宜家与百安居供应链管理比较研究发布

4!。目的 !。选题意!。理意!。实践意!。脉络 !。内容 !。框架 !。方法 !。二供应链管理理评述 !。供应链管理理!。供应链管理 !。供应链管理与评价 !。采购管理理!。采购管理的内涵 !。采购管理的管理重点 !。采购管理与评价 !。供应商管理理!。供应商管理的内涵 !。供应商管理的与评价 !。库存管理理!。库存管理的内涵 !。库存管理的与评价 !。三宜家的供应链管理介绍 5宜家公司简介和管理现状 5宜家的采购管理和采购战略 6宜家的供应商管理 9供应商选择 9供应商评估 11宜家的库存管理 13四百安居的供应链管理介绍 15151718192222222324252626283131313236!。附录A订货数量配模型实际操作演示37致谢 38个人历 在读期间发表学术成39宜家公司简介和管理现状194355200020133340TS，38SwedwoodSwedspan活厨、照明备、儿童等系列开、、与人力资源人力资源部门系列部门部门SwedwSw供应链管理零售商场管理工业集团工业集团3-1组织和战略1销“时需求有很多质性叠性所部门来协调需求直接职权定特定域供应寻找原料供应保障时了物符合特色，部门部门置了高级部门研计阶段就考限制使用了很多与工（如图32所示。市市应应系 应序应质量保证人3-213331、散人不能及时响应市缺陷充利用资源度通过询价、价、将应资源应时获应资源。1资源资源应。采采需信购购求息流目计工程标划具办公室办公地点总类名目青岛纺装饰办公室办公地点总类名目青岛纺装饰品深圳照明品分类名目玻璃、蜡烛及陶瓷墙面装饰碳钢、不锈钢铝制、铝合金上海地区地区地区地区建材品玻璃、蜡烛及陶瓷塑胶、塑料大中华区碳钢照明品铝制、铝合金建材品室内装潢及床垫装饰品板式具品浮法玻璃及镜子混合材料新业务碳钢、不锈钢台北建材品浮法玻璃及镜子塑胶东京混合材料新业务供应商管理95%、金属或其他原使用。所以随着不断扩张货商数量不断增加布欧洲亚洲。EMAS登录计划设定程序文件定商流程。供应商选择商（D从商选择开始该流程为两，（GO/NO该量标准行不断于商一时行量标准商程序文件其商量标准定设定为量程商健导CEPQ通过最终检验，商表现指最低：交率低%订单取率低%；再次设定商最终检验员内容流程明确划定商最终检验员权利布商最终检验员必须全面掌握求CEPQ控流程获得高级层授权后行被检验批次扣留通商供文件、合证书同时所有有效文件下游商需了解需建立商提升路径测算商改潜力确定商改路径改潜力商需指导下不断为了使商满足高标准，为商定目录册商册同时具环境将重商选择为开国地部货厂商环境件向它们提有基本文件然后于要求执行情况进行随后的跟踪检查，降低生产活动对于环境造成的影响，提高生产活动的环境效益，满足宜家绿色营销的要求。Improvement(提升)SDPProjectSDPProjectSDPProjectSDPProjectOOu

时间)图 3-4宜家供应商提升路径示意图1万种，同时采购的原料主要是碳钢2000供，。的查，宜家分产品采分式采购式，一一供货不及时、货等，一宜家，过采购，求多供应商，降低采购。，宜家的是宜家采购，同时供应商量、货务定的：的采购成供应商量Q*，货提L*，的务S*DQ、L、S是宜家对供应商供应品量、货提务的要求DXi

