应对企业管理信息化实施挑战的策略,企业管理论文

应对企业管理信息化实施挑战的策略,企业管理论文信息化已经成为我们国家加快社会工业化和企业当代化的战略选择，但信息化的道路并非一帆风顺的。从世界范围来看，StandishGroup调查了8000个企业管理信息化项目，结果显示，按期在预算内完成的只要16%,31%的项目被取消，53%超出预算和计划，平均成本超支率178%,工期拖延230%,而应用功能却减少59%.就我们国家而言，情况更为严重，我们国家是制造业的大国，号称世界工厂.但我们国家工厂普遍当代化水平低，管理落后。只要不到10%的企业，进行了信息化改造，且在信息化经过中，失败率极高，曾经流传信息化项目100%的失败率，以致企业谈信息化色变。这一问题解决不好会严重制约我们国家的信息化战略的施行和企业当代化的前进步伐。研究表示清楚，为了在2020年初步实现信息化，我们国家大约需要百万亿人民币以上的投入。即便成功率高达百分之九十，也有可能到达十几万亿元人民币的损失，怎样破解这一难题确保这笔宏大的投入能够有效实现预期战略目的，将对我们国家的当代化建设和企业竞争力构成宏大挑战。以下为笔者对于我们国家企业在信息化经过中出现的主要问题及应对策略提出的看法。一、企业管理信息化经过中的主要问题企业的客观环境、顾客、竞争对手、竟争内容都在快速变化，传统的企业组织方式和管理形式无法适应竟争和发展的需要。企业管理信息化是当代企业发展的大势所趋。信息技术进入组织的同时也带来了先进的管理理念，这些理念怎样与旧有的组织构造、权利体系磨合，将是信息化项目成败的关键。当前，我们国家企业在信息化建设中存在众多问题，如观念问题、机制问题、管理问题、信息系统的衔接等众多问题，突出的有下面几个重大问题。〔一〕管理体制不健全由于我们国家很多国有企业还没有建立当代企业制度，有些企业即便形式上进行了股份制改造，但没有能建立起与市场经济相适应的有效的决策机制、用人机制和监督机制，使得企业管理粗放、决策随意、机制不活、监督无力，进而极大地阻碍了信息化项目的施行。〔二〕信息基础工作薄弱信息化作为管理信息化的产物，施行经过中需要大量准确的基础数据以及数据的实时有效整合。我们国家多数企业原来的信息管理基础薄弱、信息处理手段和技术很落后，现有的16000多家大型企业，仅有10%左右初步建设了信息网络，70%拥有一定的信息手段，并开场着手信息建设，20%的企业只要少量的计算机，仅仅用于财务和文字处理方面，而在全国的1000万家中小企业中则只要5%有一定的当代化信息处理手段，这种薄弱的基础已经成为信息化系统优越性发挥的一个严重障碍。〔三〕企业人员素质差人才是保证信息化顺利施行至关重要的一个因素，不管是在信息化的施行经过中，还是信息化最终应用，都离不开企业各级员工的介入。中小企业由于历史原因，人员计算机水平较低，很多管理人员年龄偏大，从未接触过计算机。人员构造严重不合理性，既熟悉生产经营管理，又初步把握计算机技术的较高素质的复合型人才很少。调查普遍反映，当下企业严重缺乏这类复合型人才，能够留住和吸引这些人才的环境和机制也不理想，即便一些经济效益较好的企业，信息技术骨干跳槽的现象也特别普遍。这些都阻碍了信息化系统在企业的施行和使用。这些方面存在的问题假如不能得以有效解决，企业仅通过应用信息化也不能真正提高企业的管理水平、整体素质和经济效益。二、应对企业管理信息化施行挑战的策略〔一〕需求分析需求分析能够分为宏观和微观两部分。宏观上从企业整体和战略高度出发，全面分析规划企业的需求，是企业制定信息化施行目的的基础；微观上从企业现有业务流程出发，分析各业务部门现有流程的优缺点，提出详细的功能要求来知足管理的需要，是选择信息化系统各功能模块的出发点。1.宏观需求分析宏观需求分析解决企业该不该上信息化系统，有没有条件和什么时候上及预期效益等问题，主要包括下面内容。分析企业所处的行业特点；分析企业当前的管理形式能否适应市场竟争的需求；分析影响企业竞争力和制约企业盈利与发展的主要因素；分析采用信息化系统能否解决企业面临的问题；完成可行性分析报告。2.微观需求分析微观需求分析从企业的业务流程出发，主要包括下面内容。以供给链管理的思想为指导，对企业全部的业务流程进行分析；提出业务流程的解决方案和必要条件；制订信息化系统所期望到达的定量和定性目的；根据各相关业务部门的特点，明确在信息化系统中的功能模块需求；分析企业正常业务中的报表需求；分析现有系统和信息化系统之间的关系。〔二〕制定符合施行ERI的企业发展战略是核心施行信息化是一项深入的管理革命，是一场耗资大、施行周期长、牵涉面广的系统工程，需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、经过控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确施行目的，分解项目目的，成立由一把手为首的专题项目组，选择并配备得力的受托人，并进行层层发动，统一思想认识，提高对项目重要性、必要性的认识，确定合理的期望值，对项目经过中的难点和问题要有充分预估。〔三〕搞好管理重组与企业业务流程重组是关键当代企业生产方式的转变和客观环境的变化使得传统的企业组织形式和管理形式已无法适应企业发展的需要，必须对企业进行管理重组和业务流程重组，业务流程重组是用信息技术的气力彻底重新设计业务流程，使组织在成本、质量、服务、速度等关键指标上获得显着提高。它以作业流程为中心，打破传统的金字塔形的组织构造，组织构造向扁平化构造发展。实现企业内部各层次的有效沟通，并且有较强的应变能力和较大的灵敏性。业务流程重组策略强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目的，对企业现有的业务流程进行根木的再考虑和彻底的再设计，并利用先进信息技术实现管理组织构造扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。它包括下面三个方面。1.观念再造观念再造就是要在整个企业树立施行BPR的正确观念，使企业的员工理解应用信息化必须以BPR为基础，并建立由企业内部管理向下游供需链延伸的思想方式方法。2.流程再造流程再造就是对企业现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程，使再造后的企业效率更高层次。3.组织构造再造组织构造再造就是要对现有的组织构造进行变着革，以适应企业外部环境的变化及业务流程再造的要求这意味业务流程重组策略要求企业上上下下必须彻底变更原有的思想观念，重新构造企业的管理流程和管理组织，这种彻底性的改变必须遵循科学的方式方法，同时与实际、市场情况相结合。〔四〕开展培训与人才智力开发1.开展培训并贯穿始终成功施行信息化，必须加大培训力度，舍得在培训上投入，培训必需要注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受，观念上接受了，数据、制度未必能到位。2.人才与智力开发随着科技的进步，十分是信息和通讯技术的广泛应用，管理的内容越来越复杂，这就对资源素质提出了更高层次要求。资金、技术、专利等普遍都在全球范围内流转，资余已不再是最紧缺的资源，高素质的人才是企业的最大财富，假如没有相应的人力资源和具有一定弹性的人力资源机制，企业管