创新者的窘境

创新者的窘境创新者的窘境第1页第一部分：大企业为什么死的不明不白？第二部分：怎么办？创新者的窘境第2页资金雄厚技术强人才强决议流程客户至上投资决议精准盈利能力强领先企业为何经常失败？然并卵创新者的窘境第3页听取客户意见满足主流客户需求大力投资客户表示希望能得到深入改进技术去占领高端市场

莫非是管理出现了问题？哪一条有错？创新者的窘境第4页失败理论框架：1、“延续性技术”与“破坏性技术”之间存在着重大战略性差异2、技术进步经常超出市场实际需求3、成熟企业决议倾向基础----三大发觉

启发硬盘行业验证挖掘机行业折扣零售店钢铁厂创新者的窘境第5页延续性技术：推动产品性能的改善提高成熟产品的性能以满足主流客户的需求可带来高利润破坏性技术：一开始是不成熟的，改善不了产品性能更简单，价格更便宜，性能更低利润率更低领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受首先在新兴市场或者是不太重要的市场投入商业化运作创新者的窘境第6页时间产品性能高端市场需要性能低端市场需要性能延续性技术带来技术进步延续性技术带来技术进步破坏性技术创新延续性技术和破坏性技术变革影响创新者的窘境第7页影响领先企业决议原因：企业资源分布取决于客户和投资者小市场并不能处理大企业增加需求无法对不存在市场进行分析机构能力决定了它不足技术供给可能并不等同于市场需求创新者的窘境第8页演变过程：一、破坏性技术首先由成熟企业研发成功二、市场营销人员随即搜集企业主要客户反馈三、成熟企业加紧对延续性技术开发步伐四、新企业已经出现，破坏性技术在重复尝试中逐步成形五、新兴企业向高端市场转移六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招创新者的窘境第9页钢材质量1975198019851990板材结构钢其它钢条和棒材螺纹钢小型钢厂质量创新者的窘境第10页结论：1.破坏性技术产生，但不成熟，满足不了主流用户需求，大企业正确选择了放弃，新兴企业用其来满足边缘市场需求2.用户需求开始改变，原先边缘市场开始变大，新兴企业活了下来，大企业继续向上攻更高端市场3.新兴企业技术逐步成熟，用户需求继续改变，大企业原先主流市开始萎缩4.新兴企业开始向上攻，大企业总是反应不过来，无招架之力创新者的窘境第11页网店实体店数码相机胶卷相机手机数码相机VSVSVS其它例子：创新者的窘境第12页例一：电子商务1.电子商务渠道出现，但体验赶不上传统实体店，传统渠道看不上网店，普遍都不重视，

电商仅仅满足小个别人需求2.网购人群逐步变大，电商渠道活了下来，传统渠道连续改进店面体验3.电子商务体验逐步成熟，用户需求继续改变，传统渠道市场被蚕食4.电子商务开始连续发力，双十一神话，京东IPO,实体渠道下滑创新者的窘境第13页第一部分：大企业为什么死的不明不白？第二部分：怎么办？创新者的窘境第14页将开发破坏性技术职责赋予存在客户需求机构当前客户选择倾向，实际控制企业投资模式是客户而不是管理者中低层在决议中作用创新者的窘境第15页使机构与市场规模相匹配在应对破坏性技术过程中，领先地位更为主要（马太效应）小市场满足不了大企业增加需求三种方案：拉动市场，改变新兴市场需求等市场更清楚，“发展到一定规模时候”再进入设置小机构创新者的窘境第16页发觉新市场成功企业中，最优异管理者其实是不具备对应对破坏性技术管理经验无法对一个不存在市场进行分析和预测成熟企业人极难发觉新市场，极难向下游市场移动教授失灵

创新者的窘境第17页机构能力与缺点

机构本身也含有独立于机构内部人员或者其它资源能力，要想取得连续成功，优异管理者还要善于为需要完成任务选择、创建并筹备适合机构，使能者死得其所。资源、流程、价值观（RPV）资源：并非中主要原因流程、价值观：固定流程（尤其是决议流程）效率和排斥改变价值观：确定决议优先等级时所遵照标准（例：60%，40%，20%）创新者的窘境第18页结论：一、将发展破坏性技术职责交给确实存在客户需求机构，方便确保资源能够流向这个机构二、设置一个可接收小收益独立小型机构三、为失败最好准备，不要ALLIN.四、不要寄希望与技术突破，尽早开始行动，为破坏性