：由所属部门的部门负责人或正在参加项目的项目经理依据《个人季度工作计划》和《个人季度考核表》进行。工作职责绩效管理的责任关系绩效管理的责任关系见表1。表1绩效管理的责任关系被考核对象考核人二级考核人公司各部门负责人部门分管领导总经理项目经理部门负责人部门分管领导一般员工项目经理/部门负责人部门负责人/部门分管领导说明：1、管理部门：综合管理部、计划财务部2、业务部门：项目管理咨询部、工程投资咨询部、绿色建筑咨询部、设计审查咨询部；3、项目经理：根据公司有关制度,由各业务部门自行任命4、一般员工：生产部门中,参与具体项目的非项目经理员工和没有参与具体项目的其他员工以及管理部门的员工。领导班子公司领导班子作为绩效管理过程的整体责任人,对公司整体绩效目标负责；公司领导班子成员审阅其所分管部门的具体绩效目标设定内容,并根据实际情况提出沟通、反馈意见,记录具体过程和结果信息；监督所分管部门的日常工作进展情况,对其工作绩效进行辅导和评估。部门负责人根据公司要求,按时设定本部门当期业绩目标；根据相关要求,按时完成本部门当期业绩完成情况自评；组织部部门当期业绩目标的分解并落实到员工当期工作计划中；根据考核结果,与分管领导沟通,制定本部门的业绩提升方案。二级考核人监督考核人对被考核人的绩效管理过程；当被考核人对考核结果有异议时,负责处理绩效申诉。考核人及时对被考核人设定的业绩目标和业绩自评进行审核；及时根据考核结果,对被考核人进行业绩辅导,并记录沟通结果；考核结束后,帮助被考核人制订业绩和能力提升方案；根据考核结果,提出对被考核人的岗位调整和薪酬调整建议。被考核人根据公司工作要求和本部门的当期工作任务和重点,按时设定个人当期业绩目标,同时结合个人发展实际,确定个人能力提升目标；按照统一要求,按时完成当期个人业绩自评；及时接受上级的业绩辅导,商定业绩提升方案,制定业绩提升计划。绩效管理内容公司年度绩效管理依据公司发展战略和董事会的要求,公司领导班子每年年初提出公司在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的年度目标,作为公司本年度绩效管理的目标〔见附件1。各指标的内涵如下：财务类：是指对公司一定期间的效益状况、资产运营状况等方面进行定性与定量分析和评价；客户类：是对公司一定期间内市场拓展能力,以及公司在内部员工及外部客户心目中的地位等方面进行定性与定量分析,是对企业可持续发展能力的评价；内部运营类：是指对公司在核心业务的具体运营管理上的定性与定量分析,也是对公司日常管理能力的评价；学习与成长类：是指对公司领导班子建设、企业文化、企业制度建设及风险控制、职工收入与福利、社会影响等方面的分析与评价,是企业可持续发展的基础性工作。部门绩效管理部门绩效管理指标部门绩效管理是对部门当期工作的综合考核,它是对组织工作贡献的衡量和评价。部门绩效考核分年度目标考核、季度考核两种。年度目标考核是对全年工作计划完成情况的一次考核,每年开展一次；季度绩效考核是对落实部门年度工作目标的过程所进行的考核,每季度开展一次。部门绩效考核指标是从公司财务类、客户类、运营类、成长类四类指标中选取一些与本部门关联度高的关键业绩指标〔KPI作为考核内容,对每一个关键业绩指标赋予一定的分值,分值之和为100。部门年度绩效考核部门年度绩效责任书,是进行部门年度绩效考核的载体,由关键指标/工作任务、指标分值、指标定义、年度目标、评分标准、数据来源六项组成〔见附件2。具体如下：关键指标/工作任务：关键指标是指可量化的考核项目,通常是最能体现本部门特点和战略性目标的考核项目；关键工作任务是指在关键指标中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务,通常是定性的、或者是定性和定量相结合的考核项目；选出最重要的若干项作为衡量该部门工作业绩的指标,可以随着不同阶段工作重点而进行调整；指标分值：是指根据关键指标/工作任务对部门业绩影响的大小确定它们各自所占的分值,分值高低可以随着不同阶段工作重点而进行调整；指标定义：对关键指标/工作任务给以说明；年度目标：是指各项关键指标/工作任务的年度目标值；评分标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量标准；数据来源：考核分数或考核信息的提供者；部门季度考核部门季度绩效考核主要是对部门实施年度目标过程的考核。