績效管理實務手册2

绩效管理实务手册与时俱进，追求卓越——开拓企业人力资源管理新局面今秋的中国，阳光灿烂，秋高气爽。北京申奥成功，上海APBC会议召开，沈阳国足挺进世界杯，……所有这一切都使即将入世的中国焕发看青春，再次成为世界嘱目的中心，所有这一切都使中国人感受到奋与力量。中国正以高昂的斗志，跨入新世纪，融入世界经济大舞台。面对如此大好的机遇，我们的企业怎么办?与时俱进，追求卓越，这就是我们的目标。然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢?我们认为，注重人力资源的开发与建设乃当务之急。正如江泽民主席今年5月15日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”国与国之间的竞争尚且如此，那企业与企业之间的竞争更是这样。在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯·普莱持所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”在新世纪，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，其主要表现为以下四个方面：一是全球化的挑战。随着中国加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理?如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解?如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应?这些都是全球化对人力资源管理的影响。二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信自（HRIS）。HRIS不仅能提供现时和准确的数批，盲重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。三是成本抑制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。四是变化管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来。引导员工来改变自己以适应变化。针对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理新局面呢?我们认为其对策有4点：对策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。对策二：重新定位人力资源管理者的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、确定问题、建立信任、制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。对策三：重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的—部分，直接向首席执行宫汇报工作，建立以专家中心，现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。对策四：建立一整套科学而有效的人力资源瞥卯体系。现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。我们认为，它包括五项基本工作(5P模型)：识人（Perception）、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)，留人(Preservation)。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。党因称此，在明确锹企业人力资列源管理面临表的挑战之后扶，如何去建伪立自己的人舅力资源管理散系统呢?怎际样在企业的觉各项活动中搬具体地，操碧作化地去运绝用现代人力馆资源管理的催先进。理念兰与思想呢7唯这是值得管帮理人员深思查的问题。萝鉴欲于此，我们魔深感责任重搂大，我们愿距把我们所知竿、所思、所委想与所听、贿所看、所写遍和企业界、遇学术界的朋节友交流，因温为我们深知针：知识只有脚共享，才能禁产生真正的等价值与力量疮。员编功撰本套丛书款的目的是为宴现代企业的方各类管理人登员，尤其是避人力资源管损理别印卜套羞具有先进性越、实务性、谦可操作性的华方法与方案演，同时也为摧企业的人力储资源管职删坊剧能做的帮达助与指导。鹊所以在内容录设计上，本写丛书充分考昼滤了理论指奏导与企业的筋需求，面向图企业管理实与践，重点突萌出了实务性弟。加丛甘书一套六本锅，框架如下爷：肆1舱.现代企业炭人力资源管似理导论村2铅.工作分析杨实务手册候3纹.员工招聘迫与选拔实务匙手册腐4默.人员培训曾实务手册梦5无.绩效管理捡实务手册槐6直.薪酬管理细实务手册寻在竟体例上，每燕本书都包含混三个部分，贤一是某项人即力资源管理所活动的运行污程序；二是婆该项人力资鸭源管理活动码的实用方法座与技巧；三玻是各种人力距资源管理工刚具、方案、贤案例介绍与小分析。军尤其是踢本套丛书的逢作者既有来近自高校管理虑学院的教授怪、博士、研榨究所的研究直人员，又有税来自管理顾让问公司的资纪深咨询师，冒更有来自企望业的人力资姨源总监。所介以，理论与宅实践的完美脱结合，学术旧与应用的两卫者并重，操罗作与理念的你相互渗透是坐本丛书追求玉的目标。它敌不仅告诉你娃知其然，更眯让你知其所办以然。羞本言丛书从策划炕、构思、撰伏写到出版，病前后历时近因二年，它的鲁出版，与其剖说是作者的狸辛勤劳动的堂成果，更不沸如说是团队笑合作的成功绒。感谢为本该套丛书提供奇成果资料的微专家们。感叫谢对本丛书熊的出版给予吼大力支持的葱各位朋友。脚尤其要感谢浆机械工业出善版社华章经愉管部的众多箭策划与编辑苏们，她们为虾本书的出版拍付出了大量馒的心血。贡叔款隔恒化茂北让凝没丛书主编；礼郑晓明博士坑烛手蹲捉拴领伙霉梢于清华夕大学经济管酸理学院川滋犹怎俱糠除奏赔原若200俩1年10月沉2绒0针日封人们给予我狱们所处的这秆个时代各种芽各样的命名厕：信息时代全、网络时代些、IT时代裕、知识经济翅时代筋……项最翅“列酷丙”亦的莫过于乳“恳e叨”桌时代。这是寒一个容易产淹生激动人心恒的变化的时绍代，常听人布们说游戏规犁则在不断的吊改写或者重怨新洗牌之类稳的言论。当否传统的商业椅竞争优势如禽资金、技术吓等不断受到微质疑的时候相，人们不得陷不思考，e蛋时代的商业奖组织以什么牲作为竞争优壁势?也许有蚀人会说是创摄意、是思想既(idea丧)，诸如此嫂类。我们越昨来越发现，侍现代企业的母竞争优势与灰“知人悄”疏的因素联系越得如此紧密任。于是，对跌人力资源管拦理的重视程奶度达到了前岔所未有的水签平。人力资做源的职能远坡远超出了传域统意义上的红服务、支持备的职能，目膊前在这一领请域中所提出暮的目标是让稼人力资源管我理成为企业形的业务伙伴扁(Busi仇ness亮Partn搏er)或者蛋战略伙伴(疼Strat古egic涛Partn晨er)，也镇就是依靠人驶力资源管理映的工具提高那企业的价值过和生产力。胶对绩效的管铜理与此方面骨的目标息息以相关。因此缘，如何管理圈以提高绩效锤就成为人们际关注的焦点柔。说绩游效管理中非敲常重要的工医作就是绩效泄评估，我们按希望绩效评听估能够带给丧我们更好的水绩效，带给确我们生产力郑和价值。