产品设计与需求分析

产品与需求目录由一个产品UI说开去由产品到需求交流业务分析与表达12345技术开发、测试……产品需求、设计…博客商业市场、销售……6业务规划需求采集与管理任务的目的是显现美国的几个城市在不同月份的均匀降水量。UI演进举例——产品需求确定后的表现差异体验设计重点用户体验场景是核心重视感情需求场景下行为分析业务价值抽象目录由一个产品UI说开去由产品到需求交流业务分析与表达12345技术开发、测试……产品需求、设计…博客商业市场、销售……6业务规划需求采集与管理目录需求产品博客用户产品项目是定制的，个性化的，为了满足一个或一批特定的客户需求；而产品是服务一个用户群的，通用的。这就意味着，项目要服务好那个特定的客户；而产品不可认为了个别用户的需求去定制，一定考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。产品与项目的差异项目是相对短期的，较少后续工作的，能够结束的（称为“结项”）；产品是相对长远的，不存在所谓的“结束”，只能是“生命周期结束”。所以不可能有一个已经“达成”的产品，只存在不断完美中的产品，直到这个产品被新产品代替，已经没有存在的价值，它才会“生命周期结束”。为了防止把产品做成项目的会合体而肥胖不堪，我们需要细分市场，这时产品可能就要升级为“产品线”，按不同的细分市场，推出不同的产品。产品团队PMPDUIUEPM：产品经理。一个产品，第一由PM来进行商业上的规划，比方细分市场、目标客户、主要卖点等等，平时PD已经介入这个过程。在这个层面，商业问题、业务逻辑的流畅是思虑的焦点。PD：产品设计师/产品规划师/需求分析师。PD重视于做功能级的设计，在某个模块上，PD近似一个小产品经理。技术团队中的架构师/系统分析师/开发组长会与PD密切合作，这时候开始考虑技术可行性，性价比，确定方案。UE：用户体验师/交互设计师/界面设计师。UE负责产品和用户交互方面的设计，这方面在技术部门的配合角色应当是前端工程师/客户端开发。PD与UE要充分交流，UE一定要认识商业层面的内容，理解功能的商业价值。。UI：界面设计师/视觉设计师/美工，与UE的界线模糊。到了UI层面，基本是界面的表现，是用户第一眼看到的成效，比方配色、页面结构、按钮形状、字体字号等等最基本的句式：解决了什么用户的什么需求？练习的时候，切忌求多，说一点即可，找到你感觉最贴切的那一种用户，和他最迫切的那一个需求。主要扩展有以下几种：产生需求的场合是什么？需求的应用途景，时间地址等，要有“故事感”，尽量找一个能让人会意一笑的。产品的主要功能有哪些？需乞降功能的差异在于，前者是从用户角度说的，是一种希望，利益点，这时候还没有产品，后者是从产品属性上说的。产品定位—规划练习技术基础是什么？主要观察产品的实现成本，从而评估性价比，能否值得做。没有这个产品的时候，用户是怎么解决问题的？帮助思虑，这个产品是不是“不做会死人”的，我们尽量不要做有好多代替方案的产品。竞争敌手是什么？这个问题不用限制，尽量张开了想，比上一个问题更广，能够考虑潜伏的竞争敌手。适应了什么趋势？好的产品是顺势而为的，满足未来的某种根本需求是更进一步的基础，试试展望未来。解决了什么用户的什么需求？产生需求的场合是什么？产品的主要功能有哪些？技术基础是什么？没有这个产品的时候，用户是怎么解决问题的？竞争敌手是什么？适应了什么趋势？方便面产品3+1思虑法：测量产品/项目“可靠程度”需求是从哪里来的？目标客户是谁？有多少人有这样的需求？这个需求紧急吗？他们的痛是什么？场景是什么？（用产品以前/以后）解决以后在软件数据上会有二次发掘价值吗？目录需求产品博客用户用户找到种子用户受要解决的问题困扰最深的人！愿意配合能够供应好多有价值的信息能够忍耐缺点愿意成为义务销售员除了最后用户外，还有……Stakeholder分析Stakeholder列表：筹码量分析—优先级Stakeholder档案：筹码付出—关注点需求均衡与追踪：矛盾辨别、实现追踪123谈论者运营者购买者不同层次的用户，其需求的价值不同业绩差距(问题)项目目标Stakeholder操作层要求机遇差距(机遇)Stakeholder列表Stakeholder关注点效率质量业务价值Stakeholder分析影响度兴趣度高低低高保持交流重点玩家全力满足最小努力目录需求产品博客用户需求产品设计是端到端的过程，端即用户，也就是从用户中到达用户中去，最最开始的源泉就是“为用户解决问题，满足其需求”。产品需求过程三步骤：产品设计中与需求有关的部分需求管理需求分析需求采集产品创意源于三新新技术新人群新业务技术创新带来的机遇新业务模式带来的机遇人群特点变化带来的机遇产品灵感源于需求洞察产品现状预期预期现状预期现状预期现状预期现状问题机遇需求的三层次小张问店老板：你这里有卖冲击钻吗？店东问：您为何想在墙上打个孔呢？小张答：我想在墙上挂幅画。店东问：您为何想在墙上挂幅画呢？小张答：我下班回家，只身一人一人太冷清，挂幅画喧闹点。店东问：你想用冲击钻来解决什么问题呢？小张答：想在墙上打个孔店东答：对不起，我们这没有冲击钻卖，你到别处看看。暴食、贪婪、懒散、妒忌、骄傲、淫欲、愤慨意识：需求三因素业务背景：花盆种类、摆放位置解决方案：木制的小板凳问题：放花盆木桩什么形状，钉在什么位置？要几枚铁钉，多长多大？板多大、多宽、多厚？意识：需求三因素问题Why业务背景Context解决方案

