岗位素质模型及题库

一、目的为提升公司招聘管理工作的科学性和规范性，提升公司整体人力资源管理水平，要求各部门根据公司素质模型及素质等级划分标准并结合岗位具体情况，完善、明确部门内各岗位招聘素质模型（素质、素质等级、面试题库）。二、中通素质模型构成职业素养基础能力管理能力专业能力协作创新责任心进取心主观能动性服务意识（所有岗位必须具备素质）沟通能力表达能力执行力人际交往逻辑分析能力（所有岗位必须具备素质）战略思考计划能力协调能力激励能力领导能力抗压能力决策能力自信组织能力督导能力（所有管理岗位必须具备素质）需各部门根据岗位具体职责设定（所有涉及专业技能需要岗位必须具备素质）三、各部门需完成工作各部门需要结合公司素质模型，完善内部各个岗位的招聘素质模型：参考素质定义及分级，对各岗位的职业素养、基础能力和管理能力素质进行定级；对有相关专业技能要求的岗位，明确专业技能素质，并明确相应级别和面试题库。四、工作输出最终完成部门各个岗位的招聘素质模型，以招聘经理岗位为例，需输出招聘经理岗位招聘素质模型招聘经理岗位素质模型素质要素素质等级素质要素素质等级职业素养协作3基础能力沟通能力3创新3表达能力3责任心3执行力3进取心3人际交往3主观能动性3逻辑分析能力3服务意识3专业能力学历3管理能力战略思考2专业2计划能力3工作经验4协调能力3行业经验1激励能力2岗位经验2领导能力3资格证书1抗压能力2组织设计2决策能力3预算管理3自信3素质模型设计3组织能力2评价中心开发3督导能力3招聘渠道管理3面试技能3招聘经理岗位专业能力面试题库面试技巧1、在面试中怎样识别候选人的责任感？请举例说明2、在面试中怎样识别候选人的虚假信息，请举例说明3、您采用过哪些面试的方法？请举例说明，请谈一谈他们的优缺点请举例说明您之前面试的流程是怎样的？通过您过往的经历，面试官的哪些素质最为重要？为什么这么说？五、各素质定义、分级标准、面试题库1职业素养1.1协作协作定义：迅速与团队成员达成信任默契并开展工作，有为团队目标的实现竭尽全力的精神级别行为表现1团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他人；认为自己是团队中可有可无的一员；与团队中成员沟通不畅达，配合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感。2有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。3能够以欣赏、信任和支持的心态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力；在团队中扮演重要角色，能够利用自己的特长为团队做出贡献；尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集体；有强烈的团队集体荣誉感而不计得失。4能够以自己的专业知识与素养建立工作伙伴间的信任和默契，使团队更具向心力；角色适应能力极强，能够在最短时间找到自己对团队最佳贡献区，调整并承担其相应的责任；优秀的团队沟通能力与协作能力，能与团队成员合作无间；非常强烈的集体荣誉感与责任感，可以为团队利益牺牲个人利益。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、请举一个您与他人合作完成最成功的事例，您做了哪些事情？2、您最喜欢与什么样类型的人合作？最不喜欢与什么类型的人合作？为什么？3、请讲一下您在过往团队工作中最喜欢和最不喜欢的地方？请举例说明管理及中高级技术岗位1、过往团队中您最欣赏和最不认同的人是什么样的人？请举例说明2、请讲一下您在过往团队工作中最喜欢和最不喜欢的地方？请举例说明3、请举例说明您在团队工作中所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？请你举一个例子，由您主导的最成功的团队工作？您是怎么分工的？遇到哪些困难？怎样克服的？1.2创新创新定义：敢于突破和挑战传统，不受陈规和以往经验的束缚，不断改进学习和工作方法，以适应新观念、新形势发展的要求级别行为表现1因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；不注重信息的更新，忽略业内外新动向和新发展；对于上级布置的各项工作，教条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。2对新事物抱有无所谓的态度，解决问题时愿意尝试新的方法；注意信息的搜集，比较注重有关行业发展新趋势的信息；对于上级布置的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新3对新事物具有良好的接受性，能够作为公司创新精神的创导者；定期进行信息更新和搜集，关注业内外最新消息；创造性地落实上级布置的各项工作，提出各种解决思路；拥护并提倡创新。4对新事物有强烈的偏好，对旧事物非常反感；对信息持开放的态度，是行业内创新的先驱；热衷于创造性的完成上级布置的工作，并能给组织带来思路上的拓展和启迪；积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、曾经做过最有创意的事情，请具体谈谈。2、最不能接受的变化是什么？当时您是怎么做的？管理及中高级技术岗位1、请您举一个例子，说明您的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用2、最近工作中部门发生了哪些变革性的改变？您起了什么作用？3、接受到上级交办的工作您一般的工作开展思路是怎样的？