人员测评培训教材

第五章人员测评找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第一页，共五十一页。(一)、人员测评的意义及类型1、人员测评的概念P126

人员测评是一项专门的技术，它综合运用心理学、心理测量学、管理学、行为科学的理论、方法及计算机技术，对人的知识与智力水平、特殊能力与个性特征、职业倾向与发展潜力等方面的素质作出检测与评价。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二页，共五十一页。(一)、人员测评的意义及类型2、人员测评的意义P126-127人员测评是贯穿人力资源管理主要环节的重要内容。人员测评是合理使用人力资源的重要基础。人员测评是开发人力资源的必要条件。人员测评是人事管理现代化的重要组成部分。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三页，共五十一页。(一)、人员测评的意义及类型3、人员测评的类型P128选拔性测评配置性测评开发性测评考核性测评诊断性测评找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四页，共五十一页。（二）、人员测评的基本步骤P128-1321、建立测评要素模型2、完善测评要素体系3、编制测评标准4、选择测评方法5、组织测评6、综合分析检验找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第五页，共五十一页。（三）、人员测评的准则P132-134客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合精确测评与模糊测评相结合要素测评与行为测评相结合找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第六页，共五十一页。（四）、人才的资格评价P134-1351、人才的资格评价原则人才的资格评价是人员测评中的一种特殊类型。公开原则全面原则平等原则择优原则找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第七页，共五十一页。（四）、人才的资格评价2、资格评价的内容P135-136肯定性资格条件

——学历、文化程度

——工作经历和绩效

——自然状况。即身体条件和年龄限制。否定性资格条件特殊资格条件所谓特殊资格条件，一是指基本资格条件以外，可以根据任职要求而规定的一些特殊条件。其二是指一些需经资格评价的更专门的部门批准认可方始有效的资格条件。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第八页，共五十一页。（四）、人才的资格评价3、评价程序P136-137评价机构组成资料整理初审复审综合评价公布结果找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第九页，共五十一页。第二节人员测评的技术标准1、效度的概念P137

效度即测评（或测试）结果的准确性程度。它并非指测评活动本身的准确性，而是指测评的结果与实际相符合的程度。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十页，共五十一页。第二节人员测评的技术标准效度的分类P137-138内容效度。指测评指标与标准符合所要测量内容的程度，也就是测评的指标与标准是否符合被测试人员的功能特征。结构效度。也被称作构想效度。所谓结构或构想，是指在衡量测试结果时，事先确立起一个具有解释力的理论框架或概念系统，这个框架或概念系统应能够对测评结果作出解释，而它对测评结果的解释程度即为结构效度。效标关联效度。指测评结果同效标的相关程度，所以有时也称为效标效度。效标关联效度主要检测测试结果与效标之间的相关程度。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十一页，共五十一页。第二节人员测评的技术标准影响效度的因素：P1381、效标是否有效

2、测评工具是否有效

3、测评者本身的素质。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十二页，共五十一页。第二节人员测评的技术标准

测评信度是指测评结果前后一致的程度，也就是测评得分使人们可以依赖的程度的大小。如果同一测评在相似时间内，对同一人进行两次测评，两次得分一致或基本接近，则说明测评是可靠的，如果两次的结果悬殊，那么基本丧失了一致信。P139找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十三页，共五十一页。第二节人员测评的技术标准测评的分类P139-140

重测信度；这是采用重测法来检测某一测试一致性程度的技术标准，用两次相似的测评结果的相关系数来表示，所以，测评信度也称稳定性系数，属于跨测评时间的一致性，它适用于领导对下级的测评。一致性信度。它需要重复测评才能求出相关系数复本信度，这是跨测评角度得出的信度。以两个假定相同的复份测评或两个测评角度所得结果的相关系数来表示，称为等值性系数。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十四页，共五十一页。第二节人员测评的技术标准2、影响测评信度的因素；P140主要有测评主体的态度及专业化水平来自测评工具找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十五页，共五十一页。第三节挑选测试1、心理测验的三个时期P1401、早期