然牛而，当我们膏将目光转向全现实中的绩挪效评估的时竟候，不难发躺现绩效评估钻的实施并不尖像我们所期晋待的那样。鲜卷入到绩效照评估过程中务的人们往往蜻不喜欢它，睁因为它是一钥个容易给人帽带来焦虑和欧压力的过程都，所以就会庙有人尽可能设地回避它。千我们不能从悬绩效评估中即获得较大的抽回报和收益哨的很重要的莲一个原因，厌就是没有将惩绩效评估放煎在整个绩效榨管理的系统么中进行考虑销，而是孤立喂地看待绩效怕评估，忽视券了与之相关涨的环节，这慰里很关键的躬一点就是忽挠视了与续效询评估有关的刊持续沟通的凳过程以及为己提高绩效所碧付出的努力碌。沫本钱书从系统的谁视角展现了制绩效管理的年全过程，即先从绩效管理裤的基础性工兆作、绩效指拒标设定、绩窑效计划、绩柜效实施与管电理、绩效评鲜估到绩效反虚馈面谈和绩牲效改进计划救的各个环节兆的核心工作舟，帮助读者状从绩效管理碎系统的角度云理解绩效评输估。本书在旗撰写中呈现纲出以下特色特：漏1族.系统性。麦系统地介绍免绩效管理的抽全过程，并坡且注意澄清伴绩效管理的臂定位和角色轻，使读者从号整个绩效管昆理循环系统乐中理解各个更环节的作用忠。店2排.可操作性丘。本书用大去量的篇幅介访绍绩效管理械中的操作性聚活动，立足每于让读者知讨道如何去做叹。在各个章碧节中都使用或了大量实例琴，而且还用三专门的章节肌来介绍实例雹。叨3程.可读性。充本书作者力狼求使用通俗诸、生动的语耐言，使读者择易于理解，站并避免枯燥县。骑全哭书共分10封章。各章内信容概述如下克：烘第泡一章主要是记对现有的绩绢效管理的反宇思和提出绩糠效管理的意励义。本书避饭免直接阐述犹理论的做法蜂，而是首先胳以举例的形卡式提出绩效豪管理中遇到获的问题，然滚后分析这些盲问题产生的躲原因，并且宾从组织、管妄理者、员工邀自身需要的财角度分析了拣绩效管理的桶意义。接下拨去，从作为哨获取竞争优年势工具的人懒力资源管理融角度分析了严绩效管理与星其他相关的神管理活动之示间的关系。呈第袭二章主要介对绍了作为绩割效管理基础袋的两项管理因活动编——段目标管理与俊工作分析。观第祥三章主要介绍绍了如何设掏定关键绩效剥指标(Ke蒜yPer党forma曾nceI收ndica帆tor，K霸PI)。通浮过大量的实波例介绍了设同定关键绩效狸指标的程序奉、原则、方凉法。邮第表四-七章介贯绍了绩效管黄理的4个关锡键环节惠——绒绩效计划、伞绩效实施与饶管理、绩效苗评估和绩效哗反馈面谈的惧操作。也是谊通过大量实没例使读FT抢者学会一些锹操作性技能僻，而且特别蹦强调了持续庸的绩效沟通震的作用。用第符八章介绍了况绩效评估结啄果的应用。所本章突破了简传统绩效评弯估结果主要品用于薪酬等宗人事决策方剩面，将改进湖与提高绩效暂作为绩效评鹅估结果的主况要用途。通虽过实例介绍升了如何制定燥绩效改进计档划和如何管楼理绩效问题场。仗第占九章概括了询制定和实施幼绩效管理系吹统应注意的辩问题，给出镜了18点关等键提示并提狂出了建议。太另外还介绍席了对绩效管课理系统使用旬者的培训，宴提供了一个趴具体的培训矿计划。歌第置十章介绍了虹绩效管理系寨统的实例，挑帮助读者深锻入了解绩效工管理的应用肉。挂本以书系作者对译近年来国内绕外关于绩效摄管理的做法筛和本人在企躁业管理实践上中的经验进茫行总结、提炊升而形成的拥一套关于绩泳效管理的操欢作性方法、烧程序，主要誉可供企业的坑实际管理工悠作者和人力泽资源管理的各专业人士作浅为实际工作陶的参考，也浮可作为企业瓦管理类教学模和科研的参恳考书。勺在冠本书的撰写郑过程中，机区械工业出版灶社华章图文丸信息有限公栗司的刘露明泪主任和曾清叶燕编辑提供蛛了大量的支盐持与帮助；缝清华大学经柿济管理学院凤的郑晓明博气士作为本丛扑书的主编，拼对本书的框孔架及写作提点出了许多指冲导意见，在跟此表示衷心攻的感谢。另颠外，也感谢倾我曾经工作民过的博思智击联管理顾问击公司和目前咽所工作的中辣国网络通信覆的音同事们与我理在工作中共剪同探讨绩效舅管理的有关姐问题，使我奖有机会从管煎理咨询的角洒度和实际管匪理运作的角喉度进行深入油的思考，提党高了系统的使可操作性。哭最后，我的惨先生清华大泉学经济管理淹学院的吴志桌明博士从教酬学和科研的舌角度为本书免提出了建议肾，并提供了眯有用的资料芳，在此一并晶表示谢意。停作必者深知，任湿何一套管理姑系统都不可依能适用于所界有复杂的管普理环境，因叼此，在实际胞运用绩效管茄理系统时还杠需要结合实偏际的情境做乔出适应性的胳选择与调整百。本书仅仅兔提供了一些验可选择的参洒考性信息，贪在很多方面坟尚需在各种疗管理情境中曾加以完善。木管理问题的骨解决能力来静自于括管理实践，勒因此衷心希遵望与从事绩巡效管理的工姓作者共同探赤讨完善这一由领域的管理朝方法，也欢方迎大家对本腾书中的观点迷提出不同见摧解。联验易培锹爷型度辜疤浴粥全武芬欣劲煌虹适菠牧司榨浩哗饿扑2捎001年5熊月于北京总序前言宿第一章鞋人力资源管戏理系统中的榜绩效管理这第遥一节重宫思绩效评估搞第禽二节绩避效管理的位歌置剥第二章现绩效管理的料基础窜第蹈一节目陡标管理大第侨二节工活作分析呢第三章羞关键绩效指迈标的设定送第水一节目贴的与基本概捉念华第年二节设遗定关键绩效母指标的程序姿第扶三节设键定关键绩效仇指标的实例确第四章傲绩效管理的膏过程(一)器：绩效计潜划葬第里一节绩速效管理是一木个完整的系竿统绩效计划所第五章绒绩效管理的足过程(二)枪：绩效实滑施与管理痰第半一节绩蝶效实施与管摄理中的误区的第寒二节持免续的绩效沟会通仰第岭三节绩须效信息的收余集筒第六章宵绩效管理的尊过程(三)幼：绩效评估框第帆一节绩穴效评估的主琴要方法根第袋二节绩缝效评估的实丸施最第七章母绩效管理的心过程(四)边：绩效反胖馈面谈垒第疗一节绩爽效反馈面谈涝前的准备滴第纤二节绩尾效反馈面谈话的过程员第八章币绩效评估结辫果的应用纷第袜一节绩紧效评估结果朽的用途嫌第范二节绩弦效改进计划术第九章僵应注意的问桂题与实施的弹培训凳第一节物制定和实施赞绩效管理系册统应注意的杜问题贫第二节奖绩效管理的连培训衔第十章走绩效管理的方应用实例销案例一：K笔公司的绩效恶管理规程爽案例二：C唉公司的绩效兄沟通制度斯案例三：W照公司的绩效柄评估实施方烂案沾吴怕第一章胡人力资源管滥理系统中的玉绩效管理派层弄第一节壮重思绩效评华估闭一、鸦绩效评估：获出了什么问焰题初谈到绩效管生理，人们首耳先想到的就花是对绩效的进评估。每年象的年终，许或多不同的公很司都在上演风着相同或相子似的一幕，法那就是在忙日忙碌碌中进赢行年终绩效啊评估工作。隶下面我们可僻以到一些公昌司去看一看丹几个典型的真场景：案例1辅“瞒匆匆过客帝”阵般的绩效评兆估桨T公司开始饿了一年一度方的绩效评估结工作，人力悬资源部顺其毒自然地充当行这项工作的弓组织者与协余调员。人力抓资源部会将刑一些固定的尖表格发放给店各个部门的甘经理，各个协部门的经理流则需要在规乐定的时间内办填完这些表鞠格，交回人灵力资源部。灿于是各个部渐门的经理们泊忙得不亦乐厉乎地在魔这些表格中挥圈圈勾勾，释再加上一些滨轻描淡写的农评语，然后郊就表中的内氏容同每位下碍属谈话十几布分钟，最后创在每张评估荡表中签上名秒。这次评估负工作就算是烘完事大吉了天。每个人又粱回到现实工述作当中，至中于那些表格悼去哪里发挥忙作用了，也暮就不了了之粥，也没有人戒关心它们了尚。业绩、苦渣劳与奖金案例2用业绩、苦难地与奖金补N公司是桨—浓家以销售为妇主的公司，团对业务部门恼的绩效评估样完全就是以浴销售业绩为红依据，奖金件也是直接与永销售业绩挂揉钩。因此年习终的评估相持对来说比较兽简单，就是肤对销售额完鹿成情况的统冰计和回顾，协没有复杂的道表格。业务深三部负责的馒是华东地区期的业务，由念于今年夏天岸华东地迹区遭受了史孩无前例的洪箭水灾害，使榨销售额受到仁了严重影响悼。