七、金龙大酒店绩效管理平台操作指南

金龙大酒店绩效考核操作手册：操作指南PAGEPAGE11金龙大酒店绩效管理平台操作指南：《绩效管理操作手册》

目录前言。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2绩效管理循环。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。32.绩效管理的起点。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。43.绩效的过程管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。84.绩效评价（考核）与反馈。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。95.年度考核结果与绩效工资挂钩。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11

前言本《指南》是对金龙大酒店绩效管理工作具体操作的指导性文件，包括“绩效管理流程”、“绩效计划制订”、“绩效过程管理”以及“考核评定”、“绩效反馈”全过程的工作内容、工作责任、工作方法和注意事项；旨在帮助各级管理者乃至全体员工掌握和熟悉绩效管理的基本方法和工具，提高绩效管理的技能，进而提高金龙大酒店整体的绩效管理水平。金龙大酒店的绩效管理体系只有在全体员工的绩效管理实践过程中才能不断加以完善和改进，因此，我们非常希望各部门对本《指南》提出改进意见和建议，以便及时修订和调整。金龙大酒店人力资源项目推进小组2006年5月

1.绩效管理循环1.1什么是绩效管理？定义：绩效管理是上级和下级共同对工作绩效进行全过程管理；绩效管理是一个循环，包括“绩效计划”、“绩效过程管理”、“绩效评价”“绩效反馈”四个阶段；绩效管理不等于“上级给下级打分”，其目的并不是为了“发好绩效工资”。要点：上级和下级都必须关注绩效管理的全过程而不仅仅是考核评价环节。请记住：绩效管理是管理；绩效管理是沟通；绩效管理是过程。绩效管理循环图战略沟通战略沟通计划预算计划预算绩效评价绩效反馈过程管理绩效计划绩效评价绩效反馈过程管理绩效计划

