英才学院《运营管理》教案

12教案第一章运营管理概论、内容和作用意义，运营管理的特征能之间的关系；运营管理与企业竞争力的关系(1)“运营管理”这一术语由“生产管理”演变而来。(2)运营管理所要研究的是如何对制造产品或提供服务的过程进行组织、计划、实施和控制。(3)由于运营管理这门课程阐述的基本概念、方法和技术,不仅适用于制造业，同样也适用于服务业，因此，本书将不严格区分“生产”与“运营”的概念。(1)管理范围的扩展(2)多品种、中小批量生产成为生产方式的主流(3)信息与数字网络技术和现代管理理论在运营管理中得到综合应用(4)运营管理的模式的更新内容、目标与基本问题企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：(1)为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。(2)不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。(3)从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争需要。3(一)运营管理职能是企业管理三大基本职能之一企业管理有三大基本职能：运作、理财和营销。运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。只要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。无论是制造业企业还是服务型企业，生产与运作活动是企业的基本活动之一，生产与运作管理是企业管理的一项基本职能。(二)运营管理与市场营销的关系运营管理与市场营销是处在同一管理层次上，相对独立，又有着十分紧密的协作关系。运营管理为营销部门提供满足市场消费、适销对路的产品和服务，搞好生产与运作管理对开展营销管理工作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有着重要的意义。所以说，生产与运作管理对市场营销起保障作用，同时市场营销为生产提供市场信息，是生产与运作管理的产品价值实现的保证。(三)运营管理与财务管理的关系运营管理与财务管理也是处在同一管理层次上，彼此之间既独立又有着联系。企业的生产与运作活动是伴随着资金运动同时进行的。财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式进行的综合性管理工作。企业为进行生产与运作活动通过借贷、筹集等方式获得资金，先以货币资金形式存在于企业，当企业采购生产所需的原材料、燃料等实物后，货币资金转化为储备资金；在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；当转化过程结束后，原材料加工成为成品，生产资金转化为成品资金；产品在市场销售后，其价值得以实现，成品资金转化为货币资金。在上述资金运动过程中，资金流动与实物流动是交织在一起，资金流动对实物流动起着核算、监督和控制的作用。从财务管理的角度看，企业财务管理系统既要为生产与运作活动所需的物资及技术改造、设备更新等提供足够的资金，又要控制生产与运作中所需的费用，加快资金周转，提高资金利用效果。从生产的角度来看，生产与运作管理所追求的高效率、高质量、低成本和交货期，又可以在各方面降低消耗、节约资金，提高资金利用效率，增加企业经济效益。(四)运营管理与企业管理系统的关系企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、运营与财务管理等职能作用的基础上，实现企业系统的整体优化，创造最佳经济效益。在企业管理系统中，三大职能互相影响、互相制约。如果企业营销体系不健全，营销政策不完整、销售渠道不畅，即使企业拥有竞争力很强的产品，也难将产品销售出去，更谈不上取得市场地位、获得竞争优势。如果企业生产与运作系统设计不合理，产品质量不能保证，这样的产品就是有再完善的营销体系也很难将产品销售出去。假如企业上述两项都不错，但财务管理系统较弱，资金筹措和资金运作能力很低，企业最终也会因为没有足够的资金支持和资金使用效果低，而不能在市场竞争中把企业做大做强。因此，对4于企业这样一个完整的有机系统，提高企业管理水平必须以系统的观点，应从系统的角度全面提高企业各职能的管理水平。(一)推行生产运作管理的作用和意义(二)提高多品种少批量生产效率的途径(三)加强成本控制，提高赢利空间。(四)重视环境管理，促进可持续发展特征、目标以及对企业和个人的作用–“运营管理”由“生产管理”演变而来，对企业获得竞争优势有很大的作用。–运营管理的目标是很好地完成生产计划所规定的各项任务，并不断降低物耗，缩短生产周期，此外不断提高运营系统的柔性，适应多变的市场，在竞争中取胜。–现代运营管理范围的扩展，多品种、中小批量生产成为生产方式的主流，信息技术也得到了充分的应用。管理模式有了很大程度的更新。第二章生产过程与生产类型管理；度量运营管理(一)生产系统的概念5所谓生产系统，是指在正常情况下支持单位日常业务运作的信息系统。它包括生产数据、生产数据处理系统和生产网络。一个企业的生产系统一般都具有创新、质量、柔性、继承性、自我完善、环境保护等功能。生产系统在一段时间的运转以后，需要改进完善，而改进一般包括产品的改进，加工方法的改进，操作方法的改进，生产组织。(二)企业生产过程的组成内容1劳动过程:劳动者,劳动对象和劳动手段结合的过程2自然过程:借助自然力产生某种变化的过程.铸件的自然时效,油漆的自然干燥等.生产过程的含义1劳动过程和自然过程的结合过程2劳动过程和价值形成过程的结合过程劳动过程:劳动者劳动手段劳动对象产品(三)生产系统绩效衡量(四)生产系统生命周期(一)从流程视角度量运营管理的绩效(1)流程中的单位数量即库存，在制造业中称为在制品，即WIP，在服务业中就是队伍中的顾客。