《战略管理概念与案例(第13版)》第3章 外部分析

Ch3-1第3章

外部分析战略管理:概念与案例第13版

Ch3-2Ch3-3

“能够存活的物种，不是最强大的，也不是最智慧的，而是最具适应力的。”

–查尔斯·达尔文外部分析

“即使头脑中的想法没有特别之处，也比一直盯着那个想要将你清扫出门的竞争者要好。”

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百事前CEO，韦恩·卡洛威Ch3-4外部战略管理分析

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环境审视

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产业分析Ch3-5

外部分析重点关注识别和评价超出企业控制力的外部趋势和事件国外竞争加剧人口迁移人口老龄化旅行恐惧症股票市场动荡

外部战略管理分析Ch3-6

外部分析的目的形成一张清单对公司有利的有限机会

应该避免的威胁外部战略管理分析Ch3-7Ch3-8收集竞争情报监控信息来源评价识别出能够付诸实践的关键外部因素外部分析Ch3-9开展外部分析外部因素可测量长期目标导向对所有竞争企业都适用分为多个层次Ch3-10产业组织的观点

外部（产业）因素比内部因素更重要

组织绩效主要取决于产业因素Ch3-11

经济规模企业绩效市场进入壁垒产品差异化经济形势产业组织视角下的企业绩效竞争态势Ch3-12经济因素GDP美元走势失业率Ch3-13Ch3-14社会、文化、人口和自然环境因素重大影响–产品服务市场消费者Ch3-15社会、文化、人口和自然环境因素

美国的现实人口老龄化加剧白种人减少贫富差距增大到2025年，美国65岁及以上的人口比例将上升到18.5%到2075年，美国将不存在主要的种族或民族Ch3-16社会、文化、人口和自然环境因素

世界范围内世界人口在2010年超过70亿2028年达到80亿2054年达到90亿而美国刚超过3.1亿Ch3-17新的趋势美国独居人口占据主流人口老龄化-影响着各行各业社会、文化、人口和自然环境因素

Ch3-18政治、政府和法律因素

关键机会和威胁反托拉斯法税率变化游说活动专利法政府管制Ch3-19政治、政府和法律因素

保护主义政策政府持有企业股权Ch3-20技术因素重大影响–互联网Ch3-21技术因素信息技术在战略管理中的作用首席信息官（CIO）首席技术官（CTO）

Ch3-22技术因素对几乎每个战略决策都有重大影响Ch3-23竞争因素收集并分析竞争对手的信息，对于制定成功战略十分重要。Ch3-24竞争因素优势劣势能力机遇威胁目标战略辨识竞争者的以下特性Ch3-25竞争因素所有产业的竞争都是激烈的Ch3-26关于竞争者的关键问题优势劣势目标和战略对外部因素的反应承受本企业各种替代战略冲击的能力如何？本企业用备用战略抵抗竞争对手有效反击的能力如何Ch3-27关于竞争者的关键问题本企业的产品或服务定位如何？在何种程度上，新企业会进入，现有企业会退出？什么关键因素导致了我们目前在这个产业中的竞争地位？近年来，主要竞争对手的销售和利润在产业中的排名有何改变？本产业中的供应商和分销商关系如何？替代产品或服务的威胁？Ch3-28竞争因素

直面最激烈的竞争，企业需要谨记以下要点：市场份额十分重要准确理解并记住所从事业务的性质是否存在漏洞，如有，赶快修补要么创新，要么消亡收购偶对于增长很有必要人的因素非常重要质量无可替代Ch3-29竞争情报企业为了自身的未来目标，在不违背伦理道德的前提下，系统地收集和分析竞争态势和一般商业发展趋势的过程Ch3-30竞争情报的来源互联网雇员管理者供应商分销商顾客债权方顾问商业杂志广告报纸文章政府文件竞争对手Ch3-31竞争情报的目标总体把握产业和竞争对手识别竞争对手的薄弱领域，评价己方战略决策对竞争对手的影响识别竞争对手可能有损本企业市场地位的举动Ch3-32市场共通性某家公司与竞争对手竞争的市场数量和重要性Ch3-33资源相似性某家公司与竞争对手内部资源在类型和数量上的相似程度Ch3-34

五力竞争模型Ch3-35通过以下三个步骤，可以解释既定产业的竞争态势是否还能使企业获得可接受的利润识别每个竞争因素的关键组成部分评价每个要素对企业的作用和重要性确定这些要素的综合作用是否值得企业进入或继续留在某个产业Ch3-36五力模型同行间的竞争在五个竞争因素中，同行间的竞争作用往往最为显著只有当企业具有比竞争对手更大的比较优势时，其战略才会成功Ch3-37竞争企业间引起激烈竞争的条件竞争公司数量众多竞争企业规模相当竞争企业能力相仿产品需求下降产业的产品或服务价格下降Ch3-38竞争企业间引起激烈竞争的条件消费者可以轻松转换品牌市场退出壁垒高市场进入壁垒低竞争企业固定成本高产品容易变质Ch3-39竞争企业间引起激烈竞争的条件竞争对手产能过剩消费者需求下降竞争对手有多余库存竞争对手提供类似的产品/服务产业中兼并现象普遍Ch3-40五力模型

潜在竞争对手的进入存在众多进入壁垒更高的产品质量、更低的价格和丰富的市场资源可以突破这些壁垒Ch3-41五力模型潜在替代产品的开发当出现以下情况时，替代品造成的竞争压力增加:替代产品价格下降消费者转移成本降低Ch3-42五力模型在以下情况中，供应商议价能力增强:产业内有很多供应商只有少数好的替代原材料原材料购买转换成本特别昂贵通过后向一体化，企业可以获得对供应商的控制或所有权Ch3-43五力模型

消费者的议价能力如果消费者集中或者购买量很大，其议价能力将成为影响产业竞争程度的主要因素当产品标准化或无差异时，消费者议价能力会更强Ch3-44消费者获得较高议价能力的条件消费者转换到其他竞争品牌或替代产品的成本较低消费者对于商家来说特别重要商家面临的消费需求下降消费者知道商家的产品、价格和成本消费者对是否购买或者何时购买比较谨慎Ch3-45外部信息来源：非公开的战略信息来源消费者调研市场调研专业会议或股东会上的讲话电视节目访谈及与股东的交流Ch3-46外部信息来源：公开的战略信息来源期刊报告政府文件简介书籍指南报纸年报Ch3-47外部信息来源：网站/e/t/invest/marketsCh3-48预测方法和技术预测是对未来趋势和事件所做的有意义的假设定量技术——当历史数据可以获得且关键变量之间的关系在未来和过去报纸一致时最为合适定性技术Ch3-49作出假设

对主要外部因素影响的最佳当前估计Ch3-50产业分析：外部因素评价矩阵经济社会文化人口环境政治政府法律技术竞争Ch3-51建立外部因素评价矩阵的步骤列出主要外部因素为每个因素从0.0-1.0赋予权重为现有战略对于该因素的影响程度评分用每个因素的权重乘以其评分，得到每个因素的加权分数将所有因素的加权分数求和，得到企业的加权总分Ch3-52Ch3-53Ch3-54

加权总分为4.0企业对产业内的机会和威胁有很好的响应产业分析：外部因素评价矩阵

加权总分为1.0企业战略未能有效利用优势，避免威胁