请举例说明4、保守的思想有什么积极的地方吗？能举例说明吗？1.3责任心责任心定义：明确并认可自己的工作职责，认真地采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果级别行为表现1对自己的工作认识不够，不知道其重要性；无法从工作中获得满足；工作中有较多怨言和负面情绪；不热爱本职工作，工作不够投入。2对自己的工作有比较充分的认识，了解其在企业运作体系中的地位；能从工作中获得较大的满足；工作积极性较高，能自觉完成自己的工作职责；工作比较投入，当自己工作范围内出现问题时感到内疚，并主动承担责任。3对自己的工作有清晰的认识，理解并重视其对整个企业运作的重要性；享受工作中带来的乐趣和满足；工作积极主动，自觉行使工作职责并保证工作质量；热爱工作并重视承诺，接受的工作即使不休息也要在规定的时间内完成。4对自己的工作认识全面而透彻，理解其在组织未来发展战略、使命和远景中的地位作用；完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感；工作充满激情，除了履行自己本职工作职责也乐于为公司或团队利益付出额外努力；工作倾情投入，愿意为企业和工作奉献自己。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、请举一个例子，最能体现您在工作中的责任心.2、您觉得您之前的工作重要吗？为什么？3、之前的工作加班情况如何？是什么原因加班？您是怎么看待加班问题的？4、您之前工作的主要内容是什么？难点在哪里？您是怎么处理的？管理及中高级技术岗位1、请举一个例子，最能体现您在工作中的责任心.2、您最之前工作最不满意的地方在哪里？为什么？3、能不能举一个事例说明工作与家庭发生冲突您是怎样解决的？4、过往工作给您带来的最大成就感是什么？请举例说明5、日本人奉行：以公司为家。把24个小时都投入到工作之中，对此你有何看法？1.4进取心进取心定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；为自己设定较高的工作目标，要求自己工作成绩出色，怀有好奇心和求知欲级别行为表现1没有好胜心，对事业亦无追求；没有强烈的求知欲与好奇心，对于新事物的兴趣不高；没有明确的个人目标。2有好胜心，对事业有一定的追求，敢于向未知领域挑战；有比较强烈的求知欲与好奇心，会及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明确的个人目标，并为之奋斗。3有强烈的好胜心和必胜的信心，主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心并能很快地吸收新知识，新技能；有明确的个人目标及规划，并为之付出努力和行动。4有非常强烈的好胜心，勇于挑战未知领域，用成功的事实去证明自己的能力和才华；具有旺盛的精神，对待任何事物都有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动好学；对新事物有强烈的求知欲，并学以致用。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、请举一个最能体现您进取心的事例。2、您未来一年期望的收获是什么？3、最近学习了哪些新知识？为什么学？管理及中高级技术岗位1、请您举一个具体的例子，说明您是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中？2、为了提升您的工作效率，近来你都做了些什么？请举例说明3、过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？最终结果如何？4、上一份工作您学习到的最大收获是什么？从哪些事例获得的这样的收获？1.5主观能动性主观能动性定义：对于企业的文化、价值观、战略目标认可，愿为公司发展竭力奉献级别行为表现1对过往经历企业的价值观和企业文化认同度低，与中通文化和价值观存在较大分歧，工作热情不高，使命感不强，没有奉献精神。2对过往经历企业的价值观和企业文化无明显倾向认知，与中通文化和价值观存基本匹配，工作投入中规中矩。3能够辩证、感恩的看待过往经历企业的价值观和文化，对其具有一定忠诚度，认可中通的文化和价值观，为能成为企业的一员而感到骄傲，爱岗敬业，工作积极主动，有较高的事业心和上进心，有较强烈的归属感；4对过往企业文化和价值观认可，有极强的荣誉感，对中通的企业发展、文化、价值观十分了解和认可，有非常强烈的归属感与使命感，努力付出、改进工作绩效，对工作十分热情，有强烈的主人翁意识，对企业的价值观十分认可，不断追求，愿意在企业发展牺牲自己的利益，能承受较强的工作压力；结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、你对过往工作较满意和感兴趣的地方？2、你对过往工作较为不满意的地方？为什么？3、寻找新工作最看重的是什么？4、新的工作最期望的环境和最不能接受的环境是什么？5、您离职的原因是什么？6、您感兴趣和不感兴趣的工作分别是？管理及中高级技术岗位1、之前公司的文化是怎样？你认同和不认同的地方？2、寻找新工作最看重的是什么？3、对中通公司的印象？4、欣赏和不欣赏的上级是什么类型？请举例说明为什么？5、新的工作最期望的环境和最不能接受的环境是什么？6、您离职的原因是什么？7、如果您可以从前一份工作中去掉一职责，你打算删去哪一项？为什么？