流程中单位数量越多，在其他条件不变的情况下意味着效率越低。(2)流程时间一个流程单位通过全部流程所需要的时间。它既包括被加工所需要的时间，还包括进入流程后等待的时间。流程时间是一个非常重要的绩效指标，它反映了运营系统的反应速度。(3)流程单位时间或生产率指流程在单位时间生产的产品数。(二)利特尔法则：6平均库存=平均单位时间产出×平均流程时间若用于服务业，则可表示为：系统内的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间例1．某医疗机构的平均到达率为每月1000位患者，平均住院时间为1个月。该医院的平均住院病人为多少？解：系统内的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间=1000×1=1000人∴该医院的平均住院病人为1000人例2.某银行平均每天收到支票金额50万元，支票的平均传送处理时间为三天。假定年利率为7%，该银行每年在支票交易上的利息损失是多少？解：利息损失=平均到达率×平均逗留时间×利率=50×3×(7%/365)×365=10.5万元∴每年利息损失10.5万元。专业化组织方式(一)过程组织的合理性标志：连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性。(二)三种专业化组织方式工艺专业化原则布置：将相似的设备或功能放在一起以达到不同生产要求的布置对象专业化原则布置：按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。在以对象专业化原则建立的生产单位中集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人。对相似的产品工件进行该产品工件的全部或大部分工艺加工。混和专业化：兼具上述两种特点。(一)按生产性质、生产工艺特性的分类(二)按品种和产量分类：大量生产：massproduction成批生产：batchproductionp(三)按组织生产的特点分类–运营管理是对生产系统投入产出的转换过程即生产过程进行管理。–判断生产过程组织合理与否的标志是生产过程的连续性、平行性、比例性、节奏性以及适应性。–生产过程有两种不同的专业化组织方式：对象专业化与工艺专业化。7–生产类型按照生产的稳定性与重复性可以分为大量生产，成批生产与单件生产三种类型。第三章运营系统战略决策和决策过程(1)运营战略是指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列有关决策的规划、内容和程序。(2)运营战略的作用是为了在运营领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略。的关系(1)竞争力与竞争优势：所谓竞争力是指一个企业或组织的长期生存能力,也可以从短期的角度将其定义为市场份额或盈利的能力.企业的竞争力主要来自于企业某些方面的竞争优势(2)核心能力：所谓核心竞争力，是指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制.。(3)制造业生产系统战略决策的定位工具——产品—工艺矩阵：竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，以及怎样满足顾客的期望。因此，必须解决这两个问题：顾客需要什么(即价值)？如何满足顾客的需要？8(4)服务业运营系统设计矩阵(一)制造业生产系统战略定位工具(二)服务业生产系统战略定位工具(一)内容(1)外包：企业把不属于自己的核心竞争力的业务让别人去做，而自己则聚焦在核心竞争力的业务上；除此之外，把自己非核心的业务外包给专门从事这一工作的企业去做，在那里可取得规模效9益，并可得到更好的服务。(2)纵向一体化的决策：纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。(3)虚拟企业：虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织(4)(4)业务流程再造：迈克尔·哈默在第一部关于BPR的专著——《重组企业》中对BPR作出如下定义:业务流程再造是“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”,其目的是在“成本、质量、速度等方面取得根本性的改善”，使企业能最大限度地适应以“顾客(customer)、竞争(competition)、变化(change)”(即“3C”)为特征的现代企业经营环境.(5)从产品导向转向服务导向：随着企业管理理念的转变，目前许多企业在进行战略规划和决策时，关注点逐渐从产品转向服务。这种导向的转变，使企业比以往更关注为顾客提供有价值的服务。当企业由产品导向转向服务导向时，企业的视野将会大大扩展，企业的业务范围可以扩大，顾客也能因此得到更好的服务，从而顾客对企业的忠诚度也会大大提高。(二)实施：运营战略的决策过程分两步进行，首先进行关于运营系统的功能目标的决策，然后进行关于运营系统结构的决策。第四章运营系统设计、成批、单件生产类型信息(一)选址问题概述选址原因：新建企业、寻求扩大市场的空间、满足市场需求的增加、寻找新的原材料或资源供应地、降低成本选址问题的分析：单地址决策、多地址决策、竞争性零售店决策、紧急服务选址决策(二)工厂选址的目标和程序目标：使选址决策能给企业或组织带来最大化的利益程序：首先明确选址的优化目标是什么。列出选址所需考虑的因素及相应的要求。