What1、澄清问题（问题表象+原因+范围与限制）2、认识业务背景（业务场景[谁、什么时候、怎么做]+业务术语+变化/拘束/扩展……）3、建议并确认解决方案（问题有效解决+成本适合）目录由一个产品UI说开去由产品到需求交流业务分析与表达12345技术开发、测试……产品需求、设计…博客商业市场、销售……6业务规划需求采集与管理用户为何说不清需求马斯洛需求层级需求问题就是交流问题交流哲学产品做出来，还要卖出去。前者是“需求到功能”，能够对应到“产品设计”的职能，后者是“功能到卖点”，对应产品运营。从功能到卖点目标用户：人物；场景：时间、地址；碰到的问题：事情的因由，需求产生；产品/功能：事情的经过，我们如何解决了问题；用户利润：事情的结果，用了我们的产品此后，如何美好。…………成败案例分析(1)网上银行孰优孰劣？帐户管理基本交易网上支付借记卡信用卡基金产品卖点需求全景右脑需求：感觉、感情、外观、设计……左脑需求：适用、痛点、逻辑、功能……（高层：解决问题/创立机遇；中层：管理/控制）重点需求详细需求吸引购买再次购买目录由一个产品UI说开去由产品到需求交流业务分析与表达12345技术开发、测试……产品需求、设计…博客商业市场、销售……6业务规划需求采集与管理业务流程八因素分工活动规模风险专业协作并行串行异步产物关系分支审察异常规则业务流程分析没有最好的图，只有最适合的的图，应依据流程逻辑特点选择从服务恳求到服务满足，整个过程波及哪些角色参加其中全部正常的办理流程是什么样的？需要有关的审察点吗？在各个环节中会出现例外吗？针对这些例外如何办理？有没有完好不可以够按流程办理的状况？有没有犯错的状况？业务流程vs.业务功能最后用户管理者跨职能流程图——视频侦缉描述流程：选择正确的工具

商业建模标准

复用性强

用户最容易接受

并行、异步支持差跨职能流程图活动图时序图数据

流图

IDEF建模标准

强调数据流

未表示出谁执行

计费类系统最适用

UML建模标准

语义最丰富

强调行为流强调活动内容

UML建模标准

强调行为流

强调协作

技术类系统更常用现场出图：流程分析加快器一听二问三读客户代表陈说不要半途打断绘出基本脉络为引导忽略

细节草图

演化详细的岗位分支与异常其余细节绘图者复述客户代表考证达成共识阅读用例图目录由一个产品UI说开去由产品到需求交流业务分析与表达12345技术开发、测试……产品需求、设计…博客商业市场、销售……6业务规划需求采集与管理需求编号：包含“采集时刻

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采集者”信息需求类型：（在进行评审时填写）功能需求、非功能需求……来源（Who）：（方便追根溯源）公司提供者：需求提供者的部门、联系方式产生需求的客户：用户需求的公司、部门、联系方式客户背景资料：受教育程度、岗位经验、其他与本单项需求相关经验场景（Where、When）：产生该需求的用户活动特定的时间、地理、环境描述（What）：用（主语+谓语+宾语）的语法结构，禁止使用修饰语句原因（Why）：（保持怀疑的心，很多时候理由是假想出来的）验收标准（How）：1.

用量化的语言2.

无法量化寻找标竿需求重要性权重（Howmuch）：满足后（1一般~5非常高兴）未实现（1略感遗憾~5非常懊恼）需求生命特征（When）：1.

需求的紧急度2.

时间持续性需求关联（Which）：1.

人：需求关联的用户影响人物2.

事：需求关联的用户业务与关联需求编号3.

物：需求关联的客户系统、设备；需求关联的公司产品及版本参考材料：在需求采集活动中的输入材料，仅仅输入援用的条目、章节竞争者对比：（按照1分差~10分好进行评估）1.

竞争者对该需求的满足方式2.