2.绩效管理的起点2.1战略沟通会议每年12月，金龙大酒店总经理召集各部门经理、副经理召开战略沟通会，沟通下年度经营策略。此前，业务部门、市场营销部根据本年度经营数据和调研数据，提出本年度市场分析和经营分析报告。战略沟通的主要作用是把董事会确定的总体发展战略、经营战略、年度经营目标与金龙大酒店计划预算流程衔接起来，使各级责任主体清楚地了解责任要求、工作重点、努力方向，了解“绩效”的内涵。战略沟通会的主要内容是：在本年度经营分析研讨和经营环境分析基础上，根据中长期战略和董事会下达的经营目标，研讨金龙大酒店经营策略，初步拟定各部门的战略任务和业绩指标。2.1制订计划预算金龙大酒店财务部负责组织进行计划预算制订工作，并且于每年12月20日前完成。制定计划预算的目的在于细化和量化金龙大酒店的年度经营策略，是对金龙大酒店整体经营活动一系列量化的计划安排；计划预算促使管理层认真思考完成目标的方法，以及资源的战略性配置，将资源的使用与目标任务联系起来。通过计划预算，把金龙大酒店的年度经营策略和各部门绩效指标和考核目标值的制定衔接起来，把董事会下达的业绩指标和战略任务（KPI）分解到各部门和各责任主体，使“战略落地”有可以衡量的绩效标准。1月15日前，金龙大酒店总经理召开“质询会”，对各部门的计划预算进行审核，提出质询，与各部门进行沟通讨论，并提出修改意见。金龙大酒店总经理对修改后的《计划预算》进行审批，形成正式的《金龙大酒店年度计划预算》。2.3确定绩效计划金龙大酒店副总经理、部门经理（副经理）以半年度为一个考核周期（即绩效管理循环），其中，部门经理（副经理）还要进行月度绩效考核；其他人员以月度为一个考核周期（即绩效管理循环）；考核周期以绩效计划开始。绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程，即绩效目标的制订过程，意味着下级对完成任务和改善绩效的正式承诺，以及上级支持下级达成目标的正式约定。每年1月31日前，金龙大酒店总经理根据《计划预算》和质询会讨论的成果，与各部门经理（副经理）讨论，填写部门的《绩效考核表》，载明计划预算会议确定的业绩目标、战略任务、评价方式。每年1月31日前，金龙大酒店各部门经理（副经理）在本人年度绩效计划完成后，制定下属月度的考核指标、权重、目标值、评分标准，填写《绩效考核表》，此前，下属应该向上级提交本月度《工作计划》。请记住：绩效计划阶段是决定绩效管理成败最最重要和关键的环节，这个阶段工作的好坏取决于上级和下级之间是否做了充分的沟通。2.4如何填写绩效考核表《绩效考核表》总体上包括两大部分，一个部分属于“绩效计划”阶段填写的内容，包括考核指标、权重、评分方式，这实际上是上下级之间对“绩效是什么？”、“重要性程度如何”以及“如何认定绩效完成的好坏”等问题的相互约定；另一个部分属于“绩效考核评价”阶段填写的内容，在考核周期末由上级填写，包括单项评分、单项加权评分以及考核总得分；填写的难点和关键在于第一部分。2.4.1部门经理（副经理）考核指标、权重及评分方式对部门经理（副经理）的考核就等于对部门的考核。考核指标提取的来源之一：重点任务来源。战略沟通会和《计划预算》确定的“部门年度重点工作任务”。考核指标提取的来源之二：日常工作来源。以“部门职责”为基础，上级与下级沟通后，把部门日常职责工作中需要改进或者需要保持的要点作为考核指标。权重：权重体现上级的管理意图，即权重的设定是基于判断的，由上级根据各项考核内容对于整体目标和长短期目标的重要性程度判断确定。定量指标的评分方式：定量指标如营运部“销售收入”应设定目标值。有两种评分方式供选择：一种是计分制，即目标值完成多少，计多少分；另一种是扣分制，即离目标值差多少，扣多少分。定性指标的评分方式：定性指标实行“分级评分”，即把该项指标绩效完成的好坏分为几个等级（2006年金龙大酒店考核方案中指标分为5级），并且为每个等级进行描述性的定义。描述性定义的程序是：先描述最高等级和最低等级的定义，再对照最高最低等级定义，描述其余几个等级的定义。评分方式要结合目标值（定量指标）和经过努力能够达到的可能性（定量、定性指标）综合分析考虑，上下级之间沟通后确定。2.4.2部门职员考核指标、权重及评分方式考核指标提取的来源之一：重点任务来源。部门经理（副经理）绩效计划分解下来的“重点任务”。上级根据自身绩效考核指标与直接下级沟通重点工作计划，约定每项重点工作任务的内容、进度、资源需求以及完成好坏的定义，即把“任务”作为个人的考核指标。如把“8月底完成金龙大酒店人力资源管理制度”作为人力资源部经理的一项考核指标。“重点任务来源”的指标往往具有时效性，并非每个考核周期都要考核。考核指标提取的来源之二：日常工作来源。以“岗位职责活动”为基础，上级与下级沟通后，把日常职责工作中需要改进或者需要保持的要点作为考核指标，如工程部“设备维修及时性”。“日常工作来源”的指标每个考核周期都要考核。考核指标提取的来源之三：工作行为来源。对于基层工作人员考核主要关注其工作行为，如职员的“工作态度”、“工作能力”。“工作行为来源”的指标每个考核周期都要考核。权重设置和评分方式设定的原则同“2.4.1部门经理（副经理）考核指标、权重及评分方式“。2.5绩效计划阶段的注意事项先有计划，后有指标：上下级之间沟通绩效计划时（确定指标、权重、评分方式），事先分别要完成上级和下级的工作计划草稿（沟通时予以修正）。指标不是凭空来的，在没有具体的工作行动计划之前，是无法设定指标的。沟通在前，填表在后：《绩效考核表》第一部分的填写（确定指标、权重、评分方式）必须基于上下级之间的沟通，填表和打分不能代替管理。