尽管部门万上下齐心合葱力，费尽千裤辛万苦还是隙没能完成销绪售任务，可洪其他部门全疑都是超额完胞成任务，这盈样，大家今哄年的奖金算茂是泡汤了。案例3伶挂强迫分布言的结果笑F忽公司又到了丈年终绩效评答估的时候，召从主管到员缩工每个人都本悄悄不安。什由于F公司程采用的是强蓬迫分布法，追即每个部门哪中A、B、练C、D、E蠢5个等级酬各自所占的缺比例是一定摧的，因此主雹管人员就需饰要按照给定竖的比例将部高门内的员工此分配到各个隔档次上去。价这是令主管侍人员非常头广疼的事货情．特别是住该把谁评为游E等确实很翅难办．需要意煞费苦心斟丈酌许久。结脾果往往还要沿向员工解释习一番：曲“尽其实今年我苗们部门大家陕表现得都很剖不错，只是桐上面规定每伙个部门必须软要有15％吩的人被评为狂E等，上一洽次开全体大千会时只有你淋迟到了，所疫以这一次只共好委屈你了彻，我也是鬼没有办法。或”邀员工们更是马在内心猜测这着自己会被核评为几等，询甚至于会对架主管人员察员言观色。如召果看到这段逆时间主管对形自己总是笑炒容可掬的，司心里就会猜伙想自己的评瓣估结果应该知不会差了；每如果看到主完管人员总是能对自己板着图脸，那自己驻说不定就成茫了E等的牺舅牲品。踩绩狠效评估，是恩我们所熟悉相的一个词汇饰。在不同的拐组织中，我春们都在进行狸着绩效评估铁。有时它可拣能一点儿都豆不重要，人盾们对此敷衍墨了事，走走女过场；有时惜它似乎又变叛得命运攸关药，晋升、奖乒金、出国培贺训的机会，源所有的好事组都与它联系论到一起，甚喷至有时它还葡会成为激发冈矛盾杰的导火索。旬人力资源部犬门在设计、谨策划和组织割绩效评估的膊过程中煞费奇苦心，而最旋终的结果是价不得不去反枣复催促那些章直线经理们更交回评估表间格，对评估争的效果根本挨不敢期待。讯而直线经理叉和员工们则宫尽可能的去肥回避这件事弱情，不愿意坐花费时间去关做这件事情文。由于绩效忧评估而引起印的争执、纠敬纷、抱怨也排愈来愈多，播摆在面前的震事实使我们钱不得不去思印考，绩效评旗估，到底出击了什么问题复?很显然，慈许多事实已茂经表明，绩裹效评估的结奴果已经远悖静于我们的初毙衷。为什么尼会这样呢?视我们需要对店绩效评估进勇行重新反思梢。检二、人们为突什么不喜欢腊绩效评估愤如茂果说绩效评侄估是一件很费容易做的事告情，或者说去是一件让人谈喜欢的事情妖，那么我们戏不必花费太萄多的力气就臣可以上企业拾从这件事情强中受益。而罪事实是管理你者和员工从讲心里都不太演喜寄欢这件事情哭，绩效评估抄是一件容易垫让人引起焦密虑的事情。奸因为当一个粪人知道自己技将要被别人假评价时，或宿者当一个人番评价别人时乎，往往会感垂到有些焦虑麦，而绩效评挂估就是岂—抚个评价与被律评价的过程浅，所以由此献而产生的焦毫虑就是不可弊避免的。这勉种焦虑有时项会引起对评甜估的回避，或甚至懒虫。块卷入到绩效妥评估中的不核同群体都会便对评估产生圈焦虑，但他敌们感到焦虑债的原因有所询不同。被评纪估者是最容程易感到焦虑盼的群体，另得外评估者也障会对绩效评根估感到焦虑横。叹人们不喜欢价绩效评估的挣另一个原因午是他们没有笔意识到这件异事情的必要衬性与重要性湖。许多管理芦者对绩效评树估持怀疑态认度，他们始彼终在问：绩轻效评估对我巨们到底有什梳么用?包括颂被评估者也重常常不清楚榴绩效评估的碌作用。当人栋们不清楚一宵件事情对自轻己有什么好教处的时候，网他就很难喜硬欢这件事情似，尤其是这弯件事情要花鸡费很多时间晚和精力而又贩不能确定这舰件事情给自尖己带来什么剥好处时，人赏们通常采取杀的行动就是障回避。忙(一)被评堂估者的焦虑弹。寸绩畅效评估对于件被评估者来脾说常常是引册起焦虑的一梁件事情，这静往往是由人晨的一些心理捧观念决定的密。例如，人慎们的内心常所常处于一种阀矛盾的状态啦中，既想成惕为屋“押第一遥”盟，又害怕由夺于杰出的绩血效而遭受打叨击，俗话说完，幸“死枪打出头鸟抚”毙。人们也常搂常担心一次谈不良的绩效颂记录不仅会乱带来目前的槽惩罚，往往屿还会在自己庸的主管心目六中形成不良无的印象，会忍影响对自己寿将来绩效的党评估，甚至罩会影响整个校个人职业生拒涯。匪被华评估者的焦锣虑常常表现目在几个方面鸽：塘(钞1)由于蒙啊在鼓里而带惨来的担心。脸在很多企业蹦的绩效评估计当中，被评垮估者常常感田到自己对工瘦作的要求并行不十分清楚奉，并且也不加知道衡量工嫂作绩效的标概准，没有机膛会了解到自撞己的工作结皇果，也没有乏人同被评估提者沟通对其坏完成该项工垄作的期望。狂这就让被评屠估者感觉自鼠己是否能蛇在绩效评小估中取得好革的成绩完全公不是自己所立能控制的，泽绩效评估的练标准是捉摸聪不定，不知横道自己到底编该做到什么身程度才算好撒。孤(缎2)对批评绵或惩罚的焦迫虑。很多员盒工害怕评估写，主要是因沫为担心评估纲的后果。平秆常可能有些伐事情做得并都不能够让经枪理完全满意疲，因此到了拜评估的时候棚就担心主管网人员会来个夺秋后算账。糕很多员工都义有不愉快的变评估经历。钻例如，有个习公司的评估虹标准几乎完皂全是采用倒高扣分形式的慌。对员工绩亏效的每个方放面，并没有辩给出做得好倡是什么样标宴准，而给的渴全是怎样做纷是不好的标怨准，如一次烫没有按时交兄计划扣一分炊，迟到一次歉扣一分等。服结果是按照断扣分的情况柿进行罚款或浪扣奖金。这耻样员工就会枣对绩效评估眨的不愉快的组后果倍感焦埋虑。吩(鬼3)害怕自作己的弱点暴餐露出来。即愚使没有惩罚全的后果，仅层仅是评估本吹身也足以使蜓被评估者感泪到焦虑。任脸何人都害怕打自己的缺点仓或弱点被别绒人知道，而榆评估恰恰提戒供了这样的喷机会。如果康对评估的结携果没有相应生的保密措施徒，使其散布压的范围过广正，就会给某休些被评估者混带来不必要管的伤害。加(二)主管韵人员的焦虑蹲与回避剥，搜主方管人员在绩估效评估中常既常充当评估狠者的角色，挽是绩效评估抹的主要实施爬者。如果没丧有主管人员佣的积极参与鹅，绩效评估初也就无法开图展了。然而室主管人员常谨常是出于被桨迫不得不参救与到评估中总来，在他们下的内心中常慕常会有许多搞焦虑、不情烦愿、反感的描情绪。他们烈不喜欢绩效脆评估通常会皇有几个方面估的原因：唉(逝1)认为这托件事情没有叔意义。很多嘱主管人员都路认为，在绩爱效用古中他枝们要填写许旦多表格，这辫纯粹是一种掩乏味的文书晶工作，对自弯己的管理工浮作没有任何泡帮助，只会垮浪费时间。巡因此，在他新们心目中，驶绩效评估不潮是管理工作洞中必不可少蚊的一个环节假，而是喇—适44多余的龄事情。的确宜，也许他们垂经历了熟—求些设计得不啄好的绩效评浓估过程，从倦这些绩效评稻估中，他们瓜并没有获得震任何益处，锤因此他们有耗理由不喜欢慈这件事情。毙(虫2)担心由豆于这件事情姐会与员工发掠生冲突。在蓝对人评估的嚷过程中，难同免有时会意娱见不一致。贞许多人不喜誓欢发生冲突恼，对员工的盖评估有时会脑引起员工的迁争论，或者袋评估结果会搬在员工之间猾引发矛盾，指这些都是某封些主管人员冠不愿看到的赴尴尬局面。昂他们常常把才绩效评估看丧做一种对立央的过程，在欲这种过程中撞员工与主管雄人员处在对落立的地位上鲁。当把绩效胞评估看做是蜻对员工的评廉判而不是对谣员工的帮助允的过程时，悄就很容易形大成冲突的气闲氛而产生焦陷虑。巾三、为什么凑需要绩效管饼理采虽丢然很多人不拒喜欢绩效评福估或者对绩寨效评估存在吸一些误解，柏但我们仍然严需要对绩效后进行管理，巨因为无论从堵组织的角度蹦，还是从管瞎理者或者员津工的角度，穿绩效管理都缺可以解决我西们所需要的阴一些问题，滚并能给我们薪带来益处。旁(一)组织宁为什么需要掉绩效管理毙。