用户、客户对竞争者及公司在该需求的评价产品设计期需求目标用户：这件事，是为谁而做的，一旦售后填写这个即可以自己清除掉好多需求了；问题描述：目标用户碰到的痛点，只说“何时/何地，怎么痛苦”即可；严重程度：对问题严重程度的判断，“高/中/低”即可，详细的判断方法，能够依据用户重要程度，问题出现的次数、频率等因素考虑；现有方案：此刻是如何解决此问题的。一般来说，一个值得解决的问题，平时已经有人着手想方案了，也必定已经有一些解决方案，而没有现有方案的问题，平时不严重；建议方案：建议的产品改进

，敦促售后换位思虑，产品不必定采用；价值描述：改进方案带来的额外价值，比方：省时间；能更精确的找到某某……改进成本：建议方案的成本评估，“高/中/低”，相同，仅供参照。产品拿到一堆需求此后，主要依据性价比决定接下来做什么。性价比

=

严重程度/改进成本，问题（用户需求）决定严重程度，解决方案（产品功能）决定改进成本。售后/运营该如何提需求质量属性的常有误区定性描述广泛重视不足全局描述盲目定量需求简单复制开发直接翻过需求写不出开发看不懂捉襟见肘未能有效实现模块：一般来说，每个模块下分3~10个子模块是合理的，不然要考虑从头区分。子模块：稍大一点的产品最少要给功能模块做二级分类了。功能：要给用户供应什么功能，功能名字。功能描述：这里能够说详细一点。需求列表到功能列表商业价值描述：卖点是什么，能够给用户供应什么价值。商业属性：简单分为基本，扩展，增值。商业优先级：这块是整个FeatureList工作中核心的部分，判断的正确直接影响着未来产品的方向。先鉴于自己对商业目标的理解，主观定级别，而后再PD团队pk，若有必需，再去客户处确认。开发量：一般由技术部门的项目经理或许系统分析师/架构师来确定。性价比：综合商业属性、优先级与开发量来确定一个适合产品的计算方法。备注：需求确认动向功能列表是对每个需求加上追踪状态属性，能及时看到“何时做，谁来做，状态如何”。负责人：细分为需求提出者（备注原始需求）、需求负责人、开发负责人、测试负责人，属于哪个项目……需求状态：平时有“待谈论”、“拒绝”、“暂缓”、“需求中”、“开发中”、“已达成”几个状态，可按实质状况增减。时间信息：提出时间、录入时间、公布时间……采集产品关连人（广义用户）提出的各种需求，整理转变为产品需求，即“需求转变”。“确定属性”即这个需求是属于产品的哪个模块？是基本/扩展/增值功能？是功能/性能/用户体验方面？等。属性的维度可依照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求管理。需求管理featurelist，每隔一段时间、或新需求积累到必定数目、或是由特别事件触发，进行“确定商业价值（产品内PK）”。会议上谈论所有状态为“待谈论”的功能点，需求状态必定要变化，进入“需求中”/“拒绝”/“暂缓”。拒绝的需求是被认为对产品的商业目的没有价值的，而暂缓的需求是“有价值，但是此刻不做”的，平时要表示重启的条件。状态变为“需求中”的功能点，下一步就是初定工作量，不过简单的评估，和真切状况的般配程度很取决于经验,要靠不断的实践来频频修正。有了每个功能点的商业价值和工作量，很自然的就能算出性价比，简单的说即“商业价值/开发工作量”，我们把featurelist依照性价比从大到小排序，再对应观察每行评估出来的开发工作量，从上到下挨次纳入项目，我们的可用工作量能做多少个功能点，了如指掌。第二，需求依靠，功能点相互之间有依靠关系，只能先做某些功能，应在featurelist里注明；功能点与人力资源之间的依靠关系也会常常存在，在这里评估工作量的时候不会考虑“谁来做”的问题，但是在后续立项，组建团队的时候需要注意。第三，功能点的粒度大小问题，商业价值很高的功能，假如细分的话，我们也会发现其中有价值相对低的部分，所以功能点的粒度应当尽量细，前提是细化惹起的管理成本上升在可接受的范围内。第一，需求打包最好打近似的功能点，能否近似取决于需求的属性，“确定属性”这步做的事情起作用了，一般来说业务上有逻辑关系的需求才会包含一个项目里，不然就是一个纯粹修维修补的“小需求项目”了。需求公布流程目录由一个产品UI说开去由产品到需求交流业务分析与表达12345技术开发、测试……产品需求、设计…博客商业市场、销售……6业务规划需求采集与管理业务规划--Why？What？How？可做的事想做的事能做的事一句话的业务定位一个商业模型几个个业务重点点资源保障计划安排成效预估业务规划HowWhatWhy第一，明确目的，最最重要，其实做一个会讲和做一个产品也是相同的。不要试图在一个会议中解决所有的问题，就算你要连着招集两个参加人大多半相同的会议，我也建议你把它们分开，甚至，更好的做法，合理安排一个会议中的议题，能够让部分人早点走，或许晚点到。依照目的，近似的平时会议一般在15min～2、3个小时不等。会议前，做好资源的确认：会议室、投影仪等；更要做好人员