按照先选择国家，再选择地区、社区，最后选择具体地点的顺序，找出几个可供选择的可行方案，并对方案进行评价(三)选址的影响因素接近顾客或市场：零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业原料、动力、能源的供应及位置；采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本劳动力条件：主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察工资水平本身并不是最重要的参数，起决定作用的是劳动生产率。自然条件与基础设施条件：地理环境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通信设施的完善性与可靠性。总成本：土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等社区因素：主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育情况等当地政府的政策：注意是否存在来自民间的非法律的障碍(四)选址的原则多工厂制造选址原则：产品型工厂选址原则；“重量增加型”或“重量减少型”；市场区域工厂选址原则；主要原则之一是应该靠近所指定的市场；生产过程型工厂选址原则；重要原则就是考虑要靠近上、下游工厂。服务业选址原则服务业选址要解决的问题是方便顾客搬迁企业：选址应主要依据搬迁的目的扩建企业：选址重要因素之一是不能与原来的企业相距太远(五)选址的定量分析法因素评分法(1)列出所有选址应该考虑的相关因素；(2)根据每个因素的重要性，赋予其一个权重，各因素的权重之和应该为1。即设wi为因素i的权重，其中m为因素总数。(3)对所有因素确定一个统一的分值范围(如1-10，或1-100)；(4)对每一个方案的每一个因素进行评分；(5)将每个因素的得分与其权重相乘，并将所得的积相加，得出每个方案的总分；(6)将总分最高的方案作为最佳选择。线性规划法例：某公司原有A、B、C三个工厂，现公司计划扩大产量，准备新建一个工厂，在X和Y两个选址方案中选择成本最小方案(假设工厂建在X和Y的建设成本相同，只考虑运输成本的差异)。所(1)当工厂建在X时束方程：xxxx14＝15xxxx24＝6xxxx34＝14xxxx44＝11xxxx41＝10xxxx42＝12xxxx43＝15(2)当工厂建在Y时束方程：y11+y12+y13+y14＝15y21+y22+y23+y24＝6y31+y32+y33+y34＝14y41+y42+y43+y44＝11y11+y21+y31+y41＝10y12+y22+y32+y42＝12y13+y23+y33+y43＝15y14+y24+y34+y44＝9yij≥0其中cij是单位运输成本；yij是运输数量(一)布置决策的依据：企业确定选址位置以后，接下来就是对企业内部的物质系统进行布置，即确定部门的位置，确定部门内各工作组、设备及在制品库存点以及其他物质部分(如陈列架、消耗品的料箱、灯具和桌子等)的相对位置，以确保企业内部的畅通工作流(制造业内)或特殊的工作流(服务组织内)。生产需求量的预测：生产系统目标的确定与未来的需求量水平以及需求的稳定性有很大的关系工艺要求：有密切联系和协作关系的单位要尽量靠近，由于工艺要求或安全原因不能靠近的部门应拉开距离建筑物的总数或场地的有效空间数量：必须考虑空间的总数及形状，以便充分利用空间(二)企业部门布置的原则符合生产过程的流程和要求充分利用现有的运输条件尽量提高建筑利用系数为扩建、改建留有余地注意改善内部环境企业布置要与环境相协调柔性(三)企业部门相对位置的布置方法：流量法(1)根据一段时间内企业生产计划以及产品加工的工艺方案统计各部门之间的物流量往来关系接近性评级法也称作关系图法，适用于无法定量表示各部门之间的关系。主要依据是根据部门之间关系的紧密程度来决定互相之间的位置(四)部门内部基本布置形式根据工作流程划分的布置形式产品布置(productlayout)用于重复性生产的企业或部门，目的是使大量产品或顾客顺利且迅速地通过系统，产品布置要注意柔性。工艺布置(processlayout)：用于工艺专业化部门，进行工艺布置时，最常见的做法是让物流量来往多的部门相邻，以减少物料的搬运费用。中期量标准的计算本章介绍了选址与布置的程序及许多准则与方法–常用的选址方法有因素评分法、线性规划法及重心法等–布置的方法与运营系统的目标等因素有关，我们主要介绍了流量法、关系图法、单行布置、双行布置以及块状布置等–这些方法的选择必须考虑企业的实际情况和运营系统所要实现的目标第五章能力规划与设计力需求的计算方法和平衡及辅助工具——决策树及学习曲线及学习曲线所谓生产能力(capacity)，一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。对于制造企业来说，生产能力主要取决于流程的装备，所以一般是指：企业的固定资产，在一定时期内，在一定技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产一定种类产品的最大数量。根据企业类型不同，流程能力可以用产品的产出量表示，也可以用资源的投入量表示。理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下，资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称为潜在能力。有效能力。也为实际能力，企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术组织措施情况确定。由于企业的可利用资源，以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力往往不同于理论能力。