1.6服务意识服务意识定义：通过关注客户需求和利益，追求客户满意，发展客户关系，以达到创造客户价值、实现企业与客户双赢的目标级别行为表现1对客户的诉求和抱怨不进行跟踪，对客户潜在需要一无所知；与客户的沟通联系甚少，以至各自对彼此的期望不甚了解；不愿承担责任，对更正客户服务问题袒护、推诿；在客户碰到关键问题时，常常不能被找到并及时进行解决。2对客户的诉求和抱怨进行跟踪记录，了解客户的深层需求和困难；与客户保持沟通互动，重视客户满意度；能及时负责的更正客户服务问题；在客户遇到关键问题时，客户能容易的与其取得联系，使问题得到解决。3定期、经常地对客户诉求和抱怨进行跟踪及访谈，理解客户的深层需求和困难并设法满足；与客户保持愉快的沟通互动，监督客户满意度的执行；重视并能及时、不袒护自己地更正客户服务问题；客户遇到关键问题时，容易与其联系，花费很大时间精力也要为客户解决问题。4时刻对客户诉求和抱怨进行关注跟踪，理解客户深层需求和困难并积极为其解决；与客户的沟通互动十分融洽，建立了互信互赖的关系；对更正客户服务问题采取亲自负责的态度；对待客户关键问题采取长远观点，以顾问身份参与客户决策的过程，为了长远利益关系宁愿牺牲暂时利益。；结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、您觉得怎样的服务是高质量的？2、您所遇到的最不满意和最满意的服务是怎样的？请举例说明3、请举一个例子，最能体现您在工作中的服务意识？管理及中高级技术岗位1、谈谈您工作的岗位内部客户有哪些？服务标准是什么？能否举一个您在此标准下服务的事例2、请举一个例子，最能体现您在工作中的服务意识？3、请举一个例子，在工作中遭到最严重投诉的事例？原因是什么？您是怎样应对的？.2基础能力2.1沟通能力沟通能力定义：能够正确倾听、理解他人感受并做出适当反应的能力级别行为表现1不善于抓住谈话中心，不能准确理解他人表达的主旨，以自我为中心，沟通意愿不强。2有沟通愿望，能够回应他人的沟通信号，能基本理解他人表达的主旨，但沟通不主动，多为被动沟通3能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨，能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解，沟通较为主动。4与人沟通时语言清晰、简洁、客观，且切中要害，针对不同的听众采用不同的表达方式，在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力，善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨，沟通意愿强结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、在沟通方面您最大的优势是什么？为什么？能否举例说明2、在沟通方面您最想改进的地方在哪里？为什么？3、遇到与朋友冲突的时候你怎么处理？能否举例说明？管理及中高级技术岗位1、请您举一个例子，您工作中沟通失败的案例。为什么？2、您觉得什么样的沟通是高效沟通？能否举一个事例说明？3、您比较讨厌跟什么样类型的人沟通？跟什么样人沟通个人压力比较大？能否举例说明？4、您觉得什么样类型的人不太喜欢跟您沟通？能否举例说明？2.2表达能力表达能力定义：通过语言、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力级别行为表现1语言表达能力差，总是阐述不清楚自己的观点；说话方式单一，信息传递总是受到阻碍；与人交流时反应迟钝，语言繁琐；不会根据情景转换说话方式。2有较好的语言基础，能够说明自己的观点；表达形式多样化，能够使用表情与肢体语言传递信息；有较迅速的反应能力，语言简洁；懂得变通，说应该说的话和对方听得懂的话。3能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用丰富而恰当的表情和肢体语言，帮助听者理解；言语流畅，应答迅速；能够根据环境，对象的不同，采取不同的表达方式与策略。4卓越的语言表达能力，说话极具说服力和煽动性；非常丰富的表情与肢体语言，给听者极具亲和力的感受；言语简洁流畅，深入浅出；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确传输，表达方式与策略多种多样，随机应变能力极强。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、请用两分钟的时间简单介绍一下您自己2、请谈一个最让您感动事例3、我们公司最吸引你的地方在哪里？管理及中高级技术岗位1、请用两分钟的时间简单介绍一下您自己2、能不能用六个词形容词形容一下自己3、您是怎么规划您未来的发展的？4、谈谈您最近较为关心的热点事件？你是怎么分析的？5、谈一次您最刻骨铭心失败的经历2.3执行力执行力定义：为确保计划的达成，高效率实施计划并取得成果的能力级别行为表现1对于上级给予的指示理解不清晰，计划推行实施能力差，无法调动各方面资源；对于计划实施缺乏跟踪、反馈和控制，对计划实施没有监控能力。2能够基本理解上级的指示与意图，有一定的计划推行实施能力，能较好地协调各方面的资源；会对计划实施进行跟踪、反馈和控制，对计划的实施有一定的监控能力。3能够准确的理解上级意图，对于计划的实施有强大的推动能力，在推动部门各项工作进展上起着重要作用；能在计划实施过程中适当监控，并能根据计划的执行效果进行跟踪、反馈和控制。4能够迅速而准确的理解上级的计划，卓越的计划推行能力，高效组织各类资源，并对工作进行分工，善于预见障碍并制定克服障碍的方案，善于鼓励他人与自己一起将工作朝前推进；在计划过程中，全程监控，把将责任落实，不断地对于计划效果进行反馈于改进。