ipiqls有关价格、质、交提前期和服务参有mi i i个通过这些可以得出宜家分配线性规划模型：ᵅZn∑ᵅᵅVᵆᵅVᵅV 1ᵅZs.t∑ᵅ^ᵅVᵆeᵅV≥ᵄD∗ᵃ7ᵅV 1ᵅZ∑ᵅYᵅVᵆeᵅV≥ᵃ?∗ᵃ7ᵅV 1ᵅZ∑ᵆeᵅV≥ᵄF∗ᵃ7ᵅV 1ᵅZ∑ᵆeᵅV≥ᵃ7ᵅV 1ᵆᵃ<≥0(ᵅV 1,2,3,…,本文了更好解释宜家分配模型在文章附录列有宜家根据该模型进行不同分配过程。流程中集成化链管理成首要目标短期链成本最小化成宜家管理重点此宜家根据不同产品类别制评价据和标该标要、管理、开发、质制、成本制、流程、、规划链方关系建立评估体系目前宜家供评估要置在总部评估小组要根据产品门类进行划分2013年小要家产品评估小、评估小、评估小、产品评估小、建品评估小、品评估小6个小根据一类特点制了相具特色评估管理办法。—木制具中有害物限居辅助及试》等管对保证体系审核看其体系否完备、运否持续有效建立审核清单为了全面对管体系审核针对不同原建立审核清单例如针对具该审核清单就包括软体具审核、板式具审核等16项审核清单可获得有关直接第手并将信息收集、样品测试到现审核获得和并有将同利人力源对购管者调查，利建立了体系及相权重（如表32示）。表 3-2权重定序号 则 权重 子则 权重问题 0696执行 02044 交货 0031

诚实 022410336工艺更改控制0321不品10336工艺更改控制0321不品控制0124记录0028产品识02632响应0246 追溯性 0421紧急交货 02123确货 0312状态 02160036搬储存交付 0235间性 0421记录 01063.4 D、并这些储、运输以及向零售场不同调整、调所以D就专门这个依据位划分并不同中心D3-所示。表3SC）域中心编号覆盖范围B）N）P）北美 美S）T）NAWV）NU）区 APJP))C）欧 西国E）中欧E德B北欧罗斯U）了更好监控情况根据主链成驱动中心动态念提出了补方。该方认拥有很销售场这些销售场少所以所有都不需要中心。通过这种方方面可以降低中心降低方面可以通过较短较高频率降低准率、销售情况变化、配送式、品供等级五个面设定配送中心和零售商场的安全量已达到准交和交信息准确流通的目的。介绍公司简介和现状百安居是英国翠丰集团旗下的大型国际装饰建材零售公司，1969年成立于英国的南安普敦市，该集团作为专业的零售投资公司，为百安居制定的发展战略就是跨国化、本地化、连锁化经营策略，在这样的战略部署下，百安居除了在英国本土占有绝对市场地位外，已经在世界13个国家和地区建立735家仓储CASTORAMA居销售收入已经成为建材家居行业世界第三、欧洲第一的集团公司。目前，百安居的营销重点侧重于提供丰富的、适合的产品，全面、及时的售后服务以及以14个大60000个品，、建材、家、品，销售收入超过百，在大的时，百安居在提的，是化式和化，全化的优，“一站式齐”念，时百安居的供应链级，供应商2000家，下图就是百安居供应链的流程设置。与合同签订品与质检改进与系统绩效价格策略成本结构改进4-1和战略现阶段，百安居的采购管理采取的是三层次网络化管理。采购网络的顶层是全球采购网络。百安居的采购网络分布在全球14个国家和地区，通过对这些地区采购资源的整合和集成，通过整合最大化获取采购规模效益，通过集成降低进货成本和物流成本，在采购中占据主动地位，在采购成本压缩的情况下稳定本企业与供应商之间的关系。采购网络的底层是地区网络。百安居地区网络的选择以建材生产基地为中心，降低运输距离，实现便捷物流，如在中国百安居已经开设超过40家零售商场，东部以上海为中心，南部以深圳为中心，西部以西安为中心，北部以北京为中心。此外，百安居在自建地区网络的同时，积极需求当地供应商。通过这，百安居的采购网络实现效，成以地区为中心的国网络，与百安居的全球网络实现合，实现采购的业化分和定采购，采购效。采购网络的中层是集中采购模。百安居在心管理层建的采购，管理全球网络化采购，、协调、谈判，进实现节省运费和获得供应商折扣等目的。百安居采购部的模是集中分散模。