对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或产出度量。一般对于实物制造业比较多地用产出量度量，如一个汽车制造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度量；但对多品种生产的企业，以及非实物生产的服务业，多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它的投入来度量，如它所拥有的床位数量；对于航空客运企业，可用它拥有的飞机数量(投入)度量，对于一个商业企业，可用其所拥有的营业面积(投入)度量等等(1)代表产品法：首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体计算方法如下。额(b)计算以代表产品表示的产量。N0＝·αi其中，Ni:i产品的计划产量；其次，计算以代表产品表示的生产能力。M0＝Fe·S／T0最后，计算以实际产品表示的生产能力。(a)计算按代表产品产量表示的产量比重，即γi＝N0i／(b)计算生产能力，即M0＝Fe·S／T0例1：一工作中心共有8台相同设备,生产A.B.C.D四种产品。全年有效工作时间为4650分钟,如各产品的计划产量和在该中心的单位产品加工时间如下：NA＝280,NB＝200,NC＝120,ND＝100(台)TA＝25,TB＝50,TC＝75,TD＝100(分／台)求：该工作中心的生产能力。设：以B产品为代表产品解：M0＝Fe·S／T0＝4650×8／50＝744台，即该中心可以生产B产品744台。:(2)假定产品法：此方法的基本特点是各产品按一定比例，构成一个不存在的假定产品，计算其生产能力，然后再换算成实际成品的能力。步骤如下：其中，Ti为i产品在该设备的台时定额。然后，计算代表产品表示的生产能力M0，即M0＝Fe·S／T0例2：用上例的数据，按假定产品法计算如下:αA＝280／700＝0.4αB＝200／700＝0.29αC＝120／700＝0.17αD＝100／700＝0.14定产品的单位台时T0：T0＝25×0.4＋50×0.29＋75×0.17＋100×0.14＝51.4(小时)然后，计算假定产品表示的生产能力：M0＝Fe·S／T0＝4650×8／51.4＝724(台)最后，计算各实际产品的生产能力：MAM·αA＝724×0.4＝290(台)MB＝M0·αB＝724×0.29＝210(台)MC＝N0·αC＝724×0.17＝123(台)MD＝M0·αD＝724×0.143＝103(台)与决策能力规划按其目的而言，可分为长期计划和短期计划两种，其中长期计划主要解决资源的配置与调整问题。例如，建设新厂、装备的更新改造、设施组织方式的变革等等。此类问题一般涉及企业整体战略，调整时间也较长，一般要一年以上，投资也较大，因此需要高层管理者参与决策。短期计划主要是解决资源的利用与调度问题。例如提高利用率、确定合理的工作时间、人员的配备、设备维修、利用转包扩大局部能力等等。短期计划一般是在一个计划期内，如一年或一个月对可运用资源的管理，主要是在综合计划编制过程中进行。长期能力计划实质是一个企业如何合理配置资源的问题。应根据企业的发展战略、产品定位、竞争重点、运作流程策略等因素决策，不同企业的决策方法会有所不同，但一般来说，至少下述四个步骤是必要的：(1)预测、计算未来的能力需求。(2)确定未来需求量与现有能力之间的差额。(3)制定后选方案。(4)方案的评价与选择。(1)规模经济的基本含义是指，在一定的条件下，企业生产规模越大，生产产品的平均成本会越低。(2)企业生产能力要根据市场需求的变化不断地进行调整，在决策调整、扩大生产能力的时机时，应考虑两类成本：生产能力扩大过于频繁造成的投入成本，以及生产能力升级滞后造成的机会成本。解决这个问题有两种属于两个极端的策略，积极策略和消极策略。(3)积极策略中的能力扩大时间超前于需求，每次扩大的规模较大，但两次扩大之间的时间间隔较长。而在消极策略中，能力的扩大时间滞后于需求，每次扩大的规模较小，但扩大次数较多，即两次扩大之间的时间间隔较短，也可以选择位于二者之间的中间策略。所谓学习效应，是指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产(任务)时，完成单位产品所需的时间，会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。根据统计分析，其单位产品的消耗时间和累计产量之间呈现指数关系，如图所示。学习曲线的建立基于以下一些基本假设：(1)生产某种产品或完成某项作业的直接工时，是随生产的重复进行而减少的；(2)上述时间的减少，按一定的递减率，随累计产量的增加，呈指数函数关系，这个递减率即为学习率；(3)学习率是根据产品和加工条件确定的，即各产品有特定的学习率。所以学习曲线可以表示为指数涵数如下：y＝aCn其中:y:第x台产品所消耗的工时a:第一台产品所消耗的工时c:学习率n:产量的倍增次数xxn倍时，有:2n＝x对(5-1)式两边取对数有:Lgy＝Lga＋nLgc设:m＝LgC／Lg2，所以，Lgc＝m·Log2Logy＝Loga＋n·mLog2＝Loga＋mLogx指数得：y＝axm其中：m:学习率系数，m＝Logc／Log2常数y＝axm是实际应用中常用的学习曲线形式，在给定学习率的条件下，可以推算出产量增加到任一水平时的时间消耗数据。如果数据齐备且合理，那么学习率也可以利用y＝axm的模型来求解，其必要条件是要知道第1件和第n件产品的生产时间。如果没有上述数据，即在某种产品未开始生产之前就想估计学习率，这种估计通常带有较强的主观性。在这种情况下有两种估计方法，一是根据本企业过去生产过的类似产品进行估计。如果工艺等比较类似，就认为具有相同的学习率。二是把它看作与该企业平均学习率相同。