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、举一个上级交代的完成最好的事例,你是怎么做的？2、举一个上级交代的完成最不好的事例,为什么？3、您工作表现的优缺点分别是什么,为什么？请举例说明管理及中高级技术岗位1、讲一个这样的经历：接受上级交代的重要而困难的工作任务，你是怎么开展工作的？结果怎么样？2、在执行力方面觉得自己有哪些地方可以改进？请举例说明3、请举一个上级交办的工作最终未能完成的事例，原因是什么？怎么避免？2.4人际交往人际交往定义：对人际交往保持高度的兴趣，并能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。级别行为表现1待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通；与人交流不够技巧；工作中经常忽略他人的感受，社会适应性比较差。2待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通，有一定交流沟通技巧；在工作中考虑他人的感受，有较强的社会适应性。3能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖；对于不同性格的人，能够区别对待；在工作中，能够估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪，有很强的社会适应力。4待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖；能够针对不同情境和不同交往对象灵活运用多种人际技巧；在工作中，处处为他人考虑，人们都愿意与他交往并保持良好的关系。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、身边的朋友是怎样形容您的？您的同事是怎样形容您的？您的上级是怎样形容您的？为什么？分别说明好与不好的一面。2、您在人际交往方面您最大的优势是什么？为什么？3、您在人际交往方面最想提升改善的地方是什么？为什么？管理及中高级技术岗位1、您跟不同类型的人打交道分别用什么样的方式最有效？能举两个跟不同类型人打交道的事例吗？2、您最常遇到的几种种拒绝方式是什么？能否举事例说明？你是如何处理它们的？3、您在人际交往方面最想提升改善的地方是什么？为什么？4、一个同级的职员总是对你的工作指手划脚，你该如何处理这种情况？5、如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作。对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？2.5逻辑分析能力逻辑分析能力定义：能把握问题的实质和关键点做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取相应行动的能力。级别行为表现1无法根据外部的信息很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力，选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。2能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法，能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。3能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解，并且分析透彻且有理有据；能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断；综合分析能力强，能够从众多方案中找到最优方案。4具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够迅速把握的非常准确；卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找到最优的解决方案。结构化面试提问非管理及中高级技术岗位1、您心中成功人事的标准是什么？为什么这么认为？2、钓鱼岛事件您是怎么分析看待的？3、简单谈谈您的性格，最想改变的地方是什么？为什么？4、您的上级对您工作不满意的地方在哪里？5、您最大的特长是？管理及中高级技术岗位1、您心中成功人事的标准是什么？您心中成功的企业标准是什么？为什么？2、如果你看到时钟上面的时间是3：15，那么其时针和分针之间的角度是多少？3、俗话说：男子汉大丈夫，宁死不屈；可俗话又说：男子汉大丈夫，能屈能伸!，您怎么看待这句话？4、之前的工作岗位最重要的素质是什么？为什么这么讲？5、如果让您对之前公司高层提一个最有价值的建议，您会提什么？为什么？6、钓鱼岛事件您是怎么分析看待的？3管理能力3.1战略思考战略思考定义：对组织所处的环境有透彻本质的认识，深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。级别行为表现1对组织战略制定的背景、原则和重点不理解；不清楚企业在目前发展环境中将会遇到的机遇与挑战，也不了解自身优势与劣势；战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。2了解组织的战略制定背景、原则；对于企业发展将面临的机会与挑战有较清晰的认识，比较了解自身存在的优劣势；有一定战略执行力，并能够利用反馈信息总结一部分企业战略成败的经验。