部门季度绩效考核表由关键指标/工作任务、分值、指标定义、评分标准、数据来源、完成情况、指标得分和分管领导确认八项组成〔见附件3。部门考核的原则部门绩效考核指标的选择,应遵循以下基本原则：少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要目标要求,简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考核工作效益,一般为5-8个指标为宜；细分化原则：考核指标是对战略目标的分解过程,要使考核指标有较高的清晰度,必须对考核内容细分,直到考核指标可以直接评定；界限清楚原则：每项考核指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。个人绩效考核个人绩效考核的内容个人绩效考核主要包括工作业绩、态度和民主评议三个维度。具体如下：员工的工作业绩考核主要采用工作目标评价法。个人工作目标应是部门绩效目标到个人的分解,个人季度工作考核表由季度主要工作任务、分值、工作目标和评价标准、资源支持承诺、考核得分等组成〔见附件4：季度主要工作任务：由被考核者与考核者共同确定的若干项主要工作作为考核内容,一般不超过6项；分值：根据所确定的工作内容对岗位业绩影响的大小确定它们各自的分值；工作目标和评价标准：工作目标是指该项工作季度需要达到的目标；从工作完成的质量、及时性、效果和所需要的指导和督促程度分为90%-100%、80%-90%、70%-80%、60%-70%及60%以下五个评分标准,每个标准给出了相应的评价说明；资源支持承诺：指为达成目标所需的资源和上级的支持；考核得分：考核者对被考核者在本考核周期内表现,进行考核打分。工作态度考核。工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如责任心、主动性、服务意识、团队协作和学习能等〔见附件5。其评分标准分为90%-100%、80%-90%、70%-80%、60%-70%及60%以下五个评分标准,每个标准给出了相应的评价说明。民主评议。主要针对部门负责人〔含副职、项目经理等管理岗位。评价内容包括计划管理、团队管理、工作指导、授权管理和学习能力五个方面对承担有管理职能的岗位员工进行的评价。其评分标准分为90%-100%、80%-90%、70%-80%、60%-70%及60%以下五个评分标准,每个标准给出了相应的评价说明〔见附件6。考核权重分配综合考虑公司发展阶段和实际情况,针对不同考核对象、不同层级的员工,各部分内容所占的比重各不相同,具体见表2。将各部分内容的得分进行汇总后,得到个人考核周期内的绩效得分。表2绩效考核权重分配表指标类别权重员工类别工作业绩工作态度民主评议权重合计部门负责人80%—20%100%管理部门员工80%20%—100%业务部门项目经理80%10%10%100%业务部门一般员工80%20%—100%兼职多个岗位的人员,参照最高岗位级别的考核权重分配执行；兼职多个项目角色的人员,分别按所在项目的角色进行权重分配,详见《项目管理咨询部绩效考核方案》。绩效管理实施绩效目标的设定部门绩效目标的设定部门年度绩效目标的设定部门年度目标设定流程,见图1。图1部门年度目标设置流程每年年初,在公司董事会批准了公司的年度发展目标和工作重点之后,公司领导班子启动年度绩效目标设定流程。由部门分管领导牵头,各部门对年度工作目标指标和重点任务等进行分解,确定本部门年度考核指标及目标值。确定指标和目标值后,各部门填写《部门年度目标责任书》。综合管理部审核《部门年度目标责任书》填写的规范性。