无论采用哪种方法，在实际生产开始、积累了一定数据后，都需要对最初的估计加以修正。第六章综合计划。类别战略层计划战术层计划作业层计划时间跨度长(3~5年或更长)中(0.5~1.5年)短(月、旬、周)组织层次高层基层影响范围广(企业)中窄详细程度高度综合综合详细不确定性高中低计划焦点取所需的资源有效地利用现有资源能力，满足客户需求对日常业务活动进行管理在整个运营计划体系中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期作业层计划的纽带，它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内的产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性的决策。典型的综合计划的时间跨度，即其计划期，一般为6~18个月，以月或季度为计量单位。但在企业实际运营管理实践中，通常设定综合计划的时间跨度为1年，故也有些企业把综合计划称为年度生产计划或年度生产大纲。不过在实践中许多产品提前期较长的企业会将综合计划的时间跨度延综合计划的决策焦点是如何有效地利用企业所拥有的资源能力，最大限度地满足产品系列(产品门类)的预期需求，而不是每一个具体产品的预期需求。(一)综合计划的基本决策方式(1)综合计划的基本目标：在给定的计划期内以最少的成本实现企业的资源能力和预测需求之间的平衡，最大限度地满足客户(2)基本决策方式：调整供给的决策方式调节需求的决策方式(3)在调整供给的决策方式下，企业有5种方法可以有效地调整生产能力：改变劳动力水平增加或减少工作时间改变库存水平外包聘用非全日制雇员(二)年度生产计划的制定(三)生产作业计划(1)试算法：A&P公司是一个需求有显著季节性变动的企业，通常需要制定全年的综合计划以适应旺季与淡季的需求。但是，为了清楚起见，这里在一个较短的计划期内说明试算法的一般原则。假设需要为A&P公司制定6个月的综合计划，有关需求预测以及工作时间、库存与相关成本方面的信息如表所示：月7月份8月份9月份10月份月份12月份总计需求预测(件)20009008000工作天数(天)2221212220成本材料成本500.00元/件库存成本5.00元/件.月缺货成本50.00元/件.月外包边际成本100.00元/件.月(外包费用是600.00元/件.月，减去500.00元/件材料成本)招聘与培训成本1000.00元/人解聘成本1500.000元/人单位产品加工时间5小时/件正常人工成本(每天工作8小时)20.00元/小时的1.5倍)30.00元/小时库存期初库存=400件安全库存=每月需求预测量的25%月7月份8月份9月份10月份1月份12月份总计期初库存400500375250225275需求预测20009008000安全库存(需求预测×25％)500375250225275375生产需求量(需求预测＋安全库存－期初库存)2,100,375875,150,600期末库存(期初库存＋生产需求量－需求预)500375250225275375追逐策略外包策略加班策略(2)线性规划运输法：线性规划运输法是利用运输矩阵来优化计划方案，运输矩阵的每一行表示一个计划方案；列表示一个计划所覆盖的计划期，以及尚未使用的生产能力(即闲置生产能力)和总的可能生产能力；每一单元格的右上角表示单位产品的相关成本。运输矩阵具有显著的多变性，会影响综合计划的多种因素是：(1)多品种生产。当一种以上的产品共用设备时，每种产品都应增加相应的列。对于每个月来说，列的数目都应等于产品的品种数，每一单元的成本项应等于相应产品的成本。(2)延期交货。若第1期所需产品在第2期交货，就意味着延期交货，相当于用第2期的产品满1期需要。(3)销售损失。当允许无库存且存在一部分需求未满足时，企业承担了与损失的收入相同的机会成本。这可以在矩阵中每一期加入“销售损失”行。单元格中的“销售损失”成本项等于单位产品损失的收入。(4)易损坏性。当易损坏性使产品存储一段时间后便不能再销售时，矩阵中相应单元格就不可行了。如果表7.12中的产品存储两期后便不能再销售，那么第1期的行与第3期之前各列交叉的单元格就是不可行的区域。 (5)外包。为每一期加入“外包”行即可。每单元格的成本项等于外包单位成本加上任何库存成本(与正常时间、加班时间费用增长方式相同)。(一)服务业综合计划策略在调节需求的决策方式下，常用的方法有以下3种：价格诱导刺激需求需求高峰时期的延期交货导入互补产品(二)收益管理(1)相对固定的能力；(2)细分市场的能力；(3)高固定成本与低可变成本的成本结构；(4)易逝的服务能力；(5)预订能力。第七章作业排序与控制法(一)作业排序与作业计划作业排序(Sequencing)是指为每台设备、每位员工具体确定每天的工作任务和工作顺序的过程。作业排序与作业计划(Scheduling)是有区别的。一般来说，作业排序只是确定工件在机器设备上的加工顺序，而作业计划则不仅要确定工件的加工顺序，还要确定机器设备加工每个工件的开始时间和完成时间。作业排序的主要目标(1)满足交货日期的需要。(2)降低在制品库存，加快流动资金周转。(3)缩短提前期。(4)降低机器设备的准备时间和准备成本。(5)充分利用机器设备和劳动力。(二)作业排序问题的分类根据行业的不同，排序问题可分为制造业的排序问题和服务业的排序问题。根据排序的对象分，可分为劳动力(或服务者)排序和生产作业(或服务对象)排序。对于多台设备的排序问题，又可根据加工路线分为单件作业(Jobshop)排序问题和流水作业(Flowshop)排序问题。按工件或顾客到达工作地或服务台的具体情况，可分为静态排序问题和动态排序问题。以上是一些基本的排序分类，除此之外，还有多种分类方式，例如根据加工时间及其它参数的特征，可分为确定型排序问题和随机排序问题；根据排序的目标不同，也有不同的分类。