2、成熟时期

3、完善发展时期找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十六页，共五十一页。第三节挑选测试2、心理测验的概念P141-142心理测验是对行为的测验；心理测验是对一组行为样本的测验心理测验和行为样组不一定是真实行为心理测验是一种标准化的测验心理测验是一重种客观化的测量。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十七页，共五十一页。第三节挑选测试3、心理测验的几种方法P142-144智力测验特殊能力测验多重能力倾向测验行政职业能力倾向测验创造力测验心理测验的其他类型找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十八页，共五十一页。第三节挑选测试4、人员挑选中应用心理测验的步骤P144-145工作分析选择测试方法实施测试将测试分数与效标相联系交叉验证找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第十九页，共五十一页。（二）、人格测评1、人格测试可以分为两大类；P145

一、类分为自陈测试二、投射法测试找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十页，共五十一页。（二）、人格测评1、自陈法的概念及其类型P145-1461）自陈法是一种通过自我测评问卷来测试个体人格特征的方法。2）人格测试类型明尼苏达多项人格测试加利福尼亚心理测验找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十一页，共五十一页。（二）、人格测评2、投射法的概念及类型P146

投射法是间接测量的一种方法，也称投射技术。主要关注对于性格的总体评估，而不是个性因素和逐个描绘。类型：罗夏墨迹测验主题统觉测验找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十二页，共五十一页。（二）、人格测评3、工作样本测试的步骤：P1471、拟定测试方案

2、实施测验

3、验证利用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十三页，共五十一页。（二）、人格测评4、工作模拟就是通过应聘人员对实际工作或业务的模拟练习来得到测试结果的方法。具体的做法是：设计一个特定的工作场景，让被测试者在知悉基本程序的情况下完成，由主试者观察记录，然后讨论评定被试者的工作能力。P1472、重要形式：公文处理P148

具体形式：1、小组讨论2、管理游戏找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十四页，共五十一页。（二）、人格测评结构化面试的含义P1491、把握面试程序的结构化

2、面试试题的结构化

3、评判结果的结构化找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十五页，共五十一页。（二）、人格测评2、实施结构化面试的步骤P150-152面试准备选择面试考官确定面试内容编制与设计面试题目布置试场面试试场设计面试过程面试考官提问考官倾听考官观察成绩评价面试结果处理综合面试结果反馈面试结果找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十六页，共五十一页。（二）、人格测评1、结构化面试主要存在以下问题：P152面试的形式庞杂，缺乏规范；测评内容涉及面广，主次不分，缺乏选择面试结果所占比例不一，缺乏科学性对面试与笔试关系模糊。

2、面试应注意以下一些问题对面试有恰当的定位要规范面试的操作要使面试的提问方式更加灵活要充分重视对主考官的素质要求要全面理解面试与笔试的关系要注意面试的发展趋势，积极学习先进的面试技术与方法。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十七页，共五十一页。小结（本章重点）1、人员测评的含义和意义P1272、人员测评的基本步骤P128-1323、人员测评的准则P1334、资格评价及原则以及内容、程序P1355、效度的含义和3大分类P1376、信度的分类和3大分类P1397、心理测验的六大测验P1438、人格测评的3大方法P1479、工作样本测验P14710、工作模拟的主要形式P14811、结构化面谈的方法以及注意的问题P149找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十八页，共五十一页。人才中介师证书第六章职业规划与人力资源开发找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第二十九页，共五十一页。第一节职业生涯规划的基本理论1、职业生涯是一个人在其一生中的从业活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。P1542、职业生涯分为内职业生涯和外职业生涯找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十页，共五十一页。第一节职业生涯规划的基本理论2、职业规划

1、个人职业规划的制定（见教材6-1图）P1552、组织的职业生涯制定（见教材6-2图）。P156找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十一页，共五十一页。（二）、职业生涯管理1、职业生涯管理P157职业生涯管理就是组织通过对员工的职业规划以及不同职业发展阶段问题的咨询、诊断与解决方案，对员工职业经历的过程实施的管理活动。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十二页，共五十一页。（二）、职业生涯管理2、职业生涯周期P157早期职业生涯阶段中期职业生涯阶段后期职业生涯阶段找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十三页，共五十一页。（二）、职业生涯管理4、中期职业生涯高原P158中期职业生涯高原特指从事管理的人在其职业生涯中的一种状态。即管理者在已处于职业生涯中的成熟阶段，继续向上的提升的空间有限，因而处于职业的稳定与维持的状态。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十四页，共五十一页。（三）、职业锚理论