分管领导审核《部门年度目标责任书》。公司领导班子会平衡各部门目标和工作任务后,确认《部门年度目标责任书》。分管领导根据高层领导班子会的意见和部门负责人进行沟通,修改确定后,由公司总经理代表公司同各部门签订《部门年度目标责任书》。综合管理部公布签订后的《部门年度目标责任书》,并予以存档和备案,作为部门年度考核的依据。部门季度考核目标的设定部门季度考核表设定流程见图2。图2部门季度目标设定流程每季度末,领导班子启动季度考核表设定流程,讨论下季度公司的重点工作及目标,并分解到各部门。分管领导根据领导班子讨论意见,结合年度工作目标,与各部门讨论确定本季度重点工作及目标,各部门负责人根据讨论结果填写《部门季度绩效考核表》。《部门季度绩效考核表》提交分管领导审核通过后,由部门负责人和分管领导签字确认。每季度第一个月的5号之前,各部门应将本部门的《部门季度绩效考核表》提交至综合管理部,由综合管理部进行汇总、公布,并予以存档和备案,作为部门季度考核的依据。个人季度绩效目标的设定个人季度绩效目标的编制流程见图3。图3个人季度考核指标设定流程每季度在部门绩效目标设定完成后,各部门负责启动个人季度目标设定流程,考核人〔部门负责人根据季度工作整体计划与员工沟通确定,将部门工作计划分解到个人。员工根据考核人〔部门负责人沟通的工作计划编制《员工季度考核表》。考核人〔部门负责人审核《员工季度考核表》,由员工个人和考核人〔部门负责人签字确认后,交综合管理部备案。经签字确认的员工个人季度考核表将作为员工个人季度考核的依据。绩效考核的实施部门年度/季度绩效考核实施部门年度和季度绩效考核流程见图4。图4部门年度/季度考核流程每年度、季度初,综合管理启动部门年度〔季度绩效考核工作流程,各部门统计相关数据,同时组织开展本部门总结评价工作。各部门负责人结合部门年度〔季度绩效目标,向公司绩效管理委员会汇报本部门年度〔季度工作情况。综合管理部负责组织有关人员对各部门负责人开展民主评议工作,民主评议表。综合管理部负责将年度〔季度的业绩得分和民主评议得分进行汇总〔见附件7,并提交公司领导班子进行审核。公司领导班子审核通过后,交公司绩效管理委员会/总经理进行审批。各部门分管理领导负责将通过审批的部门年度〔季度绩效考核结果反馈给各部门负责人,并就工作中存在的问题和不足进行沟通,共同探讨改进措施,部门负责人负责填写《绩效考核反馈面谈记录表》〔见附件8。各部门负责人针对绩效考核结果决定是否进行申诉〔见附件9,如果不申诉,综合管理部将发布最终的考核结果,并存档。个人季度绩效考核实施个人年度〔季度绩效考核流程见图5。图5个人年度〔季度绩效考核流程每年度〔季度初,综合管理部启动个人季度绩效考核流程启动,各部门组织本部门员工进行季度工作总结。考核人根据其个人工作总结和上季度工作表现记录,进行绩效考核打分。考核人负责将考核结果反馈给被考核人,并与被考核人进行绩效面谈,就上季度的工作进行全面的总结,并对工作中存在的问题和不足,提出改进建议,被考核人负责填写《绩效考核反馈面谈记录表》。各部门负责制作《个人考核得分汇总表》〔附件10,并收集经考核人和被考核人签字确认的《绩效考核反馈面谈记录表》,以部门为单位,交综合管理部汇总。被考核人应在规定时间内,决定是否就考核结果进行申诉,若申诉,需准备相关的材料,并执行申诉流程。否则,综合管理部将备案个人年度〔季度绩效考核分数。综合管理部负责将绩效考核结果和《绩效考核反馈面谈记录表》进行存档、备案。注意事项为了提高绩效考核的公正、公平,个人绩效考核对考核者的要求如下：要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。为尽可能避免绩效考核的偏差,建立如下机制：提高评价标准清晰度,以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；绩效考核评价标准需得到被考核者的认可；强化二级考核人对考核过程的监督；建立个人绩效考核申诉机制,综合管理部可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。