以百安居中国区为例，由于中国幅员辽阔导致百安居零售商场地理位置距离远，各地经济发展差距较大经营产需求和产档次也不尽相同，所以百安居在物流中心的上海建全国采购中心负责百安居中国区采购战略和计划，协调各地区城市链采购行为，避免恶性竞争，实现产和服务的集中采购，保证采购总成本最低。同时，在每个地理区域分别设采购部，满足区域性的零售商场个性化需求，保持与供应商的密切联系，促进公司的发展，其模4-2。上苏杭深广北天大武成海州州圳州京津连汉都上上华东地区华南地区华北地区华中地区供应商管理等方面瓶颈为了打破这种瓶颈因素制约评估指标和权重不断地补充和修正从建立合作关系、厂直等方面进行选择、评估等主是以下几个方面：是主动申请追是站服务将利润分配服务各个阶段为了获取服务链上利润各场规较大物品需也较大虽然是全球但是选择是地以为了设定准入制这准入制主从、品、物等多个方面进行全面评估。是进行分分品厂直品较大以品进行分分取不方。总标准度、、标准、重个方面将分为规品、品、过程品、战略品、战略设置为厂直模式管理如针对瓷砖类在利润来源例作为瓷砖类就通共同打造核心零售终端与瓷砖牌形成厂直模式。在中国区瓷砖牌马可波罗在满足准入条件后直接在中国区各零售场测算直接成本中间货可下降以。三是提前介入货流进行严格筛选及监督以外会从生初期就开始介入生生前、生中、生后对样成检测法及相关检测报告通三对检测提厂管理共同努。提前介入式作理进了以及战略作关提升了对生控制性核心竞争到相互进。是与建立作关利用自己零售场网络战略拓展给提了全新经营理通形成核心国准管理模式。通量管形成牌提牌场占有。存管理设了对进行管理区流中心，同管理为提。通本管理直接就是降成本，满足销售需求及时配送货物。是中心在货、在中货，、、在件中实现精度存货取货。是从本、、准、流、到物入到对零售场货管理、管理统303需求，并质采购、划制定、购销衔接、跨区域调配供来源。4-3上海中场片。百安居实现了，在这种方式下，物出库都会形成档案，形成存余额，通过将存余额与百安居购部门设测算的点进行比较分析，得出否4-3点，当存B品充足；反之，表明该类品不足，需要补充。所以，百安居建立了对库存不断检查和监视的制度。4-3示意图宜家和百安居的供应链管理比较、进方、流程控制等方面存需要对此进总结评述。供应链管理整体比较通过上文研究可以主要依托组织机构设置，实施集权化特别将主要精力用流程设置控制上，而主要依靠自己商场数量逐步扩充利用自己渠道立流程所以上存相似之处差异之处。从论角来看按照要求立自身体系这方面相似通过采购流程控制、加大商选择评估实环节成本控制目标完成企战略目标也就经营基础上实企价值最大化。作为具有企文化战略规划企也存以下几：一进资源禀赋。作为一种念将企范围扩张到企体以外所以需要企作为独立企企价值整、与产品流相匹配信息流管技能等已经形成一定资源效所以这样资源禀赋下具有一定主动性创新性。而际大型投资集团下属企其可以调动资源特别资金资源远远大于可以借助集团优势弥补改善自身缺陷。二着力。主要通过统一控制达到将自身优势功能集中化而将劣势功能消释化所以的需求，也就是宜家的供应链是内部的基础上依据供应链的传递效应达到整个供应链提升的目的。百安居的很显然与宜家的思路相背离，利用比较优势，将供应链的重设定关键业务环节，形成某一领域或者某个业务单元的核心竞争，并通过分散式的供应链模式，设定供应商准入准则的基础上与全球范围内合适的企业建立战略合作关系。三是推进供应链的流程不同。供应链的流程主要是指企业供应链的各种程序性设定。宜家的供应链流程是采购的基础上设立的，采取中心化采购和集中化采购组织，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争水平有显著的促进作用，百安居的供应链流程是供应商的基础上进行的，所以百安居的供应链组织就是总部统一和分部配合的模式，流程上设置上就会出现分权的现象，当然这会强化百安居组织的柔性和敏捷性。