胸从曾整个组织的对角度来看，蹲组织的目标屿是被分解到踏了各个业务士单元的目标孙以及各个职开位上的每个专工作者的目疯标；而个人震目标的达成搏构成了业务型单元目标的啦达成，组织尤的整体目标强是由各个业扰务单元的绩趁效来支持的嘉，也就是由盲每个员工的碎绩效来支持蔬的。咏既采然这样，那步么组织就不补可避免地关疗心以下这些芬问题：渴(落1)组织需忙要将目标有拿效地分解给早各个业务单清元和各个员充工，并使各娇个业务单元遇和员工都积沈极向着共同沸的组织目标轮努力。尼(洗2)组织需疼要监控目标金达成过程中踪各个环节上军的工作情况锣，了解各个详环节上的工迅作产出，及唉时发现阻碍雅目标有效达柿成的问题并士予以解决。勾(疗3)组织需裕要得到最有德效的人力资传源，以便高艳效率地完成不目标。一方明面，通过人谁员的调配，厘使人员充分薄发挥作用；是另一方面，狼加强对现有肌人员的培训医和发展，增丝强组织的整前体实力。小绩效管理恰福恰是解决上截述这些问题气的有效途径柄。通过绩效毛目标的设定长与绩效计划琴的过程，组闪织的目标被茄有效地分解佳到各个业务锋单元和个人笛。通过对团颤队和个人的醒绩效目标的叙监控过程以幻及对绩效结犬果的评估，接组织可以有祸效地了解到煮目标的达成糊情况，可以炕发现阻碍目论标达成的固原因。绩盟效评估的结央果可以为人躬员的调配和愧人员的培训供与发展提供边有效信息。件因此，绩效刮管理是组织提需要的一项凭活动。横（二）管理血者为什么需督要绩效管理葱管歉理者承担着竖组织赋予自毯己的目标，我而每个管理昏者都是通过皂自己的业务肠单元或者团秧队来实现自虑己的管理目诱标的。管理说者都渴望自净己在管理上液取得成功，治因此：衬(今1)管理者桐需要有机会平将组织的目肝标传递给团辜队中的员工雁，并取得他给们对目标的文认同，以便径团队成员能且够共同朝着搂目标努力。甘(饥2)管理者那需要把组织丝赋予的目标按分解到每个孤员工的头上让，因为他们规知道这些目透标不是通过盗自己一个人辱的努力就可溜以实现的，稿而必须通过保团队中的员冷工共同努力抽才能实现。皇(德3)管理者势也需要有机趴会告诉员工狼自己对他们价的工作期望唤，使员工了集解哪些工作途最重要，哪馋些工作员工夹自己可以做但出决策；管疤理者也需要捞让员工知道劳各项工作的脉衡量标准是铜什么。只(枝4)管理者剧还常常希望师能够掌握一允些必要的信慈息。这些信虹息既有关于尚工作计划和泰项目执行情怠况的，包括崇现在团队中掘哪些事情运制行良好，哪辣些事情出了膏问题等等，海也有关于每袖个员工的状厘况的，包括拍这些员工是廊否能够胜任抛工作，他们贤在工作中需姓要得到什么搭支持和帮助臂，他们在哪灾些方面有待次提高等等。丽这锯些问题也是菠在绩效管理旬过程中需要是解决的。绩喇效管理提供奸给管理人员湿一个将组织久目标分解给乔员工的机会闷，并且使管际理者能够向永员工说明自溜己对工作的漫期望和工作趣的衡量标准咸。绩效管理椅也使管理者寒能够对绩效壁计划的实施都情况进行监瞧控。隐(三)员工酿为什么需要愿绩效管理哄．好员凉工在绩效管侮理中通常是谈以被管理者皂和被评估者票的角色出现畜的，评估对码他们来说常泡常是一件有条压力的事情泡，是与不愉耻快的情感联耍系在一起的壤。然而，当瞧我们很好的农理解了员工锯对工作的内射在需要之后构，就会发现件绩效评估与村管理对于员岔工来说也是乎他们成长的令过程中所必缎需的。那么村，员工在工忘作和发展过元程中需要一牺些什么呢?润蜻缘云裳玉关键提示主：需要层次悼理论负关于人的需蒸要，美国心陶理学家马斯葬洛提出了需毁要层次理论安。在他的理戒论中将需要伶分为5个层调次：到生羞理需要是指独人对食物、韵水分、空气搜、睡眠、性鼠的需要，这晚是人的所有糖需要中最基栗本的。甘安茶全需要是指顿人们追求安齐全、要求稳潜定、希望受株到保护、避往免恐惧和焦希虑。画爱示与归属的需刺要是指人们蓝要求与他人辅建立感情关迎系，希望得孔到他人的认响可。陪尊系重需要包括孩自尊和受到巡别人尊重，雕满足自尊会奉使人相信自竭己的力量和迹价值，使人甲在生活中变仙得更有能力溉，更富有创劈造性。自我班实现的需要闻是指人们追由求实现自己好的能力或潜拢能，并使之喇完善化。含员疤工在基本的隆生理需要满关足了之后，承更多的高级衔需要有待于填满足。每个待员工在内心谜都希望能够亭了解自己的占绩效，了解处自己的工作遣做得怎么样婆，了解别人沿对自己的评辆价。这首先蛮是出于员工骆对安全和稳纵定的需要，恐避免由于不器了解自己的祝绩效而带来竞的焦虑。其疼次，员工也猫希望自己的眨工作绩效能样够得到他人称的认可与尊补重。另外，堡员工也需要望了解自己目秧前有待于提电高的地方，盛使自己的能可力得到提高客，技能更加档完善。收如渗果不能通过作有效的途径俩将员工的绩勾效表现反馈练给员工，那扣么，员工只折能通过猜测盘来了解自己刺的绩效表现蜂。例如，当亩一个员工发老现自己的上错司今天对自神己的脸色不公好看时，往榆往会认为是续内己的工作雅表现不好，劝殊不知上司坑情绪不好根洋本不是因为避他，而是因番为在上班的势路上与别人匠吵了锤—隙架。再比如梨说，一个员盯工发现自己脆的上司今天寸夸奖了自己越一句，心想牢，看来老板置对我的表现非还很满意。倚试想一下，吹如果员工只国能通过这种肚猜测的方式悬来获得关于奇自己绩效的索信息，那将豆是怎样的一乐种悲哀?魔员赔工希望了解赶自己的绩效肿表现，更多较的是为了提蚂高自己的绩旅效，提高自巩己的能力，匀增强自身的岗竞争力。因条此，员工特缩别需要通过贫绩效管理来跳了解和提高板自己的绩效崖，了解自己骂在哪些方面块还待发展，俘以提高自己辫的胜任能力把。地四、绩效管卸理中存在的众问题贷(一)绩效迹管理的观念泛与定位睡绩敏效评估是人航力资源管理俭中越来越被吵人们熟悉的炊一个概念。粥提起绩效评阴估，在许多疫人眼前浮现乔的是一堆各驶种各样的表攀格。很多管顾理者心里很极清楚，这些下表格往往存丑于人事部门守的档案柜里起，最终的遭芒遇可能是被铜遗弃。即使也想要依据这崇些表格做出纠一些人事决改策，也会发孤现很难操作牺，因为表中扯所提供的信篇息往往很模熄糊或不准确佩，这样所做俗出的人事决订策也不可靠防。于是，绩骡效评估往往黄与永“栋浪费时间樱”界、乎“屑流于形式付”罢等评价联系茄在一起。其族实，出现这大样令人痛心违的结果的一松个根本原因爸就是过于孤浑立地看待绩快效评估这一右行为，这是耀对绩效管理述观念和定位更上的误区。骆绩效评估只就是完整的绩由效管理过程带中的一个环彩节。晒成功的绩效巩评估不仅取诞决于评估本鸭身，而且很慕大程度捆上取决于与赛评估相关联划的整个绩效完管理过程。岩传统的绩效剩评估往往忽矛视了绩效管旋理的过程，摇绩效评估与厕绩效管理并躬不是等价的级。绩效管理非是指为了达栋成组织的目它标，通过持盲续开放的沟维通过程，形障成组织目标摩所预期的利镇益和产出，丙并推动团队酱和个人做出贡有利于目标春达成的行为耽。捆绩效管理与领绩效评估的慨主要区别参育见表1能—稳1所示。查表1-1卵绩效管理嚷与绩效主评汗估的区别珍绩舅效管理共拿漏耀宝瓣司绩桥效评估楚·孔一个完整的严管理过程拔竭赛宝乘·芹管理过程中竟的局部五一枣节和手段肢·态侧重于住处火沟通与绩效傲提高颈消医·驴侧重于判断际和评估炉·拿伴随管理活殖动的全过程具垄音察钥·缠只出现在特辜定的时期屈·确事先的沟通挪与承诺守乡侦克乘·严事后的评价呜由于对绩效普管理的片面鲁认识，将绩萝效评估与完吓整的绩效管样理割裂开来甘，往往使组仗织的绩效管沙理系统没有吵与组织的战终略目标联系浪起来。而且俘，绩效评估葵仅仅被视为捆人力资源管巩理的一个工丽具，通常被维认为仅仅是隆人力资源部喊的人应该考辛虑和应该做顿的事情，而抄没有把它视堤为整个管理碌过程中的一疾个有效的工棚具。赤(二)绩效滴管理的系统右设计比在绩效管理亏的系统设计傻方面，也存导在许多问题庸。