《战略管理》第十章 企业战略的变革

第十章企业战略的变革名言警句

我们中绝大多数人都惧怕变革。尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为将要发生的变化而颤抖。但对今天的战略家和管理者来说，除变革外你别无选择。

——小罗伯特·沃特曼本章目的战略变革的概念战略变革的原因战略变革的过程战略变革的选择战略变革的成功因素

本章目录第一节战略变革的概念第二节战略变革的原因第三节战略变革的过程第四节战略变革的方式第五节战略变革的选择第六节战略变革的成功因素第一节战略变革的概念战略变革是指当企业所处的内部或外部环境发生重大变化，企业的战略规划与环境发生了不可调和的矛盾时，企业为了实现自身的生存和发展而自主地根据变化了的外部环境和企业的现有内部资源状况对原有战略进行的改变和革新。它更多是一种根本性的变革，而不是在原有基础上的权变。战略变革是在原有的理念、制度、流程或产品组合上有所突破，彻底放弃老的信条和做法，突破旧有的战略管理模式，改变原有的流程，取得突破性的、根本性的变化。因此，战略变革是一种整体性、根本性的变革。第一节战略变革的概念

第二节战略变革的原因

一、战略变革的一般原因二、战略变革的具体原因一、战略变革的一般原因

从成本效益的角度来看，战略变革之所以发生，是因为新的战略能给战略决策者和执行者带来更大的好处。但是，任何创新活动都是要付出成本的，战略变革也是如此。在一定条件下，过高的战略变革成本会使得战略变革本身成为“不合算”的事情。所以，战略变革实际发生的前提条件就是新战略实施之后所能提供的净收益减去战略变革的成本大于原战略所提供的净收益。

第二节战略变革的原因

从熊彼特的“创造性破坏”的观点来看，战略变革可以理解为是“创造性破坏”的过程。任何市场都存在相对静止的时期，此时形成了优于一般水平的产品、技术或者组织能力的企业将获得正的经济利润。当旧有的优势源泉被破坏并代之以新的源泉时，这些静止时期将由于基础性“冲击”或“不连续”而发生中断。能利用冲击创造机会的企业家，在下一个相对静止的时期获得正的利润。熊彼特称这种演变过程为创造性破坏。

第二节战略变革的原因

第二节战略变革的原因

图10－1超级竞争和竞争优势第二节战略变革的原因

二、战略变革具体原因

1.外部环境因素

2.企业内部因素第二节战略变革的原因

1.外部环境因素外部环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。在战略变革中，环境变化或许是企业所面临的最大挑战。如果企业面临的环境从不发生变化，那么管理者只需一次性设定计划，然后不遗余力的实施即可。然而，企业外部环境发生显著变化时，管理者就必须识别那些变化，理解变化对企业战略有什么影响，并相应调整战略和内部环境。21世纪的企业经营背景与过去发生了很大的变化，环境呈现出复杂、动态性和非线性的不确定性特征。如今企业所处的环境的变化速度之快，超出人们的预料。随着知识经济的兴起，市场、技术、人才、空间、速度，都在发生翻天覆地的变化。快速变化的环境改变着市场经济的游戏规则，给世界经济和企业竞争产生了深刻影响，对企业战略管理带来巨大的挑战。企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可持续发展的关键。第二节战略变革的原因第二节战略变革的原因

企业内部因素——组织直觉的变化

组织直觉的变化是指组织渴望生存，渴望增加盈利，渴望成长或诸如高品质和创新等一些其他的目标。这些内部因素目标将形成战略变革的压力。如果组织觉察战略严重滞后，经斟酌，就可能采取全局性的、快速的变革行动即战略变革来适应。如果组织直觉难以察觉战略滞后，或者察觉了，但斟酌后认为难以承受战略变革的物理成本和心理成本,这时战略变革的确需要发生，但不能发生，战略的路径依赖就继续发挥作，战略变革难以进行，组织依然在原来的战略路径中运行。因此，组织知觉是战略变革的重要内因之一。第二节战略变革的原因企业内部因素——组织权力的变化