比较采购是供应链重要的一环之一，由采购成本是企业最直接的成本，所以采购的直接目的是通过流程的梳、的提升降低采购成本，实现企业的利润目标，为此采购受到企业的重视。本文的研究案例宜家和百安居也都重视采购，两者采用的采购战略都是推进全球统一采购，实现采购资源的整合。虽然两者采用的战略具有一定的相似性，但是两者的采购却存巨大的差异性。一是采购的组织设置存差异性。宜家的采购组织是总部设置，然后分区域设定贸易代表处，每个贸易代表处都有一定的范围，而且贸易代表处是独立宜家的区域事业部或者分公司的，直接对总部的产品系列部门负责，这样的组织为推进中心化采购奠定了基础，相反，百安居也实行全球化采购，而组织模式是集中分散模式，也就是各个区域总部的统一规划和要求下进行采购，区域的采购组织具有一定的主性和灵活性，特别是能够集中采购共性化的产品和服务，达到采购成本最低的要求。二是采购的目的存差异性。宜家的集权式采购主要，而百安居的集中分散采购的目的控制，宜家通过集权式采购可以建立综合的物、采、仓储从整观点出发处各项作业可以大幅度降低本并且指挥统化各货部门之间沟通与合作货统制度化与合化降低层次和幅度促进信息流转速度，提高效率。百安居集中分散目在于有效控制物通过分散可以及时对信息进行响降低信息流转频次提升信息效率有效控制准确性、效率性、及时性。三是方法存在差异性。正如前文所述宜家为物符合企业产特色用在产列部门和产发展部门设置高级部门方法进行信息共享并在宜家在推进全球统使用很多方法与工具（如图28种方法进行不同合筛选出适合公司方法。百安居方法是传统流程化方式从需求、选择、统绩效评估等方面逐层逐级推进公司在保证顺利进行同时，通过增加环节方式达到对提升目。供应商管理比较宜家和百安居都重视并将作为重要课题进行规范梳两家公司在上实践我们可以发现两者对于认知有些不同也使两个公司都形具有自己公司特色。是宜家重视细分选择百安居重视竞争性选择。宜家经营策略是为确保宜家产性价比和市主导地位开发出发展流程进行选择和评估实现合作与信息共享实现本和技术优势。很显然百安居思路与此不同因为公司战略基点是站式服务将公司利润点分散到服务链中所以公司利用自己销规模和需求量级巨大优势主动与合作同时在公司网站上开辟专用主动申报渠道由之间竞争达到降低公司受制于风险降低本，将利润点延伸到竞争上。二是宜家和百安居对供应商选择动态管理程度不同。宜家在供应商选择阶段，通过设定严格的供应商质量标准，也就是供应商准入或禁止（GO/NOGO）条件，实现供应商的评估与监督，持续性的选择供应商，实现供应商的动态化选择，在初始阶段就增强供应商选择的纠错能力，识别和淘汰不合规的供应商，同时为了达到对供应商选择的主动性，宜家利用信息系统自动的在不同供应商之间分配供货数量，将产品标准与供应商选择有效衔接起来。百安居的供应商管理也是动态化管理，这种动态化管理是建立在供应商主动申请，设定准入制度的基础上，通过供应商的陆续申请实现对现有供应商的替换，形成一个持续性的供应商选择更替系统。三是宜家和百安居对供应商管理工具不同。宜家自己开发的供应商发展流程（D）利用了各种供应商管理工具，在统的评估工具的基础上，利用计系应的，合的和严格标准评估，形成了质量、应、准、时为管理质的供应商管理工具分。百安居、、、、、、、、、、、、这个标准是为了实现厂商直供模式，从而压缩采购成本。存管理的比较、长度、宽度等都有一定储存要求，如家具、灯具等，另一方面，库存管理具有整合家居建材零售商场需求和供给、维持销售活动顺畅进行功能。所以对于家居建材零售商宜家和百安居也都在库存管理上进行探索，实现有效控制库存并改善库存管理。