3熟知并理解组织战略制定的背景、原则，并清楚战略重点；对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识，对企业优势和劣势认识明晰；具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进工作战略的不断调整与优化。4对组织战略理解透彻深刻，参与组织战略的规划和制定过程；对企业面临的机遇和挑战认识准确透彻，能对企业行业发展态势做出预测，并结合企业优劣势探寻实现战略的机会；具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，并利用反馈在战略实施过程中及时校正和优化。结构化面试提问1、什么是战略？该怎么做？2、之前公司的战略是什么？在相关领域的战略是什么？3、您觉得之前公司所遇到的机遇和挑战是什么？公司的核心竞争力是什么？短板在哪里？4、请举一个您所做的战略性工作的事例5、请你从一个经营管理者的角度来分析，一个可持续发展的企业发展表现在哪些方面？3.2计划能力计划能力定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。级别行为表现1对于上级的意图领悟较差，不能把握好方案计划的初衷与方向；计划制定时较少的考虑企业实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。2能确定短期工作目标；能根据上级的指导和要求，将工作分解为若干个关键的可操作性步骤，并设立优先次序，形成任务时间表；计划制定后，基本能按计划完成工作任务。3根据上级布置的任务，提炼出指导性要求，并据此为团队的具体工作制定恰当的目标和方向；能够在计划制定时充分考虑企业现实，对可能出现的问题有一定的预见性，具备良好的统筹能力，能够有效地组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程；对计划执行过程中暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。4能够依据公司战略为工作团队制定恰当的目标和方向；能在最短的时间内，判断完成目标所需资源的种类和数量，并进行统筹安排、统一调用；具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预测并提供应对方案。结构化面试提问1、您处理工作轻重缓急的定位是怎样的？能否举个例子？2、您之前工作的工作规划是怎样的？为什么这么规划？根据什么？结果怎样？3、请举一个计划外事项的处理事例。4、假如我们录用您，您未来计划怎样开展您的工作？5、请举一个计划推动失败的例子,为什么失败？3.3协调能力协调能力定义：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。级别行为表现1平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；不懂得体谅与理解他人，习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，沟通交流中也不重视信息的反馈；不明确也不在乎以制度方式明确沟通职责。2了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人；略懂得聆听的艺术，能及时回复和反馈一部分信息；愿意以制度方式明确沟通职责。3注重沟通，与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；懂得倾听的艺术，愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责。4非常重视沟通与协作，有着卓越的协调能力，是企业内部的桥梁；十分善于站在别人的角度体会他人感受，并能唤起他人对自己的共鸣，促成相互理解；高超的倾听技巧，并能进行丰富而恰当的反馈；是组织沟通平台的倡导者和构建者。结构化面试提问1、您撰写了一个建议方案，领导不仅没有采纳，反而受到讽刺，对此，你怎么想？怎么办？2、下属在公开场合顶撞您，您怎么办？3、举一个您在工作中最成功、最困难的沟通案例。4、假如未来工作开展过程中有些老员工极端抵制您的管理，导致许多工作延误，您怎么处理？5、一个同级的职员总是对你的工作指手划脚，你该如何处理？6、如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作。对此，同事对你颇有微词，你将如何处理？3.4激励能力激励能力定义：通过物质或精神奖励的手段，技巧性的激发、引导和维持他人的工作热情，从而保证预定目标的实现。级别行为表现1不了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系；对于员工所作的工作缺乏肯定，对于员工的进步缺乏经常性的鼓励；给下属提升发展的空间狭小。2了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系；对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于员工参与会表示鼓励；能为下属提供提升发展的空间。3明白激励工作的重要性，将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步，不抢功诿过，鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作；为下属的提升和发展提供广阔的空间。