组织权力的变化也是影响战略变革的内部动因之一。战略变革是涉及全局的深层次的变革，要求组织从结构到文化上的全面变动，这种变动无疑会影响到组织中人员的既有目标、期望和利益。此时，无论高层领导还是基层员工都可能运用自己的权利和影响力以确保自己的实际利益不受或者少受损失。例如组织内部权力变化时，个人、团体或其他股东可能竭力取得决策权，享受组织的利益。那些政治手段高明的人就能更有效地运用他们的权力，为自己和自己的利益集团谋利益。这时，组织的权力政治机制就启动了。如果战略变革增加主要权力政治的个人或集团的实际利益和心理利益的话，战略变革就容易发生。因此，权力政治机制是战略变革的另一个重要内因。第二节战略变革的原因由此可见，战略变革是外部因素和内部因素共同作用的结果，同时内因和外因和是密切联系的。如果内因和外因缺乏共振，战略变革就难以产生。如当外部环境产生较大变化，而组织由于保持惯性直觉，用老眼光来解释新问题，实际上就察觉不到环境变化；或是权力政治的个人或集团已察觉，但不肯放弃自身的利益，采用拖延、抵制、破坏等策略来阻止变革发生，这些都使变革难以发生。战略还是回到原来惯性的老路上。只有在这各方面影响足够大时，组织面临的变革压力也足够大，组织才有可能会突破原来的战略惯性，战略变革才可能发生。第二节战略变革的原因第三节战略变革的过程一、战略变革阻力阻力原因阻力类型第三节战略变革的过程1.战略变革阻力原因（1）实施成本

实施成本包括战略变革过程开始以后一切由于实施新战略所需的信息和由知识不充分、员工能力缺乏和行为不适应、部门间工作不协调、经营模式不稳定造成的效率损失。第三节战略变革的过程（2）摩擦成本

摩擦成本是因企业利益相关者对战略变革的抵制和反对所引起的经济损失。战略变革要求组织结构和人事的调整，这就必然引发原有的利益分配格局的改变，一部分人的利益会受到绝对的或相对的损害，从而反对变革，并且会采取实际行动对战略变革制造种种障碍。摩擦成本的产生不是因为新战略的实施所需信息和知识不充分、所需能力短缺而形成的，而是一些人认识到自己的利益要在变革过程中受到损害而故意地反对变革而产生的一类经济损失。

2.阻力类型（1）战略惯性

战略作为协调企业拥有资源能力和外部环境的重要手段，有着全局性、长期性、匹配性的特点，同时也是符合组织现时的价值观和期望的。企业战略涉及组织资源能力和环境匹配的问题，涉及企业发展符合利益相关者的价值观和期望问题，涉及企业长远发展方向问题，要做出挑战和变革绝非易事。因此，企业战略有一种惯性趋势：一旦组织采用某种特定的战略，就会以这个战略为基础发展，而不易改变发展方向。第三节战略变革的过程第三节战略变革的过程（2）对变革的有意识的阻力

对变革有意识的阻力主要来自以下几个方面：反对评价变革的必要性及性质，这些人往往采用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折于萌芽状态；对变革缺乏承受能力，这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为阻力；出于个人利益或集团利益，也会人为地制造阻力。除了上述的几种办法外，还常常会采用攻击变革行动者的办法。第三节战略变革的过程

二、战略变革的一般过程1.战略分析2.战略选择3.战略实施和控制第三节战略变革的过程1.战略分析

企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题了，这就需要分析问题的症状以发现问题的实质。在这个阶段，企业要对变革的意愿和现实战略进行诊断分析。在高层经理愿意并且有能力实施战略变革的前提下，企业要审查组织当时的产业环境情况以及财务状况和效率情况，以便为评价战略方向的可行性提供必要的信息。战略分析的两个方面：分析企业所处外部环境的特征和变化趋势；评价企业内部能力。第三节战略变革的过程第三节战略变革的过程2.战略选择

一旦理解了现有的战略方向，就应该开始设计新的战略方向。在这个阶段高层管理人员可以设计未来前景，并为实现未来前景设计2～3个可选择的战略方案。这一步决定了战略变革的内容或者说进行什么样的战略变革。

在许多方面，战略选择都是企业战略管理的核心。根据企业的任务、目标与内外部情况分析，战略制定者通常可以提出多个备选战略方案，战略选择则旨在通过对各备选战略方案的评估与比较，选定使企业能够最好地实现任务与目标的行动方案。战略选择的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标的途径。第三节战略变革的过程第三节战略变革的过程