一是针对仓储中心选择，宜家库存管理依据地理位置来划分并管理不同配送中心（DC），在指定地区建立仓库或者仓库群，负责向零售商场调整、调配，百安居是在各个地区建立仓储中心，如在中国区就建立三个仓储中心，实现仓储管理、配送本地化。二是针对库存管理思路，虽然宜家库存补管理方法和百安居定量订管理法都是在监控存余额情况进行管理，是宜家库存补管理方法实实地是在销售商场，配送中心分能分化，并订、、销售情况化、配送方、供等个方面定配送中心和零售商场安库存量，百安居定量订管理法是对库存不和监制度库，存余额同订进行较，按物某一固定数量进行订，以便控制库存。三是针对仓库建管理，宜家库存管理是建立在整个管理管理管理，百安居在个仓储中心建立动仓库，具动调仓储，是分管理，所以者在仓库建管理上具有。优势国度上于对以效能，就是宜家现对供管理进行整合要，面，以现宜家供管理对整合、管理、合维方面有，在供管理方面，要是以：一是采中心化采购资源整合优势。战略实看，宜家中心化采购以在面上进行整合，是调整供管理结构和，，调配供商供，度。从环节实施看，采购管理作为宜家这种跨国企业供应链管理的关键一环，中心化采购延伸的供应链管理的范围、空间，实现信息跨地区、跨行业的共享、多路径的高效传递，适应了宜家实现全球扩张和最大限度利用全球优势资源的内在要求，完成了宜家制定的成本领先战略，企业最终产品的价值和竞争力逐年上升，全球中心化采购就成为宜家国际化供应链非常看重的战略选择和策略手段。二是采用系统采购管理的协调调度优势。通过分析宜家的采购管理，可以发现宜家的采购管理是一整套采购体系流程化、规范化运转，通过统一采购，将采购的产品系管理，从制度上了、采购、，实现了采购的协调和统一，高采购过程的度，在全球统一采购中，了的定价、的策制中采购的势，分区，通过宜家的信息化调度，统一为地的宜家供产品，要关的是宜家了完整的协调行的采购系统运行制，在产品系和产品发了高采购，采购的全过程分协作完成，内采购关的成协的体系，企业采购要完和发现的采购体系，成一化的整体采购管理体系。是采用化供应管理的竞争作优势。宜家采用化的供应管理的是全球统一采购效运作，将分地的供应通过宜家的信息化调度和效的是宜家将供的制定在产品产品CEPQ机制，统一的“宜家，为了更好的行分配，宜家的采购出了订货数配型避单户货及货源垄风险，通过这种引入新的供应，成格供应的内适做老新此外评估打造响及确评估新类、销情况、库存、订单一系数定供应tne，了供应供应的局面，节省物流成本，物流成本节省15%而且宜家专的家具产品评估小、生厨具评估小、照备评估小、儿童产品评估小、材品评估小、装饰用品评估小6小，针每类都制定了评估管理办法，这样会在采购渠道上通过，有针对性的把控采购各个环节，避免采购受制于单一供应商的风险，保证了货品供应的及时性。四是采用多层库存管理的及时响应优势。通过依据地理位置多层次配送机构（DS）的设置，将货品统一直接送到零售商场，省略中间的仓储存放及搬运，减少了货物转运次数，提高了仓库的利用效率，降低仓储面积。同时针对宜家每年运输货物量高达3000万立方米的需求，宜家在各个配送中心采用多种物流集中分散运输方式，以国内宜家为例，中国境内的343个供应商将货品直接运送到在上海物流中心，同时将大型床垫，或者是积大的货物直接运送零售商场，有宜家仓库接于或直通于或货运，采用，降低货运量，货。，宜家的库存货管理方，将仓库的到售商场，以针对货品的及时响应，货物在一内集中仓储中心送到零售商场，提高品集的数量，以通过的货时间高的货率降低库存，达到时货货流通的的。以国境内的宜家为例，1600个供应商一种是将货物以直接送到 Erfurt的集中仓储，一种是针对大货品设的，种运输是直接把货物直接送到中心，货品中有 63%是供应商送到集中配送中心，37%是供应商直接送到售商场。供应管理的在内的，的大利的，2008—2009净均30%下滑区竟然持续不断市萎缩，零售商场陆续关闭除去“潢中心+零售”经营式的弊端逐步显，供应管理的也是经营偏差的重要原因。经营念与调经营念“站“货真价更实“Y与Y（自己动手与自己创造），些理念的践行要资金顺畅水逐步升完成但是阶段，没修改原下又总部指令实际之偏差特别是无配快速，导致供应物流资金流流的分散整使得很执意性5-15-1存货周—国家 上货架率率