所谓职业锚是指一个人在经过对自己职业经历的反思与总结的基础上形成的自我职业定位。P158找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十五页，共五十一页。（三）、职业锚理论2、职业锚的五种类型P159-1601、技术性2、管理性3、创造性4、安全与稳定5、自主性找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十六页，共五十一页。第二节人力资源开发及自我开发1、人力资源开发分为广义的和狭义的P160

广义的人力资源开发是指人的教育过程，这是人力资本的蓄积过程，主要通过教育的形式来实现。狭义的人力资源开发是指一定组织中的各种层次的人员，在知识、技能、创造力等方面的潜力挖掘与提升的过程，主要通过培训、创新、活动以及激励、评估机制等方式实现。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十七页，共五十一页。第二节人力资源开发及自我开发2、人力资源开发的类型：P1601、立体开发指对构成人力资源品质的各种组成要素的开发

2、分层开发指对组织成员中不同成员的开发

3、组织开发指一个组织从提高整体效率与实现组织战略的角度，对相关人力资源问题的解决过程。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十八页，共五十一页。第二节人力资源开发及自我开发3、人力资源自我开发的含义P161

所谓人力资源的自我开发是指在人的不同职业生涯阶段根据职业规划与发展要求进行的自我塑造。包括品德、人际关系能力、职业形象、知识、技能、创造力等许多方面的诊断、设计、反思、提升等内容。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第三十九页，共五十一页。第二节人力资源开发及自我开发4、人力资源自我开发的组织层面与个人层面P1611、组织层面的三要素。

1、战略

2、组织的业务与开发管理，包括制度、各种设施与条件等

3、负责开发的管理者及其管理活动。2、个人层面的三要素

1、应有自我评价，包括技能、创新能力、态度与价值取向、人际沟通与人际关系等许多方面；

2、应明确组织的人力资源战略与管理制度，并丛中寻找自己的定位

3、设计自我开发的计划，并能够与组织的人力资源开发衔接。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十页，共五十一页。第二节人力资源开发及自我开发2、人力资源开发过程中最重要的问题。P1621、学会学习2、学会实践3、学会共事4、学会创新找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十一页，共五十一页。第三节经理人员开发经理人员是对组织中各种管理人员的总称，他们担负着从组织的政策制定到一线指挥的全部管理任务，是组织的核心层。P164找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十二页，共五十一页。第三节经理人员开发2、经理人员开发的地位和意义分析P1651、经理人员开发是组织不可忽视的发展项目；

2、组织的管理者角色与经理人员开发；

3、学习型组织与经理人员开发；找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十三页，共五十一页。（二）、经理人员的职业生涯阶段与开发2、经理人员职业生涯的阶段P1681、经理人员的职业生涯的基本阶段2、专业化的阶段，经过各种可能的渠道获得经理岗位的专业知识与技能的过程3、获得了具体的管理岗位，拥有一个明确的管理岗位。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十四页，共五十一页。（二）、经理人员的职业生涯阶段与开发3、成长-开发阶段的经理人员开发具有以下特点：P170

发现与开发并重开发难度与成本增长开发过程比较规范找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十五页，共五十一页。（二）、经理人员的职业生涯阶段与开发4、高级经理人员开发的经验P171高级经理人员对开发活动的广泛而直接参与至关重要；高级经理人员开发成功的企业都有清晰的理念和目的来开展高级经理人员开发活动；成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系；成功的高级经理人员的开发活动包括三方面的因素。1、每年的接班计划；2、有计划的在职开发活动3、企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学计划。5、经理人员开发计划P171经理人员开发过程要完成两项基本任务：规划与预测、需求分析与开发。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十六页，共五十一页。（二）、经理人员的职业生涯阶段与开发3、制定经理人员开发规划的步骤P172

制作组织设计图明确资格要求识别潜在人员确定职业生涯路径画出管理人员替换图。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四十七页，共五十一页。（二）、经理人员的职业生涯阶段与开发4、经理人员开发方法P173-178经理人员的开发方法有在职培训、脱岗培训1、在职培训，是经理人员开发最常见的有效的方法。具体有：工作轮换辅导/实习计划初级董事会行动计划2、脱岗培训案例研究法管理竞赛角色扮演行为模仿