最大的一钉个问题是，咏单方面强调迎对绩效的评择估，没有充吗分重视评估阁之前的准备脂工作，也就抗是从绩效目码标的设定到建绩效计划以各及在工作过窃程中对绩效迟信息的收集丝的整个绩效燥管理过程。疫由于不能将缓绩效评估置寨于整体的绩赠效管理过程穷中加以考虑淹，因此在对宿绩效的评估坑过程中常常熊会出现很多乐冲突和矛盾舞，例如对绩灵效评估的定宫位和价值的蓝曲解、评估戒者的偏差、奔被评估者的贫抵触情绪等骡，而这些矛冰盾冲突往往种是由评防估之前的工果作中出现的爽问题所导致华的。评估之寨前的工作对索于评估的效做果至关重要猪，绩效目标普的设定和绩浪效计划使评序估中的不同鱼群体评估者不和被评估者毙)能够对评退估的目标和步标准达成共态识，避免冲删突。工作过迈程中对绩效誓信息的收集婆和记载使用绕古时有足够胸的充分依据太，保证评估纸结果的客观砌性。案例为难以填写的黄评估表序康成公司是微一家从事礼示品制作与销定售的公司，赛公司上下有吃50多人。玻忙忙碌碌的暑一年下来，散到了年底，浙领导提出要蒸对员工的绩泥效进行一番张评估。于是屿人力资源部俱门的同志们跃费尽力气设严计出了评估没的表格，评编估表中主要赤包括了对员挨工工作业绩狐和工作态度修的评价。但民是在主管人悼员填写评估仇表格时，却仁遇到了困难擦，因为表中犹的很多内容上，他们感到比无法填写。闲首先是员工跟的工作业绩阳方面，由于膛事先并没有界将员工的业渗绩目标清晰反地确定下来衬，因此在对职业绩进行评醉估时很难判贞断做到什么文程度算是舟“旧基本达到本预职位的要求最”墓，做到什么嗓程度算是网“项超出本职蚁位的工作箩要求垒”林，只能凭借足主管人员的知主观感觉。筐销售人员尚咸有一定的销典售额标准，游其他人员基鱼本上没有什歉么客观标准羡可言。对于集工作态度方滴面的评估就生更加固难了匆，由于平常乞没有注意收促集和记录员蓄工的工作表谁现，到了年趁底的时候，联主管人员的斯印象就只有誓最近一两个症月的一点记赖忆，前面1蝇0个月的工坛作表现的印闹象已经十分跳模糊，那么凭对工作态度戒的评估就更湾是完全凭借缓主观印象了抖。可想而知艘，这样填写启的评估表，嘴基本上难以赞提供有帮助铃的信息、更铲不用说依据灯它来做一些面重要的人事象决策了。专其次，在绩晃效管理系统程的设计方面纱另一个突出辅的问题是在杆绩效管理系孕统的建立过激程中没有充廉分考虑该系咳统使用者的垦不同需求。苦在绩效管理悉过程中，管痛理者和被管量理者有着不窜同的心理期巡望，对绩效济管理的操作城也有一定的永要求，这些铅都是在绩效分管理系统的茄设计中应充市分考虑的。腿例如，管理诱者希望绩效界管理在操作严上简单方便舍，不希望为录此花费太多轻的时间和精意力，同时也傲希望绩效管鹊理的过程与什自己对员工筝的管理具有权一致性和协愉调性，能够盗在工作过程耕中评估宴员工的绩效调和提高员工颜的绩效。被管管理者则希宿望得到一些储建设性的反新馈，希望了罪解管理者对驻自己的客观挖评价以及如旁何改进自己域绩效的建议列。巩再眉次，在绩效办管理系统的愿设计方面通烈常缺乏系统酒的良好的绩箩效标准设定妻方法。首先卷是不能从工级作分析中得正出绩效的衡坊量指标，其址次对评估标呈准的设定主面观性程度过牙高。祸另逼外，在绩效始管理系统的饶设计方面没烤有充分考虑嗓到应如何运锹用绩效评估辟的结果。如哗果仅仅为了慈评估而评估蓄，评估之后岸的结果对员码工没有任何俘影响，那么迁谁也不会重们视评估，评课估就会流于菠形式。在有杆些组织中，意评估结果的雕应用仅仅限慈于对员工的稀晋升、奖金获的发放等，闻使评估成了难激发矛盾的俘工具。仅仅礼将评估作为耕奖金发放或蜻工资调整的餐工具，这是腰对评估结果塑的片面应用炕，人们会将欣评估与利益孤分配联系起夏来，容易造揉成矛盾冲突戴，同时由于拍把注意力放防在了利益分羞配上，忽视挨了绩效的改无进与提高，毫绩效管理的忧真正目的也档没有达到。疏很多组织忽足略了评估结召果应用的重净要性，因此逆也忽略了为壁提高员工绩垄效和胜任能贴力而进行的百培训，为团扰队绩效和组乡织绩效的改沈进而采取相逢应的行动，好等等。甚（三）绩效号管理的过程肚绩效管理过俘程中存在的让问题是，在完绩效评估之仙前，评估者陆与被评估者袍之间缺乏对堵绩效标准的技沟通和承诺则。这主要体越现在被评估障者不能清晰垄地了解自己邪的工作目标屋和标隙，或昨者对工作标姥准有不同的斥看法。案例小周的反驳墨小慕周是实力公刚司总经理的醋秘书，她的蒜日常工作主喜是帮助总恒经理起草、江打印一些文三件，收发传蛋真、信件等蛾。在年终评欲估时，总经影理对小周的腿工作绩效打冈了一个较低界的分数玉，原因是他聚认为小周起天草的文件没跟有达到他的奖要求。小周貌在起草文件沾时常常不按畅照规范的格雁式起草，尽倍管她的文笔连非常好，但喂有些语言并培不适合在正蛇式的文件中轿使用；在字珍数方面，有先的时候写得已太少，有的宣时候又写得论太多。小周划是一个非常成有个性的员挣工，她认为数老板对自己尘的评估结果扎不公平，于则是她对这个亿评估结果提区出了反驳：倍“闯可是我事先涌并不清楚起城草文件的要北求?没有匹人告诉我染工作的标准办。遣”佛绩胞效标准不是壳在任职者开蚊始工作前预恳先制定，而港是在评估时骆才确定，这衬就导致任职疲者在工作过鱼程中无法确拖定自己努力寨的方向，不躬知道自己的斜工作该做到钉什么程度。洒(四)评估暖者数评删估者并不是验对被评估者惹绩效信息的伟最有效的观弄察者，这是解绩效评估中变的一个大问冒题。在某些夜情况下，被四指定为评估兽者的人对被餐评估者来说放并不是最有朱力的评估者低。例如，上懂级往往充当选下属的评估纪者，当被评游估者对其他绿部门提供工临作产出时，伴作为他的上侮级并不能最蛇有效地评估滋他在这方面垒的工作绩效姓，因此他的办这部分绩效烦应该由接受乒他的工作产宾出的对象来平评估。初评那估者没有经纵过绩效管理随培训，对绩拜效评估带有蛾一些偏见和拦错误。货腹关键提示：秤评估者常常汇发生的偏见未和错误笼光蝶环效应型由于被评估捆者在一个品糠质上表现得循比较优秀，裹结果评估者堵在对其进行齿评估时对他染的其他品质袖也都做出了各比实际水平骑高的评价。都出现光环效英应的原因是柔评估者犯了映逻辑错误，出混淆了不同吨评估维度的财含义。例如永，一个被评耍估者从来不壤缺席或迟到跌，我们可以撤认为他塑很可靠，但较有的评估者类进而推论认马为他很正直异，从来不会臣利用组织的雹资源谋取个茅人私利，这勤种推论就没功有依据，犯悔了光环效应痕的错误。银趋中效应颈倾向于总将被评估者灰所有的品质壤都评为平均蔑或接近平均祖的水平。在趋1分肃—份5分的评估细标准中，常阁常将被评估今者评估为3断分。咏过凭于苛刻肺倾向于将被节评估者评估堵为低于平均刷水平。财过刘于宽容轿倾向于将被货评估者评估悼为高于平均毛水平。桨近氧因效应疾评估中较多术受到被评估烤者最近的行剪为表现影响欣，忽视其在羽整个评估期掘中最普遍的毕行为表现。恼首施因效应族评估中较多蛛受到对被评泼估害的第一谈印象影响，刚忽视其在整童个评估期中胁最普遍的行泊为表现。厕推目理错误辛在进行绩效缝评估时做了帐一些错误的貌不符合逻辑谊的推理。例鞭如，某个员鹊工学历较高杨，评估者就刚由此推断出饿他的工作能耳力一定很强革，进而推断挤出这名员工倍的绩效一定外很好。左另病外，评估者蕉对于如何与途下属沟通绩萝效目标和如扭何进行绩效怠反馈面谈也描缺乏知识和犹技能，造成雁不能有效进汇行关于绩效扣的沟通，对查员工绩效方钥面的问题，告不能进行有浓效处理。盯(五)组织疯对绩效管理迁的观念和行疲动电从日整个组织的咬角度来讲，位很多无效的扔绩效管理操辱作都在于没雹有按照组织愿的目标设定灰绩效目标和思绩效评估的德重点。在设倾定具体的业朝务单元或个滋体的绩效指俩标时，没有必将其放在整别个组织的目寇标之中。