4深刻理解激励在提高员工的工作积极性、改进工作效率中所起的重要作用；优秀的心理分析能力，能针对不同的员工进行多种类别的激励，将功劳归于团队，把荣誉分给下属；培养出许多出色优秀的下属人才，并帮助其制定科学细致的职业生涯规划。结构化面试提问1、按照您的经验，下属员工工作积极性低，一般是哪些情况造成的？分别该怎样处理？能否举个例子？2、您觉得员工发展的需求分别有哪些？3、对您最有效的激励方法是什么？4、有人说：“表扬的方式往往比表扬的数量更重要”请结合你的工作经历，谈谈实施表扬的方法和艺术3.5领导能力领导能力定义：根据团队成员状况来协调团队内部关系，优化人员配置，能够识人用人和培养下属，激励团队成员，从而使组织高效率地运转。级别行为表现1对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队凝聚力不强；团队成员对于团队目标不明确。2对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；愿意将自己的工作经验传授给下属；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力；团队成员对于目标比较清楚。3了解下属，能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；乐于传授经验，对下属进行指导和培养；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；团队成员对目标有清晰的认识。4对下属状况了如指掌，具有慧眼识人的能力，对其是否能出色完成使命有很强预见力；热衷于对下属进行培养，能根据他们不同的需求做出相应指导；卓越的团队氛围营造能力，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力；团队成员目标清晰一致，并能明白“团队的成功才是个人的成功”。结构化面试提问1、您目前团队优势和劣势是什么？您是怎么识别的？针对劣势您的解决方案是怎样的？2、下属对您的评价？为什么会有这样的评价？3、您觉得作为管理者最重要的几个素质是什么？4、举一个您所遇到的最令您头痛的下属，您是怎么处理的？5、您的领导风格是什么类型？6、您所遇到的最满意下属，您最满意他的能力是什么？能否举例说明？7、有人说“管理就是控制”；也有人说“管理就是服务”；还有人说“管理就是激励”。您是怎样理解的？8、假如你的下属比你的业务熟练、经验也比你丰富，你将怎样管理你的下属？9、如一个部门的内部员工普遍偏内向，且缺乏主动积极性，不善于沟通，请问您作为这样一个部门的上级将如何解决问题？10、现在很多公司都面临着人才流失的问题，请你结合自己的经验，谈一谈公司应该如何留住人才？11、假如你的一位下属认为问题有些偏激，在工作中常提出一些片面的理由，阻碍了你的工作。但此人很有责任心，工作又能吃苦，你如何与他相处？3.6抗压能力抗压能力定义：面对突发事件能承受压力，顺应环境条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。级别行为表现1遇到危机和问题反应迟钝，分不清本质，且很少依靠团队的力量解决问题，喜欢孤军作战；遇到突发性的问题，优柔寡断、患得患失，应急处理能力差；事后没有任何的总结反馈。2遇到危机和问题时，能够在团队的帮助下认清事物的本质，并在自己的努力下获得解决方案；有一定的危机管理能力，能较快的解决突发危机；事后能进行一定的经验总结概括。3遇到危机和问题时，能够迅速理清思路、抓住关键，并能够尽可能得征求大家的意见和解决方案；迅速采取行动以解决问题，不会优柔寡断、患得患失，对工作中的突发事件，有应急处理能力；事后进行经验总结反馈，思考如何应对下轮危机。4遇到危机和问题时镇定自若，并客观的审视情境，剥离表面现象直达问题本质，是整个团队思路的开拓者和指引者；处理问题当机立断，敢于舍弃，有适当的冒险精神，危机管理能力非常强；善于总结经验教训，不断地提升对变革的应对能力与问题解决能力，对于任何可能出现的危机都了然于胸。结构化面试提问1、请举一个您处理过的最具突发性的事例2、请举一个工作您不得以放弃的事例？3、您一般采用什么方式缓解压力情绪？4、假如您的工作很努力，业绩也很出色，但领导就是不喜欢您，怎么办？5、您今天的表现自我评价如何？表现好的和不好的地方分别在哪？6、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？3.7决策能力决策能力定义：能够根据相关形势做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动的能力。级别行为表现1做决策时表现出很大的随意性、主观性，对问题分析不能把握重点，对决策工作有较大的排斥性；2能够及时、不拖延地做出决定，能够客观分析形势，并做出初步判断，能在相关程序及相关资源的指导下，对所遇问题做出决定，并采取行动；3能够通过纷繁复杂的表面显现，对存在的问题的性质进行合理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标，。4在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策，能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。结构化面试提问1、您一般做出决策的方法是怎样的？请举一个过往工作中最复杂、困难的决策事例。结果怎样？