3.战略实施和控制从某种角度来说，战略实施和控制比战略选择更困难也更重要。为了保证企业战略管理的成功，有必要强调战略实施和战略控制的重要性。战略实施和战略控制阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。第四节战略变革的方式

图6-5A集团BCG矩阵分析一、战略渐变式二、战略突变式三、战略跳变式

一、战略渐变式

战略渐变式是指企业在相当长时期内，小幅度、循序渐进地进行战略变革的方式。“渐变”是各种持续性、演进性与累积性变化的统称，这是以对现有系统的改进和完善为目的，通过预先设计或谋划，在长时间里对内外压力做出反应，在自然而然的过程中实现企业战略的改变。第四节战略变革的方式

造成这种变化的原因很多，任何一次战略行动都可能会偏离原有的主要战略。这些主要战略自身也在逐渐发生着变化，随着时间的推移，这些行动会逐渐形成一个企业的总体战略意图，每个被采用的决策都是由这个正在日益明显的战略来支持，这反过来又强化了这种战略，由此将会导致战略上逐渐的发生改变。因此，战略渐变式是指那些长时期内实施的由点到面的循序渐进的变革方式。变革是一个各种层次的、跨部门逐步推进的过程，从长期时期看是一种重复和杂乱的方式，它由一系列的相互联系的大量的小规模或者中等规模变革所构成，经过一个时期累积到一定程度，回头看就会发现企业战略已经发生重大转变。第四节战略变革的方式

第四节战略变革的方式二、战略突变式

战略突变式是指企业在短时期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式。该方式是一种无法事先计划的﹑不可确定的剧烈式的变革。企业作为开放系统，当面对不可预测和快速变化的环境时，环境强烈的影响和冲击着企业的决策行动，渐进式变革难以应付，而突变式变革更加符合环境的要求。

第四节战略变革的方式对于企业采用突变式的起因，可以是由组织挫折造成的。由于内外环境变化导致企业经营遭受重创，前途岌岌可危，甚至濒临破产的境地。企业在紧要关头，果断进行战略变革，以扭转企业经营的败局，使企业重新回到发展的轨道上。战略突变式是将变革看作是一种短期的“突发”的企业战略转型或转折过程。该变革方式本质上是一种适应性的变革，是一种从量变到发生质变的快速分裂及连续性的变革过程，这种涉及企业深层的、剧烈变革会导致不可逆转的一种战略转变。第四节战略变革的方式三、战略跳变式

战略跳变式，又可以称之为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式，是企业在均衡时期内，以小规模与幅度循序渐进地推进战略变革，而在革命性的动态或非均衡时期，又以较大的规模、有节奏的、不连续的通过激进的方式不断打破和改变原有均衡状态实施战略变革。这种革命性的变革也即“跳变”，一般发生于企业偏离其平衡点的时期，而偏离是企业内在深层结构与环境要求之间的严重不适应所致，并由一些内外动因或事件所触发。在革命性时期，这种跳变通常打破已经建立的均衡活动范式，并且通过变革与调试为新的均衡时期奠定基础。第五节战略变革的选择表10-2三种变革方式特征比较分析第五节战略变革的选择一、在企业成长与发展的生命周期不同阶段选择采用的变革方式二、企业视自身的经营状况、市场地位及其变革目的而对三种战略变革方式择其所用三、“渐变”对其他变革方式的基础性作用，以及“渐变”与“突变”的相互关系四、阻碍打破均衡进行系统剧变的内部主要障碍第五节战略变革的选择一、在企业成长与发展的生命周期不同阶段选择采用的变革方式

企业可能在其整个成长与发展过程中采用同一种变革方式，如当影响企业的环境动因简单而稳定，企业战略变革通常可以在一种平稳发展的过程中以战略渐变式加以推进，但这类企业在现实中着实少见。更多的是，企业在其成长的不同生命周期阶段采用不同的变革方式，这三种方式可能会运用其中的某个阶段。企业成长与发展的不同时期，其战略变革过程呈现组合方式，即在一段时期内企业采用的是战略渐变式，而在另一时期内，其变革方式又明显具有战略跳变式的特征；某一时期变革缓慢，而在某个时期以突变的方式进行快速而彻底的战略变革。二、企业视自身的经营状况、市场地位及其变革目的而对三种战略变革方式择其所用