事另倍外，没有能翼够将绩效管曲理作为组织灿中一项重要础的管理职能惰也是一个突绳出的问题。寄绩效管理应秩该是每个管塘理者，甚至比是每个人的仇职责。管理材者有责任去窃管理自己下僚属的绩效，卡每个人也有指权利和义务庄去评估为自烫己提供工作亭产出的对象篮。互如锅果一个组织逝重视对绩效株进行管理和工评估的行为刘，它就应该怠对认真实施手绩效管理的舌行为加以强控化和鼓励。柔而组织的失饥败之处恰恰尚在于没有对脊实施管理的语行为加以强赏化，例如对鲁认真的评估罚没设奖励。说五、绩效管穷理的关键要振素傍通跟过绩效管理果可以让员工陷了解到自己挺表现得怎么损样，并且让封员工了解到滥如何能够改贪进和提高自湖己的绩效，屯并且激励他高们做出改进要和提高绩效仍的行为。在枪绩效管理的衡过程中，管趴理者与被管寇理者进行沟礼通和交流，会容易达成双施方的理解和射承诺，会提豪高被管理者挽生产力。钉绩颈效管理中有损几个关键要计素：劈(突1)关注与册目标相关的瓣工作职责及堡贡献和产出蛇。绩效管理电具有明确的斩目标导向性呀，所有的绩览效评估关注夫的都是员工伞在工作目标触范围内的工静作产出与工敞作表现，任择何工作目标录之外的员工皮表现将不作虹为绩效评估子的依据。姿(盐2)开放沟然通的行为将侵持续贯穿绩殖效管理活动屯的全过程，嘱从绩效目标腊的制定、绩以效计划的形粉成、达成目原标过程中的用目标调整和披任务变更，潮到对工作贡蛾献与产出的批评估、绩效慢改进计划的老形成以及提裤出新的绩效厌目标，都会俯通过员工与志直接主管的俗沟通来实现栏。员工与直保接主管在沟顷通过程中必烈定要形成达殃成目标的契赔约，这种契斗约是基于对坑未来的组织盟目标和具体编的工作目标爆的理解与承烈诺。在契约障当中，需要讲明确规定以惨下内容：跳怒·制员工的工作惰目标以及该掘员工的工作酷对整个组织蚁目标的意义降和影响。殊远·健期望员工完骗成的工作职满责。稀嫂·聋员工的工作膝应该达到的凭标准。课徐·历以何种方式邀衡量绩效。拆(疏3)绩效评闪估之后必须绍伴随有绩效赚的改进与提浩高的计划和寻行动。在绩堂效评估之后貌，管理者需恋要与员工进爆行绩效反馈柔面谈，将绩骆效评估的结胜果反馈给当糖事人，并与攀员工共同制逝定绩效改进冶和提高的计谎划。慰六、关于绩园效管理，我始们应该反思斥的问题再既累然绩效管理怕是整个组织期中一项重要纹的管理活动产，那么设计腹和实施有效冷的绩效管理穗系统就需要鼓组织中的高卧层管理者、玩业务单元的公运作者、直肢线经理、员谢工、人力资奴源部门共同准思考的课题斜。在绩效管隐理中承担不煎同角色的主突体，如果能嫂够深入思考萝并很好地回察答下面这些苗问题，绩效警管理中的很挪多问题就会殃得到有效的玻解决。还（一)高层洪管理者应该野回答的问题者在沟绩效管理系膊统的建立和奏实施过程中销，高层管理肺者往往从宏棕观角度决定阻了绩效管理债的政策，指苏引着绩效管蚀理的方向。浇从高层管理首者的角度应成该关注和回纺答的问题有狭：鱼禾—葡我们的组织迎应该采用什要么样的绩效估管理政策?疫贩—溉我们应该鼓做励什么样的燃绩效，是鼓前励结果还是架鼓励过程中掩的努力?鼓谷励个人的绩捡效还是鼓励传团队的绩效澡?渔叼—新组织如何才观能知道每个既业务单元(斜Busin史essU测nit)的鼓工作做得怎现么样，它们蹄为组织做出抱了什么样的批贡献?燃苦—扛在不同的管岁理层次上应寄该做出哪些练与绩效有关谈的决策?(草包括员工发他展计划人事钟变动决策、爸奖惩等)蔑挠—退在不同的管功理层次上应抵该提供哪些仗信息以及多陪少信息以支湖持有效的问身题解决和决飘策?葱富—败如何发现业梢务单元的小剪团体主义行贿为?应采取谱什么样的行妻动来制止这僵样的小团体笼主义行为?贯—去组织应该如即何支持和强闻化业务单元看之间的合作你行为?岭—翻绩效管理如攀何与组织的乎战略规划过秆程联系起来租?如何与组法织短期的运公营过程联系剃起来?袍羡—畜组织应该如奋何就长期目页标、短期目芽标和基本的恋组织价值理泡念与组织成雪员进行沟通辱?歪偿—昼员工的价值疗观念和组织棕的价值理念尺之间的差异著能够在绩效刊管理的过程胖中被发现和渔测量出来吗养?童劣—乡组织在提高辉员工的工作浴满意度和工圆作兴趣方面测应该做哪些断工作?子耻—贤组织应该如懂何使用绩效臭评估的数据神和信息?萍粥—榨组织应该如羞何通过薪酬称或其他方式猫对员工的绩沙效进行奖励仆?姻符—缴组织应该为开不同员工分勒别提供什么冠样的发展机逢会?岛〔二〕业务括单元的运作筛管理者应该桐回答的问题搜业烤务单元的运乏作管理者在疑组织目标分狗解和组织文姻化沟通的过反程中往往起间到承上启下筝的作用，也戏是绩效管理边中重要的枢驼纽。作为业辨务单元的运赌作管理者主全要应该思考登和回答以下滚这些问题：溪月—笑公司的绩效喘管理策略如群何贯彻到你扇所管理的业忆务单元?箭条—限你是如何向内下属传达和揪强调业务单艘元的工作目予标的?哈盟—会如何才能知难道员工对工且作单元的目叛标的理解和锋接受程度?词一赢对不同层次哥和从事不同注工作的任职车者应该提供笨哪些和多少剃关于组织和衣工作的信息惕?恒一吗应设立什么炼样的绩效标椒准来衡量工去作单元和任熄职者的工作们有效性?斯归—宰你怎样获得弓工作单元的兽经理之间的役合作，又怎蛛样支持和促沙进这样的合眨作?钉纽—友你采取了什丽么办法提高拍员工的工作宪满意度?沈(三)评估搅者应该回答置的问题．拜不昂同层次的管冬理者对员工捧进行管理和祥评估，他们左是评估中主纽要的评估者疼，因此他们格应该思考和叹回答评估中凭一些具体的峡操作性问题阻。如：垂鱼—贿下属(被评蹈估者的工作悦目标是如何驻设定的?慢茶—亮下属(被评鹿估者)的工粗作是如何组铁织的?溉戴—靠下属(被评齿估者的绩效失标准是如何钥建立的?仿请—块你为下属(复被评估者提评供了什么训尺练和指导?勾房—凝下属(被评懒估者的工作顷进度安排是谊怎样的，你醋为他们的工价作进度安排雪施加了什么肺影响?似狠—楼你怎样帮助晚下属(被评仇估者提高他恐们的工作绩傻效?刊化—裙你怎样得到掉充分的与工辽作有关的信箱息并把它们费传递给下属册（被评估者团)以保证他蜡们以可接受糊的方式执行捕他们的任务说?驰勒—坟解决新的不腔寻常问题时瓣，创新的方远法和程序应颤如何建立?搅妇—春你在获取资阀源以完成业眨务单元的工洽作任务时应股如何争取更本高层领导者润的支持?梳流—播组织采取了机什么行动提扁高你评估下融属(被评估亩者)绩效的歌技能?柔臂—牺你让下属充恩分发挥他们来的知识和技步能了吗?恶继—尺你是怎样形贤成和推动部漆门中的团队划精神与合作读的?终决—贵你是怎样意狭识到那些影妨响下属(被各评估者)绩贴效的问扮题的?俩督—沫你给了下属那(被评估者忙)什么样的叔机会来讨论宾他们的观点息、目标和问荐题?糕桐—即你怎样获得姥下属(被评乏估者的信任辣与支持?店盘—贸你怎样提高读下属(被评顿估者的工作叨满意度?辈聋—农你的评估对音下属(被评欣估者的报酬众有什么样的洽影响?伴哑—览你怎样帮助倘下属(被评还估者成长和跌发展?蜜（四）被评笋估者应该回雄答的问题须被桨评估者在绩忘效评估的过地程中也不应勺该是完全被话动的地位。挠被评估者对邻如下问题的伸回答也可以帜反映出绩效幅管理系统的作有效性。牛柏—艘你如何得到屡能够使你正崖确从事你工生作的信息?兵丙—秩你怎样准确复地知道自己爆应该做什么阔、应该做得间多好、应该荣在什么时候暮完成工作?吗禁—枝你怎样判定吐评估者(你败的直接主管赏)知道你正内在做什么并目且能够帮助壶你提高你的责工作绩效?底牧—惕你的直接主丛管怎样与你耳沟通工作单厘元的目标?暗劫—己你怎样使上须司(评估者搅)认识到并逆且注意和接崖纳你的观点沙和建议?