配送中心配送比次/天率B&Q—China90.3%5.1325%183Castorama—Italy96.5%4.9656%40Castoram—France98.7%4.6834%43BricoDepot—France96.3%3.6842%36B&Q—UK98.5%6.5488%75二采购集中化采购组织设置适采购网络全球采购网络、网络、集中采购模式三层次结合种集中化采购可以协域城市零售商场之间采购行动集中采购共化产品实采购种网络组织结适集中化集中化采购、、行、货品网络组织结采购是种自下上自上下中信息称存导致全球采购网络、网络、集中采购三行共规模零售商场下信息称被扩部门合关系采购集中采购行应化力采购信息进行时跟踪查询。三商合模式欠缺采用商动申报、准商、合理上商货品产上商、资、合合零售商产上商、品商币很多品牌附加值质量档次、、价格较替代，无形之中驱逐了优秀。同时百安居为了进一步控制成本，采用直模式，利润又百安居压，只能在生产上不断压成本，为了逃避百安居严格货货检查机制，经常现偷工减料、以劣替优现象，质量无法得到保障，百安居经常现消费者纠纷来源于此，这样，在这种合作模式下，百安居与现有之间利润竞争导致利益关系难以协调，很难形成规范高效管理。四是货仓储与库存配送无序性。由于百安居采取规模扩张，零售商场数量庞大，百安居库存管理基本要求就是效率和库存流转速度，所以建立仓储中心，使用巷道堆垛机、无人运货车、自动立体化仓库实现对货物自动存取，在讲究效率同时降了物流成本，可是在本文实际调查中，由于追求效率，可是却降了库存管理难度，特别是调度准确性现偏订单处理、运输成本、作业成本都处于急速扩张态势，而且百安居现有库存管理是依据零售场需求进行管理，并没有根据货本身特点进行系统配送，仓储中心、货、零售场仓库经常现数量不一致，少送、多送、误送、错送等无序配送经常发生。与研究展望百安居对宜家供应链管理的借鉴、深度维度扩展形成具自身色优势而相较于存在营念与失调性、采购集中化采购组织设置不适性、与商模式欠缺性、货品仓储与库存配送无序性等需要改善地此需要借鉴优势处。第一念借鉴。要学习在全球采购基础推进中心化采购念打破自循环商、、式在采购、零商、调构如在产品列产品展设置采购组织调共享采购。同时在该借鉴严格采购制度从制度设采购不采购、采购。第二工具借鉴。在工具选择明显倾向于具在商化度、序、应、采购商品采购商、性品采购商、品采购商、品采购商在化式基础商在基础充商利润空将商打破商制和退出6.1.2具商进。第借鉴。要企各种程序性设定。程需要借鉴中心化采购集中化采购组织一配模式进、商、零售商场协调。优化方案根据面论述文认为在向、、基础从、商、三个面弥自身不足有体系。案虽在、面在从三个面百商案个供商案案不商系有商案商重点物料商必须质检、物料、财务等门在基础考核指标施票否决出问题物及登记处在场调基础据成利润出标价按照标价施标奖惩通过标完任务并按照、、给商使商全面了解信息。三基系有三采、系、源网络计算机信息网络嵌到求信息（图61）全球、、三不有为求信息值支持整内信息协外分需分

部 合息 系统（）

定点定时定量定场配送场“劣币驱逐良币驱逐了秀与有导致益关系难以协调很难形规范需要分两个阶段个阶段短期（62，个长期质量改进（63通这两个阶段结合分类思路提提个1.1.2.2.3.3.购策略：独家、直、多家等细4.4.5.法5.法塑6-2 供