如果企业处于稳定的增长时期，而且市场、技术又处于一个相对稳定的状态下，那么采用战略渐变式比较合适；当企业经营状况不佳，发生严重亏损甚至危机到企业的生存与未来的发展时，为改变现状，扭转不利局面，就需要采用战略突变式，以果断地、迅速地采取行动，实施彻底的战略变革；当企业经营运转良好，只不过不如预期的那样好，但也不排除当企业发现对自身有极好的潜在发展机会，而这种机会需要企业及时、快速地加以把握，这时战略跳变式是一种较好的变革方式。第五节战略变革的选择

三种战略变革方式基于不同的环境机会和威胁时，价值取向是不同的。在市场需求迅速变化或发生重大技术创新等情况下，为了把握环境变化中出现的会或解决所面临的危机，企业战略变革的价值取向上有所不同。采用战略突变式的企业是着眼于消除环境的威胁；战略渐变式与战略跳变式有时关注机会的把握，有时着眼于对威胁的消除。第五节战略变革的选择三、“渐变”对其他变革方式的基础性作用，以及“渐变”与“突变”的相互关系

渐变在整个机制上有其独特性，它是在更微观层面上的变化，并假设事物时时处处都在变化。由于企业战略的长期性、全局性、根本性特征，无论是战略突变式还是战略跳变式，都需要以大量扎实有效、环环相扣的具体工作为基础，其实这恰恰是渐变的基本内涵。从渐变与突变的相互关系看，渐变与突变作为变革方式的基本单元，二者并非互不相干的两种方式，而是存在着转化的关系。通过“突变”实现企业战略和深层基本架构的发生质的飞跃；而通过“渐变”则是对飞跃后的“平台”进行精益求精的改善。第五节战略变革的选择四、阻碍打破均衡进行系统剧变的内部主要障碍

在战略跳变式中，通常是“渐变”与“突变”两元素交替进行，但在“渐变”的均衡时期时会有一些因素对打破均衡而实施革命性和系统性的变革起着推动和阻碍的作用，有一种维持系统均衡的惯性的特点，因而有系统难以做大幅度改变的情况。由这种惯性的作用，使渐变的整体的状态和深层结构要么被打破，进行转型式的战略变革，要么不至于被打破而使其状态得以延续。阻碍企业系统发生突变的内部主要障碍有前述的外部环境、战略变革的物理成本、组织的文化等产生惯性的因素。因而在没有外力及深层结构未变更的情况下，企业系统产生顽强的抗巨变的惯性。第五节战略变革的选择第六节战略变革的成功因素一、共同愿景是企业变革的驱动力二、企业家的战略能力是驱动变革的决定性动力三、高效的变革团队是变革成功的保证四、创建学习型组织为变革提供持续动力五、注重变革的艺术性一、共同愿景是企业变革的驱动力

所谓企业的共同愿景，是指企业这个组织中所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业和使命，它能够创造巨大的凝聚力。切合实际的、通过努力能够达到的愿景就易于成为激励和驱动的力量。企业的每一个成员都有自己的个人愿望或意愿，这些愿望或意愿中有许多是不一致的，也有许多是一致的，但在这些许多一致的意愿中它未必能表达企业的根本利益和企业发展的根本要求。因此，在企业组织内部要找到和构建一种共同的发自内心的愿望就显得十分困难。第六节战略变革的成功因素二、企业家的战略能力是驱动变革的决定性动力

在竞争日趋激烈的今天，企业家必须具有战略变革能力。简单地说，企业家战略变革能力就是企业家把握与处理全局性、根本性、长远性问题的能力。只有具备战略变革能力，企业家才能在领导活动中有效把握全局，运筹帷幄，才能使企业持续发展。第六节战略变革的成功因素三、高效的变革团队是变革成功的保证

企业的日常运行要通过管理层进行有效控制，企业变革中只有从组织层次的最高机构发动变革，由管理层执行变革，才能够取得变革的成功。因为较低层次的人们，无论怎样地努力，都无法发起和支持这样重大的事件。变革一旦发动，顺理成章地应当成为企业中的头等大事，也就是应当分派企业中最为精明能干人来搞变革。所以说，怎样来铸成一支卓有成效的变革队伍，不仅关系到变革动阻力的有效控制，更是关系到变革的成败。必须以领导者为首组建变革小组形成高效的变革队，来保证变革的顺利进行。第六节战略变革的成功因素四、创建学习型组织为变革提供持续动力

建立组织学习机制，就是通过制度化的结构或程序