绩效考核申诉申诉条件在绩效考核过程中,部门或员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束后3个工作日内进行申诉,部门申诉由部门负责人提出。申诉形式公司统一由综合管理部处理申诉,部门或员工申诉时需以书面形式提出申诉,综合管理部负责将员工申诉统一记录备案。申诉流程绩效考核申诉流程见图6。在绩效考核过程中,部门或员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,在考核期间或考核结束3个工作日内提出申诉,向综合管理部提交《部门〔个人绩效考核申诉表》〔见附件7。图6绩效考核申诉流程综合管理部受理申诉,并进行调查,收集数据和资料,对申诉人内容核实后,提出申诉处理建议。申诉处理建议提交二级考核人,二级考核人应在3个工作日内,根据具体情况审定或修改处理建议,并提交公司绩效管理委员会审批,公司绩效管理委员会应在3个工作日内决定最终的处理意见。综合管理部应在接到绩效管理委员会的最终处理意见后,3个工作日内同申诉者进行面谈确认,告知申诉的处理结果,此结果作为最终的考核结果,由综合管理部存档、备案。一般情况下,公司必须在综合管理部接到申诉的5个工作日内给申诉部门/员工提出处理意见。绩效考核结果与应用绩效考核结果计算部门绩效考核结果部门年度〔季度绩效考核结果计算公式如下：部门年度〔季度绩效考核得分=∑各项指标绩效指标得分个人绩效考核结果考核结果计算公式如下,权重分配表见表3：1.个人季度绩效考核结果核算个人季度绩效分=个人季度绩效综合分×权重+部门季度考核分×权重个人季度绩效综合分=季度工作业绩分×工作业绩权重+季度工作态度分×工作态度权重+季度民主评议分×民主评议权重其中,民主评议分=分管领导评议分×40%+各部门负责人评议分×10%+部门员工评议分×50%个人年度绩效考核结果核算管理部门人员：个人年度绩效分=∑〔个人季度绩效综合分×权重+部门季度考核分×权重/4生产部门人员：个人年度绩效分=个人年度绩效综合分×权重+部门年度考核分×权重表3各类员工绩效分计算权重考核内容权重员工类别部门绩效考核权重个人绩效考核权重权重合计部门负责人80%20%100%管理部门一般员工20%80%100%项目经理40%60%100%一般生产人员30%70%100%考核系数的确定依据个人绩效分,按照得分对照法确定个人考核等级和个人考核系数,进而与绩效奖金挂钩。部门人数为5人以下的,绩效考核等级为A的不得超过1人,部门人数在5人以上,绩效考核等级为A的不得超过总人数的20%。绩效考核等级ABCD个人绩效分〔S90≤S70≤S<9060≤S≤70S<60个人考核系数1.210.80.5绩效考核结果使用考核结果与薪酬根据个人季度绩效考核分,确定个人季度绩效考核系数,作为个人下一季度每月绩效奖金发放的依据,计算公式如下：员工月度绩效奖金实发金额=员工月度绩效奖金基数×上一季度个人考核系数注：个人月度绩效奖金基数参见相关薪酬管理办法。注：个人月度绩效奖金基数参见相关薪酬管理办法。根据个人年度绩效考核分,确定个人年度绩效考核系数,作为个人本年度年终绩效奖金发放的依据。计算公式如下：员工年度绩效奖金实发金额=员工年度绩效奖金基数注：个人年度绩效奖金基数注：个人年度绩效奖金基数参见相关薪酬管理实施办法。员工年度的绩效结果,将作为员工工资调整的重要依据,具体如下：对于连续两年年度绩效考核等级为A的员工,其岗位系数上升1档。对于连续两年年度绩效考核等级为C的员工,其岗位系数下降1档。对于年度绩效考核等级为D的员工,其岗位系数下降1档。考核结果与岗位调整对考核成绩一贯优秀的员工,应该将其调整到更能胜任的岗位。对于连续两年年度绩效考核等级为D的员工,应该调离现任岗位或者辞退。对于连续两个季度绩效考核为D的见习期员工,应给予调离现任岗位或者辞退。考核结果与培训绩效考核结果也是制定员工培训计划