(三)作业排序的优先规则最短加工时间规则——SPT(shortestprocessingtime)或SOT(shortestoperationtime)：优先选择加工时间最短的工件。最早到期规则——EDD(earliestduedate)：优先选择完工期限最早的工件。先到先服务规则——FCFS(firstcomefirstserved)：优先选择最早进入排序集合的工件。最小关键比例规则——SCR(smallestcriticalratio)：优先选择关键比例最小的工件，其中，关键比例=(交货期-当前期)/余下的加工时间。最少工作量规则——LWKR(Leastworkremaining)：优先选择余下加工时间最短的工件。最多工作量规则——MWKR(mostworkremaining)：优先选择余下加工时间最长的工件。(一)n/1作业排序问题n/1排序问题即指n种工件在单台设备上加工的排序问题。在评价作业排序方案时，工件流程时间、工件延期交货天数、时间跨度和平均工件库存数是几个主要的绩效评价指标。(二)n/2作业排序问题n/2排序问题是指n种工件在2台机器设备(工作地)上进行加工的排序问题。假设有n个工件的加工要经过两台设备，并且所有工件的加工路线都相同。在这种情况下，全部完工时间是一个关键的评价标准，排序的目标是使全部完工时间最短。对n/2的排序问题，S.M.Johnson于1954年提出了一个有效算法Johnson算法的适用条件(1)排序的目标函数是使全部完工时间最小(2)工件在两台设备上的加工顺序完全相同(3)所有工作同时到达第一台设备等待加工(4)每种工件在每台设备上的加工时间均已知(三)n/m作业排序问题为了解决生产实际中的排序问题，人们提出了各种启发式算法。启发式算法以较少的计算量得到较为满意的解。CDS法Palmer法是两种常用的求解n/m排序问题的启发式算法。序问题，然后取其中最优值，从而得到n/m排序问题的较为满意的解。假设Pik为第i种工件在第k台设备上的加工时间，CDS法的基本思想是为加工时间，用Johnson规则求从l=1到l=m-1的共(m-1)次n/2排序问题的最优解，取其中最好的结果，作为n/m排序问题的近似最优解。(四)生产作业控制生产作业计划是在生产活动发生之前制定的，尽管在制定作业计划时考虑了设备的生产能力，但由于在实施过程中存在的一些随机因素和不确定性因素，往往会造成实施情况与计划发生偏差输入/输出控制(1)输入/输出(I/O)控制是对工作地的工作流进行控制，是生产计划和控制系统的一个主要特征。(2)I/O控制的目的是管理工作流，其主要规则是输入一个工作地的工作流不应该超过该工作地的输出流。(3)输入/输出控制方法通过分析输入与输出之间的差异，有助于管理者找出问题的根源，采取适当的措施，从根本上消除问题，从而起到有效控制作业实施过程，保证计划的顺利完成。甘特图(1)甘特图是作业排序与跟踪控制最常用的一种工具，最早由HenryL.Gantt于1971年提(2)甘特图能够使管理者为各项作业安排进度，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际完成情况，进行监控工作。(3)甘特图的优点在于简单明了，能够普遍应用于作业、任务、项目等的计划和控制序问题(一)服务业作业排序问题与制造业的作业排序问题的区别制造业与服务业是不同的，制造业提供的是有形的产品，可以进行储存，而服务业提供的服务是不能储存的，因此，服务业的作业排序计划与制造业的作业排序计划是有区别的。制造业是通过工人生产产品，通过产品为顾客提供服务，而服务业是通过员工的劳动直接为顾客服务。在服务业中，企业与顾客的关系比制造企业与客户之间的关系更加紧密。服务作业排序与制造作业排序存在很大的区别，其根本原因在于：服务不能象产品一样储存，无法进行预先生产，以及顾客需要服务的随机性。(二)顾客需求排序随机排队模型：由于能力是有限的，而顾客需求是随机的，因此，不可避免地会出现顾客等待接受服务的排队现象。一般来说，顾客到来的时间和服务的时间都是随机变量，这是产生排队现象的根本原因M/M/1排队模型：令表示平均到达率；表示平均服务率；表示服务能力利用率；表示服务系统中没有顾客的概率；表示服务系统中顾客数为n的概率；为系统中顾客的平均数；为处于排队等待状态中的顾客的平均数；表示顾客在服务系统中的平均停留时间；为顾客排队的平均时间。(三)服务人员排序服务人员排序，即将服务人员安排到顾客需求不同的时间段内，通过适当安排服务人员来调整服务能力，从而最大程度地满足不同时间段内的不同服务需求。从服务企业角度来分析，服务人员排序的目的在于降低成本，提高服务水平，也就是说安排尽可能少的员工来满足尽可能多的服务需求。(四)调整服务能力的策略(1)进行有效的人员班次排序。(2)对组织结构、服务流程进行重组。(3)雇佣和培养多技能的员工。(4)利用临时工或兼职人员。第八章库存管理了解单周期库存模型类及成本种类；经济订货批量模型的应用；库存管理的；定量控制系统和定期控制系统模型的推导(一)库存的基本功能预防不确定性，使企业能够适应市场的需求变化。预防原材料市场的供应变化。保持生产过程的连续性。获取规模效益。(二)库存的分类(1)按库存的功能区分，一般可以将库存分成安全库存、周期库存、在途库存、调节库存和投机库存等五种基本类型。(2)根据物资在生产过程中所处状态分类，可以将库存分为原材料库存、在制品库存和完成品库存。(3)根据库存需求的重复程度分类，可以将库存划分为单周期库存和多周期库存。(4)根据对库存的需求特性分，库存可分为独立需求库存与相关需求库存。(三)库存管理的相关成本(1)库存持有成本：资金成本、过时成本、损坏/报废成本、税、保险费用、存储费用(2)订货成本(3)缺货成本(四)经济批量订货模型经济订货批量是指使库存持有成本、订货成本和缺货成本三者之和达到最小的订货量1915年，F．