2、请举一个您所做决策周期最长的例子，为什么？结果怎样？3、请举一个您所做决策最仓促的例子，为什么？结果怎样？4、能否给我们描述一下你的这样一次经历：你改变了原定的决策，因为在别人的说服下，你认识到自己错了。5、能否举一个您不得已实施的决策事例，为什么不得以？结果怎样？6、能否举一个您最失败的决策案例？7、您能告诉我在我们国家一般情况下戒指佩戴男左女右的4个原因吗？3.8自信自信定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。级别行为表现1自我认识能力较差，对自己的优劣势认识不清，做事情没有信心，工作开展依赖性大。2不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作，必要时即使别人反对也能独立行动并对后果承担责任，在遇到困难和阻力时不轻易退缩积极地寻求解决问题的方法。3能够承受挫折和失败总结经验教训争取下次成功，证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己的观点。4喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工作，当与上级主管、客户或权势人士产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明自己不同的看法；不害怕面对失败表现出百折不饶的精神，即使在受到阻挠、诽谤等困难境地也不改变目标，直到实现预期的目的。结构化面试提问1、请谈谈您的优缺点，在工作开展中分别产生了哪些影响；2、请举一个您与上级工作意见产生重大分歧的事例，当时是怎么做的？3、请您举一个大多数人都反对，只有您坚持的意见，最终得以实现的事例。4、您的上级叫什么名字？可以告诉他的联系方式，以便我们可以调查您的工作信息吗？5、举一个对您打击最大的失败事例，您是怎么处理的？6、您的核心竞争力是什么3.9组织能力组织能力定义：组织各种活动以达到预定目标，以及利用各种可能资源的能力。级别行为表现1在计划和组织上投入很少的时间和精力，总是忽略风险、资源有限性、时间困难等关键因素，导致计划总是失败。2能设计和制定具体组织方案，但细节、流程等问题还需上级指导；善于获取上级与周围同事支持，能合理分工，分配工作时能考虑他人的能力及时间的问题以便有效地完成工作任务；能进行合适的权限委让，能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情，能够克服一定的政策与资源限制。3能设计和制定细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体组织方案；能预知普遍性的风险，并做好预案，善于与上级沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持；善于做好横向沟通，在计划推行的过程中，能得到有关部门及人员的大力配合；善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情，能保持信息沟通渠道的畅通，以便于对于突发问题进行及时的解决。4能根据丰富的经验指导下属根据目标设计和制定具体组织方案；能预知下属方案中存在的潜在的风险和问题，并指导其做好预案，能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和突问题，并根据情况迅速调整策略案。结构化面试提问1、请您举一个您组织过的最成功的工作案例，成功的关键因素有哪些？2、组织工作最大的难点在哪里？怎样克服？3、在您的工作职责中设计到组织工作大概占到多大权重？分别是哪些组织工作？4、作为优秀的组织者，您觉得哪些素质至关重要？您的这些素质水平如何？3.10督导能力督导能力定义：对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置的工作进行跟踪，并根据情况做出相应对策的能力。级别行为表现1对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导，导致下属没有成长；项目结束，很少做总结分享经验。。2有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并给予一定的指导；懂得事后总结，提倡经验分享。3积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升；在某项业务结束后，采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去；重视经验的总结和分享，并以此促进本部门及相关单位工作能力的提升和流程优化；能够让下属明确地知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成。4精通有关业务，能够根据工作进展对可能出现情况进行预测，并在计划执行前，向下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进；告戒失败的后果或完成预期目标的好处，以便其采取措施提高绩效；在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略；对于下属的各项工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。。结构化面试提问1、您是怎样帮助下属提升工作能力，请举例说明2、举一个您改变下属工作方式的例子，具体是怎么做的？