3.绩效的过程管理3.1金龙大酒店整体绩效的过程管理3.1.1对计划预算执行的管理通过对各部门计划预算执行情况的督导，每月形成《计划预算执行报告》，能够做到对绩效偏差及时分析原因，采取措施，保证金龙大酒店的整体绩效始终处于过程监控和管理的状态。3.1.2述职制度每年7月15日前，金龙大酒店负责组织中期述职，督促副总经理、部门经理（副经理）对本部门绩效完成情况进行全面汇报。详见《金龙大酒店述职考核制度》。3.2部门职员的过程管理个人绩效的过程管理是管理者的管理责任，是日常管理过程中的绩效跟踪、绩效辅导、绩效纠偏。决不能“期初定个指标、期末打个分数”了事。3.2.1对下级《工作计划与总结》的反馈每月最后一个工作日2天前，上级应当与下级沟通下月工作计划和当月工作总结，并且以文字方式对下级做出反馈，包括肯定和鼓励、改进要求和工作方法建议等，文字反馈建议可以直接附在下级工作总结之后。3.2.2绩效辅导在下级履行职责、完成绩效的过程中，上级应该始终关注“绩效完成”和“能力提高”两个要害，担当起“教练”的角色，传授解决问题的方式方法，帮助员工解决其能力不足以克服的困难。3.2.3管理记录上级在日常工作中，应当尽力做好管理记录，主要是员工的关键行为和管理者对员工辅导行为的记录，缺乏日常的管理记录，考核期末的评价特别是定性的分级评价就没有关键行为的支持，只能评回忆打分，难以做到“以事实说话”。更为重要的是，管理记录能够帮助管理者关注下级的行为改善过程，帮助员工养成良好的行为习惯。

4.绩效评价（考核）与反馈4.1考核前的准备4.1.1对部门年度考核前的准备考核通知：每年1月10日前，人力资源部向各部门发出年度考核的通知，规定考核表填写和上报的时间要求及其他必要的相关事项。4.1.2对职员月度考核前的准备(上级责任)绩效考核表格的准备。绩效数据的准备（业绩指标和其他定量指标）每月工作计划和总结的准备。管理记录的准备。4.2考核评分部门经理（副经理）的年度考核评分由金龙大酒店总经理根据述职会议结果（中期、年终两次）和考核信息报告做出评分，考核结果不迟于下一年度1月30日前做出。（备注：副总经理年度绩效评估由董事会考核）职员的月度考核评分（备注：部门经理（副经理）也需要进行月度考核，由总经理组织月度经营计划总结会议进行月度绩效考核）每个月度末，由上级根据考核准备资料逐项评分并计算总得分，并将考核结果提交人力资源部，不得迟于下一月度开始的第五个工作日。4.3绩效反馈与下一考核周期的绩效计划各部门经理（副经理）绩效反馈由金龙大酒店总经理在述职会议现场提出，或者在下一年度绩效计划阶段提出。职员绩效考核表填写完毕之后，上级应当采取“面谈”的方式，对下级进行绩效反馈，反馈应当以事实为依据，逐项解释考核指标的评分，听取下级对考核意见的陈述，肯定成绩，指出绩效改进的要点和能力提升的方向，共同谋划绩效提高和改进的计划；同时讨论下一阶段的绩效计划，把改进计划列入到下一个绩效管理循环的考核指标。4.4考核结果确认与申诉绩效反馈（面谈）结束时，上级和下级应当在《考核表》上签字确认考核结果，下级签字表示“我看到了考核评分，上级已经与我进行了考核反馈沟通”。下级对考核结果有不同意见，可以在签字后向“上级的直接上级”申诉，由“上级的直接上级”做出最终评定，最终评定意见反馈给考核人和被考核人。

5.年度考核结果与绩效工资挂钩5.1年度绩效评分一般情况下，年度考核在每年1月30日之前完成。部门经理（副经理）的年度绩效评分由金龙大酒店总经理根据两次述职会议结果和考核信息报告直接做出。（备注：不含副总经理、工会主席、财务总监）职员的年度绩效评分取12个月绩效评分的平均值。5.2年度绩效等级评定5.2.1考核等级考核等级是上级对下级绩效进行综合评价的结论。考核等级分为：A等（杰出）、B等（优秀）、C等（良好）、D等（一般）、E等（不合格）五个等级。部门经理（副经理）绩效等级评定部门等级和考核系数根据得分直接得出，部门之间不作强制分布。见下表：考核得分100－9090－8080－7070－6060－0考核等级ABCDE考核系数1.21.11.00.850.7注：考核得分区间含下限不含上限（一等含上限100分）。职员的绩效等级评定5.2.3.1财务部、工程部、人力资源部、企业发展部、总办、采购部、保安部考核系数根据得分直接得出，部门不作强制分布。见下表：考核得分100－9090－8080－7070－6060－0考核等级ABCDE考核系数1.21.11.00.850.7注：考核得分区间含下限不含上限（一等含上限100分）。5.2.3.2业务部门（餐饮部、客房部、康乐部、市场营销部）实行强制分布。见下表：考核等级ABCDE考核系数