W．Harris提出了著名的经济订货批量公式(EOQ)。这个订购批量的公式在企业界得到了广泛的应用，虽然随着企业运作环境的变化也遭到了很多挑战，也出现了很多变形，但是它现在仍然是一种简单而有效的订购量确定方法。基本假设：需求已知，并且是常量；提前期为零；不允许缺货；订货或生产都是批量进行的；货物是单一产品EOQ公式的使用受到很多限制，主要是因为在实际的企业中存在以下一些情况：(1)在实际的情况下，需求往往不是常数，而是一个随机的需求(2)我们假设货物的单价不随采购的数量而变化，而实际上，很多企业是有数量折扣的(3)我们假设批量是同时到达的，而实际上，很多是分多批到达的(4)我们假定提前期为零，而实际上，企业的采购往往有一个供货的提前期(5)我们只是假定购买单一产品，而实际上企业往往是从一个供应商处购买多个产品(五)ABC分类法(1)通过对企业库存物资的情况调查统计，发现多数企业的库存物资中各类物资可按如下比例分类：A类物资占用企业库存资金最多，其品种数虽仅占库存物资总数的10%到20%，但占用的库存资金通常可达70%到80%；B类物资是占用企业库存资金次最多，其品种数可占到库存物资总数的20%到25%，占用的库存资金通常在15%到20%；C类物资是企业物资中品种数最多，可占库存物资总数的60%到65%，而C类物资占用的库存资金的总和却仅为5%到10%。(2)有关ABC类存货的管理方式，大致可采如下之不同策略对于A类货品，尽可能慎重正确地预测需求量，小批量采购，尽可能在不影响需求下减少存量，与供应商协调，尽可能缩短前置时间，对交货期限须加强控制，必须严格执行盘点，每天或每周盘点一次，以提高库存精确度，在制品及发货亦须从严控制，货品放至于易於出入库之位置，实施货品包装外形标准化，增加出入库单位，采购须经高层主管核准对于B类货品，采用定量订货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式，每二、三周盘点一次，中量采购，采购须经中级主管核准对于C类货品，可大量采购，从而可以减少订货成本，以及可以在价格上获得优待，简化库存管理手段，减少或废止此类的管理人员，并尽量废除料帐、出库单及订购单等单据，以最简单的方式管理，安全存量须较大，以免发生存货短缺事项，可交由现场保管使用，每月盘点一次即可，采购仅须基层主管核准。(一)定量控制系统的库存模型定量控制系统采用库存连续检查法，在每次物资出库时，均盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货点，如果库存量低于订购点，则应该发出订货指令.需求确定、提前期确定的定量控制系统我们在讨论经济订货批量模型的时候，确定了合适的订货批量。下一步工作是在确定订货批量的基础上，确定何时发出订货指令，即确定订货点。不确定性情况下的定量控制系统确定性情况下的定量控制系统的决策分析相对比较简便，但由于假设条件与实际情况有较大出入，因而影响了其实用价值。不同于确定性的定量控制系统，不确定性情况下的定量控制系统由于需求的随机变化和提前期的变动，因此，根本无法完全消除缺货现象的发生提前期确定、需求不确定的定量控制系统的库存模型确定性情况下的定量控制系统的决策分析相对比较简便，但由于假设条件与实际情况有较大出入，因而影响了其实用价值。不同于确定性的定量控制系统，不确定性情况下的定量控制系统由于需求的随机变化和提前期的变动，因此，根本无法完全消除缺货现象的发生。实际上，除了需求的随机性外，提前期的随机特性也会导致缺货问题和影响库存系统的服务水平。如果提前期是不确定的，则需要有更多的安全库存来保证服务水平需求不确定、提前期不确定的定量控制系统的库存模型实际中非常普遍的现象是需求和提前期都是不确定的，尤其是一些国外采购的物品，由于是跨国运输需要牵涉到海关通关以及长距离运输，一些供应商的供货提前期经常是有波动的。在概率分布的意义上来分析两个分布乘积的分布可能不是很容易，而且在很多情况下其分布是未知的，所以在这里我们给出一个近似的计算公式。(二)定期控制系统的库存模型定期控制系统采用定期盘点库存的方法，并根据库存情况，结合下—计划期预计的需求情况确定每次的订货批量。如果目前库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量，反之则可以减少订货批量。对于单周期库存来说，库存控制的关键在于确定订货批量。由于需求预测存在着误差，因此根据预测确定的订货量和实际需求量往往会不一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会；如果需求量小于订货量，所有未销售出去的物品将可能以低于成本的价格处理，造成一定的损失，产生陈旧成本。期望利润最大法就是比较不同订货量情况的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量。假设某种物品的单位成本为C，单位销售价格为P，如果物品在预定的时期内销售不出去，则只能获得残值S(S<C)，因此未销售出去的单位产品的损失为C0=C-S；销售出去的每单位产品带来的利润为Cu=P-C。设订货量为Q时的期望利润为E(Q)，则第九章企业资源计划与其他需求项目不相派生需1MRP是按时间段来确定各种相关需求的物料(即零部件与原材料)的需求数量和需求时间，从而解决了企业产、供、销部门的物料信息的集成管理。1由于产品各层次物料的需求时间与需求数量不同，即存在相关需求的时段性与成批性，因此要求相关需求的物料必须在需要的时候，提供需要的数量，这正是MRP的核心管理思想。第十章生产成本管理法本的性态；成本控制的各种方法(一)成本是指在企业进行某项活动时所发生的各种相关耗费。