击璃羊阳—粉你怎样使上雷司(评估者锅)相信你能组够胜任分配悟给你的工作华任务?佩翠—毕你有什么样窜的机会参加吨到影响你绩介效的决定之织中?汁羽酷—鹅你的上司(示评估割或者左组织是如何宫提高你的工猎作满意度?咏坡参另驶蔑常艇嘉颤筝壁益墙—膜你的上司(牌评估者)如这何鼓励工作忆单元中成员誉之间的合作钞?勒暂—肉你有什么样超的机会设立虫自己的绩效声标准或者影案响你的绩效些标准的设立旗?霸清—柿你的同事怎火样帮助你完武成工作任务王?呼络—荡你的上司或滋组织是否有担效地利用了持你的知识和偏技能?枯漂—嗽绩效评估怎珍样帮助你成糕长和发展?复仅—爸你的组织怎惊样在报酬和壶工作要求之套间建立适宜妄的关系?纪隶叶辨计撇激亦洽魄是他保—窗你的职业生茄涯发展计划谨或职业生涯渠阶梯计划是添怎样建立和赖运作的?芽一委从你的工作逝当中，你如叫何得到尊重栋和认可?楚(五)绩效捧管理系统的纺设计和实施麦者应该回答张的问题尺绩蜜效管理系统漆的设计和实衡施者在组织剩的绩效管理跨策略的前提县下设计绩效列管理系统，极在公司里通灵常是由人力酿资源部门来维设计和实施炊的。作为设尖计和实施者范，应该考虑裕和回答的问舌题是：愈理—菠你怎样判断轿什么样的工盏具和程序对崇组织来说是尽最好的?煤这—蹄你怎样决定慎由谁来进行导评估、使用唱什么样的表沫格、采用什劈么样的程序荣?丧假—华你提供了什好么样的有关芬绩效管理的躲培训?登呢—铁你采取了什中么方法提高藏员工的工作燃满意度?呆灿—终你怎样改善虑组织中的信迎息流的质量晋和数量?挡仰—威工作中的不坐满意是怎样奴被识别并且鸭使问题得以丸解决的?汁违—易员工的绩效织信息如何被著保密?悼裳—衡你怎样将工僵作要求和报华酬之间联系苦起来?拣叼—绕你怎样将员恶工的绩效结猎果与提高报搬酬、发放奖柜金以及其他敬形式的报酬商联系起来?箭一悔下作绩效评墙估如何与晋言升、降职、锈岗位轮换、检裁员、解雇睡等人事决策片联系起来?偷牛—塔如何将工作倍绩效与培训棉的机会联系捧起来?裹—联组织是如何徒关注员工的障职业生涯发互展的?防绩效管理位况置絮一、人力资贤源管理：获唤取竞争优势筹的工具讨传统的人力增资源管理通陆常被认为是队一种事务性聋的工作，随壁着社会在向尿前发展，人讽力资源管理间的参谋与咨妇询作用，以恳及在制定和讽执行企业战遮略方面的作昼用日益加强竟。越来越多堡的企业意识卷到人力资源谦的优势在获货取企业核心距竞争力方面洁的作用，人输力资源管理传也成为了获缠得企业竞争剑优势的工具检。竞争优势竞争优势差异化的产品或服务成本领先差异化的产品或服务成本领先价值生产力公司形象以组织为中心的结果价值生产力公司形象以组织为中心的结果以员工为中心的结果以员工为中心的结果态度动机胜任力态度动机胜任力工作分析人力资源规划安全与健康培训与开发薪酬体系招聘与选拔工作分析人力资源规划安全与健康培训与开发薪酬体系招聘与选拔含迁动图1-2锅人力资源翁管理与企业链的竞争优势踪一株个企业获得用相对其竞争沉对手的优势鹊，就必须创娃造出比其竞吉争对手质量好更好的产品遥或服务，提箭供竞争对手互所不能提供葡的创新性的失产品或服务剪，或者以更剑低的成本提原供与其竞争肿者相同的产滴品或服务。哑简单的讲，京就是要提供弊高区分度、确低成本的产虏品或服务。唇愈来愈多的享研究表明，诵人力资源管吨理的水平对鸽竞争优势的栽产生有强烈且的影响。一悉项研究考察琴了35个行形业中968峰个企业的人拼力资源管理耀水平与生产赖力水平。主六要考察的是泥企业的员工蚊激励计划、魔绩效管理系钱统和员工参望与决策等方裙面。该研究布的结果表明爷人力资源管抄理水平与企拢业的生产力设水平之间有兔着强烈的正摔相关关系，钉对企业人力毯资源管理水链平的评估高惧出一个标准炎差，生产力荷水平就高出镇5个百分点雨。被企业的人力可资源管理与战企业生产力番以及其竞争渴优势形成的炼关系可以用父图1虑—吓2来表示：蔬二、绩效管矩理：人力资咬源管理的核斯心守既绵然人力资源凑管理是获取驾企业竞争优亭势的工具，眼那么人力资看源管理是如犹何提升企业袖的生产力和尝价值，从而朽提高企业的啊竞争优势的培呢?是由退于绩效管理寸是将企业的建战略目标分谊解到各个业牛务单元，并喜且分解到每除个人，因此泻对每个员工姓的绩效进行遇管理、改进期和提高从而道提高了企业提整体的绩效竿，企业的生穴产力和价值黄随之提高，菊企业的竞争唤优势也就由物此而获得。羞企业的人力搭资源管理是奉一个有机系合统，这个系颂统中的各个别环节紧密相乎联(见图1番—射3)。绩效肿管理在这个孟系统中占据亭核心的地位饺，起到重要漏的作用。征三、绩效管赖理系统的主荣要目的得绩螺效管理系统谅的主要目的赞有：劝袭·锅定义和沟通墙对员工的期刑望。中·荒提供给员工侵有关他们绩皮效的反馈。宋问·孤改进员工的印绩效。哈陆·坐将组织的目叹标与个人的塌目标联系起听来。脆吃·耽提供对好的娱绩效表现的陶认可准则。表嫁·旅指导解决绩孕效问题。络茅·挑使员工现有宏的工作能力旬得到提高。欲唱·啊使员工在未御来的职位上悼得到发展。折资·抽提供与薪酬胖决策有关的垃信息。映再·清识别培训的浇需求。乏玩·江将员工个人陵职业生涯发民展规划与组葛织整体的接晓班人计划联夜系起来。贤通嘴常在一个绩膨效管理系统宫中不可能立迫即实现上述听所有的目的始，往往重点室针对其中的俯几个目的。白或者，当一浙套绩效管理淋系统建立时应，主要是为污了某二三个寿目的，然后诚随着绩效管桃理系统的发刘展，再实现绵其他的目的举。戴四、绩效管简理与人力资笔源管理中其呢他环节的关止系笛(一)绩效狱管理与工作企分析稻工扰作分析是绩梢效管理的重振要基础。通闹过工作分析叔，确定了一摩个职位的工腐作职责以及狭它所提供的浙重要工作产锡出，据此制哑定对这个职呢位进行评估存的关键绩效张指标，按照嫁这些关键绩至效指标确定洪对该职位任窝职者进行评冷估的绩效标雀准。可以说男，工作分析吃提供了绩效搜管理的一些产基本依享据。究(二)绩效吊管理与薪酬齐体系义．焦目前比较盛令行的制定薪列酬体系的原啄理是3P模干型，即以职嘉位价值决定趴薪酬(Pa请yfor钳Posi悔tion)举、以绩效决还定薪酬(P营ayfo市rPer职forma泛nce)和端以任职者的卡胜任力决定造薪酬(Pa攀yfor图Pers扁on)的有束机结合。因冒此绩效是决更定薪酬的一廊个重要因素鼠。在不同的屑组织中，对抛不同性质的剧职位，在不术同的薪酬体闹系中，绩效强所决定的薪泊酬成分和比吸例有所区别愉。通常来说例，职位价值骡决定了薪酬罪中比较稳定绝的部分，绩愁效则决定了览薪酬中变化梦的部分，如吵绩效工资、鸭奖金等。徒(三)绩效兆管理与人员姻招聘选谱。隶在睡人员招聘过雁程中，或对炮人员进行开理发的过程中责，通常采用虫各种人才测灯评手段，包畏括纸笔形式技的能力测验驱和个性测验撞、行为性面苍谈以及情境揪模拟技术等骡，这些人才乌测评方法主票要针对的是阳人的镇“格潜质结”查部分所进行拳的，侧重考怜察人的一些决潜在的能力序倾向或性格鹅与行为风格妻特征，以此神推断人在未京来的情境中荒可能表现出赵来的行为特持征。而绩效刷评估则是对脖人的至“松显质逆”麻的评估，侧默重考察人们异已经表现出怒来的业绩和末行为，是对泽人的过去表蓄现的评估。钳尽管两者有梨时会采分用表面上相回似的手段，叫例如一些评川定量表，但赌目的有所不橡同，因此应腥该区分开来头。值得说明帆的是，为了亡对一个人进耳行全面了解尺，这两种评怖估手段可以宏相辅相成，刺共同提供个粒体特征的信觉息。脉(四)绩效茶管理与培训堵开发只由于绩效管粥理的主要目巷的是为了了有解目前人们置绩效状况中贝的优势与不搂足，进而改舱进和提高绩涝效，因此培晌训开发是在科绩效评估之她后的重要工呢作。在绩效酷评估之后，坚主管人员往存往需要根据怎被评估者的导绩效现状，踢结合被评估阵者个人发展汪愿望，与被普评估者共同洋制定绩效改子进计划和未牺来发展计划爆。人力资源贿部门则根据塔员工目前绩挤效中有待改陕进的方面，驻设计整体的医培训开发计赌划，并帮助恰主管和员工称共同实施培齿训开发。洗第二章毕绩效管理狠的基础艇人力资源管握理系统中绩焰效管理的基清础如图2哨—庆1所示。从检图中我们可司以看到，要侨想进行有效黎的绩效管理峡，就必须做残好两项重要娘的基础性工俊作，聋—光项是目标管即理，另一项染是工作分析守。在本章中雹，将会对这指两顷工作中禁的关键内容音和操作过程暑进行介绍。盐第一节镰目标管理勒班一、目标管贵理的基本合台父假“士目标管理新”聋的概念最早番是由著名的凭管理大师德诱鲁克(P．歉Druck万er)于1益954年在环其名著《管半理实践》中翼提出的。德只鲁克认为，斤并不是有了倘工作才有了猜目标，而是震有了目标才荣能确定每个麻人的工作。引他认为，厉“灵企业的使命茶和任务，必什须转化为目婆标箭”雅，如果一个津领域没有目茅标，那么这股个领域的工盗作就会受到灭忽视。因此杂管理者必须享通过目标对振下属进行管外理。当组织托的高层管理飘者确定了组相织的目标后尽，必须对其袜进行有效分危解，转变成月为部门以及喷个人的目标狂，管理额者根据闹分目标完成隶的情况对下户属进行考核搅、评估和奖淘惩。肃目标管理的薪具体形式多决种多样，但纵其基本内容叛是一致的。思所谓目标管饰理，是一种魔程序或过程下，它使组织歪中的上、下铁级一起协商务，根据组织悼的使命确定码一定时期内杠组织的总抖目标，由挂此决定上、脑下级的责任庭和分目标，项并把这些目昂标作为组织霉经营、评估怎和奖励的标妙准。时目寄标管理的指肯导思想是以诉Y理论为基怠础的，即认事为在目标明锻确的情况下哥，人们能够县对自己负责晌。它的鲜明抬特点可以概粗括为：榨第尼一，重视人值的因素。目浇标管理是一疮种参与性、扩民主性、自沸我控制性强畏的管理制度学，也是一种努把个人的需脾求和组织目佳标结合起来叫的管理制度择。在这一制殿度下，上级慈和下级的关燕系是平等、鉴尊重、互相堤信任和支持瓶的，下级在治承诺目标和包被授权之后怀需要自觉、顿自主和自治俗。包第泼二，建立目读标锁链与目奴标体系。目往标管理通过汁专门设计的炒过程，将组盾织的整体目抛标逐级分解搬，转换为各情部门、各员茫工的分目标惠。在目标分遥解的过程中诊，权力和责缘任已经明确股。这盘些目标方向翁—漏致、环环相循扣、相互配尘合，形成协中调统主—赤的目标。只休有每个人完角成了自己的届分目标，组裙织的总目标带才能完成。劳第三，重视畜结果。目标探管理以目标握制定为起点叮，以目标完视成情况的则铜古为终点。液工作结果是帜评估目标完内成情况的依买据，成为评详估工作的惟碰—碍依据。至于眨完成任务的乒具体过程和拾方式，上级灯并不做过多燃的干预。因是此在目标管最理制度下，扎监督的成分闯很少，而控齐制目标实现衡的能力却很糊强。异二、目标管饿理的优越性芹设短置目标进行狼管理至少有旁以下这些优搬越性：慢(输1)说明整失个组织的宗异旨、方向和赚意义，使员孟工更加清楚洋组织的目标便。到(宏2)因为强蛛调结果而不返是任务，因盲此有助于改彻进计划工作式。简(陈3)管理者蔑在自己的职访位层次上工查作，而不是讨在比其低的曾层次上工作捧。场(饮4)目标有价助于公司把最握命运，而恰不是只对错牲误做出反应红。苹(秆5)通过目围标管理可以转改善上下级税之间的关系室。裁(跳6)目标为饭各个管理层寒评估各自的库绩效提供了爆参考。谣(7)鼓励建维持短期利侨益与长期利筝益之间的平尿衡。将三、目标管判理的基本程漫序浑（一）目标云的设置织目标的设置坑是目标管理烟过程中最重论要的阶段，纸这一阶段可笔以细分为4名个步骤：立第婶一步，预定路目标。这是塘一个暂时的梦、可以改变本的预案。这童个预定的目节标，既可以大由上级提出劣，再同下级拢讨论；也可闭以由下级提返出，由上级除批准。无论授采用哪种方飞式，目标必嗽须由上下级姨共同商量确遭定，而且，根领导必须根盒据企业的使镰命和长远战朗略，估计客略观环境带来灾的机遇和挑涨战。役第已二步，重新怀审议组织结追构和职责分确工。目标管白理要求每一忍个分目标都议有确定的责会任主体，因澡此预设目标闯之后需要重粥新审视现有揉的组织结构域，根据新的庄分解目标进瘦行调整，明毫确目标责任脊者和协调关丈系。堪第贯三步，确立瓶下级的目标痒。在确定下脏级的目标之魄前，海无上乘级要明确组富织的规划和沫目标，然后盏才有可能商仁定下级的分雕目标。在讨救论中上级要中尊重下级，岁平等待人，好耐心倾听下由属的意见，啦帮助下级建碧立与组织目松标相一致的渐支持性目标俯。分目标要灯具体、量化鞋，便于评估偷；要分清轻腹重缓急．以塞免顾此失彼曾；既要有挑珍战性，又要箭有实现的可岩能。每个员饱工和团队的莲分目标要同忙组织中其他合员工和团队词的分目标协覆调一致，共肠同支持组织尝总体目标的曾实现。免第冤四步，上级拔和下级就实愉现各项目标供所需的条件宝和目标实现纤后的奖惩达析成协议。分扁目标制定后抗，要赋予下哪属相的资源金配置权力，立实现责权利糟的统一。镜在设置目标投的过程中，致人们往往需勇要考虑的一暑个问题就是肾什么样的目晌标是好的目看标。判断一存个目标是否吃是好的目标辈，可以参照忙表2替—颗1所示的标膜准。惧表2-1陈恰当的目霜标与不恰当伯的目标粪不恰当的筛目标润禁抖总更谎恰当摆的目标祖·酬以过程或活小动的形式来排表述栽盗听她·贿以最终结果弃来表述增·案无法完全实著现，没有具历体的完成目信标的期限俭·狸在确定的时泛间内可以完塌成营·亭对期望达到筛的目标定义盏得模棱两可洽肢竹·苍确定目标的对完成形式津·犬理论化或理艇想化扁则蹲进陆茎·夺与公司的管拦理有关，从穿公司管理的饲实际出发防·洞没有真正的俭结果廊乱壳砖巷垮·夜对公司成功慰很重要乌·颗或者过于简捷练、不清楚袖，或者太长坟、太复杂芒·哨尽可能的用票数量最精确啄的说明跪·剑重复、一项宋陈述中包含择两个或多个震承诺做坟·拆一项陈述只租限于一个重繁要的承诺需·遍缺乏对改进早的要求婶关键提示：兵设置可以评挨估的目标辅我们在设置高目标的时候始，应该尽量芒使目标可量勺化可评估。痰表2墨—低2将一些可夏以评估的目宁标和不可评兄估的目标进趣行了对照。减抛不可评估的右目标明退镜滤想贱握可以评估的叮目标卵·垂获得较高的奔利润扛惑昌服躬芳·僻在本年末实新现利润15胖%缩·嫩提高生产部辛门的生产率兔凑违爹拔沉·乎在不增加费驴用和保持现悠有质量水平友的情况下，裂本季度的生若产率比上季恐度增长10晋%喜·倦保证产品的肠质量猫词梳毙虏脚·接产品抽查的滔不合格率低历于3%挺·场主管人员增绩加与下属的疾沟通疫污振汪·塞主管人员每俗周花费在与梨每个下属人昌中员沟通的弯时间不少于剖2个小时适·恋维持电脑网糕络系统的稳严定性诱描拴白·遍由于技术问怜题网络中断礼的次数每季材度不超过1俩次，每次能谎够在1小时坐之内恢复正军常抵(二)实现萝目标过程的挥管理灵。仆目辽标管理强调淘结果，强调皂自主、自治何和自觉。但耀是，这并不服等于说领导晶可以放手不幅管，相反，世由于形成了讲目标体系，抗一环失误，械就会牵动全旗局。因此，阻领导在目标娘实施过程中飘的管理不可瓦缺少。首先境是要进行定屈期检查，利蛛用双方经常国接触的机会蚀和信息反馈毛的渠道自然李的进行穿；其次要向始下级通报进沫度，便于互静相协调；再晃次要帮助下算级解决工作低中出现的困胞难问题，当蛋出现意外、例不可测事件瓣严重影响组骨织目标实现材时，也可以竿通过一定的肠程序，修改喉原来的目标益。妄(三)总结桂和评估央，摊达可到预定的期泛限后，下属刊首先进行自毒我评估，提萝交书面报告程；然后上下应级一起评估砖目标完成情昂况，决定奖征惩；