广义：涵盖企业经营的各个方面：生产、管理、设计、置存、维修、质量等(二)成本管理成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，对成本进行控制的活动。(1)成本管理的对象：企业经营过程相关的所有资金耗费，但对于每个企业，成本管理的对象不同。例小企业和大企业；(2)成本管理的目标：提供信息、参与管理。一般分总体目标和具体目标(一)固定成本；固定成本是指在一定条件下，当业务量(或成本动因)发生变动时，其总额保持不变的成本。特点：(1)在一定时期和一定的业务量范围内，成本总额保持不变；(2)单位产品负担的固定成本(即单位固定成本)随着业务量的增减成反比例变动。固定成本包括：制造费用、行政管理、销售、厂房设备租赁、财产保险、固定资产折旧、管理人员工资、办公费、差旅费、劳动保护、广告、研发、职工培训费用等。(二)变动成本变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量(或成本动因)的变动而成正比例变动的成本。(1)在一定时期和业务量范围内，成本总额随业务量的增减变动成正比例变动。(2)单位产品中的变动成本(即单位变动成本)不受业务量增减变动的影响而保持不变。即：Y=bXY=bb:单位变动成本；X：业务量装费、装运费、营业税等。设计变动成本：例：燃料、动力费(三)混合成本介于固定成本和变动成本之间，它们既非完全固定不变，也不随业务量成正比例变动，称为混合成本。常见的有阶梯式成本和半变动成本。1、阶梯式成本(stepcost)：阶梯式成本额发生在一定的业务量范围内是固定的，当业务量超过这一范围时，其发生额就会跳跃上升到一个新的水平，并在新的业务量范围内固定不变，直到出现另一个新的跳跃为止。也称半固定成本(semi-fixedcost)2、半变动成本(semi-variablecost)：是由明显的固定成本和变动两部分成本组成。(一)标准成本控制1、标准成本：有两种含义：一种是指“单位产品的标准成本”，它是根据产品的标准消耗量和标准单价计算出来的。即：单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价另一种含义是指“实际产量的标准成本”，它是根据实际产品产量和成本标准计算出来的，即：标准成本=实际产量×单位产品标准成本。2、标准成本系统：标准成本系统是为克服实际成本计算系统的缺陷，尤其是不能提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种成本计算系统。分类：根据标准成本的主要用途，标准成本系统又可以分为标准成本控制系统和标准成本会计核算系统3、标准成本控制：主要是运用成本会计方法，对企业经营活动进行规划和管理，将标准成本与实际成本比较，以衡量业绩，并按照例外管理的原则，注意对不利差异的纠正，以提高工作效率，不断降低成本。包括：事前、事中和事后4、标准成本的类型：按照制定标准成本所依据的生产技术和经营水平分类:理想标准成本、正常标准成本、现实标准成本。(二)目标成本法1、定义目标成本法是一种以市场为导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。2、目的是在产品生命周期的研发及设计(RD&E)阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。3、目标成本法的制定程序第一阶段：以市场为导向设定目标成本—市场驱动的规划成本第二阶段：实现目标成本：采用价值工程、对供应商施加压力(三)价值工程成本控制法1、定义价值工程是通过相关领域的协作，对所研究对象(产品或服务)的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高对象价值的思想方法和管理技术。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值工程的理论基础：价值理论公式V=F/C(Ffunction：功能重要性系数Ccost：成本系数Vvalue：功能价值系数)提高价值的五种主要途径主要为：(1)成本不变，功能提高(F↑/C→=V↑)(2)功能不变，成本下降(F→/C↓=V↑)(3)成本略有增加，功能大幅度提高(F↑大/C↑小=V↑)(4)功能略有下降，成本大幅度下降(F↓小/C↓大=V↑)(5)成本降低，功能提高(F↑/C↓=V↑大)2、价值工程的一般工作程序准备阶段：选择对象、组成小组、制定计划分析阶段：搜集整理信息资料、功能系统分析、功能评价创新阶段：方案创新、评价、提案编写实施阶段：审批、实施与检测、成果鉴定(四)责任会计制度1、定义：责任会计制度是现代分权管理模式的产物，它通过在企业内部建立若干个责任中心，并对其分工负责的经济业务进行计划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部控制制度。2、责任会计的内容体系六个方面：(1)合理划分责任中心(2)编制责任预算(3)合理的内部转让价格(4)建立健全、严密的记录和报告系统(5)分析和评价实际工作业绩(6)建立公正、权威的内部协调机制(五)质量成本控制1、定义：是指企业因生产不符合质量的产品，以及为防止或纠正低质量产品而发生的成本。按照性质不同分为：预防成本：防护型鉴定；内部故障和外部故障成本(六)作业成本法1、定义：简称ABC(activitybasedcosting)法，是指将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。基于两个前提：作业消耗资源和产品消耗作业作业成本法的基本原理：(1)按不同的成本动因设置成本库(2)按各成本对象所耗用的作业量分摊其在各成本库中的作业成本，汇总各成本对象从成本库中所摊得的作业成本，计算其总成本与单位成本。2、步骤第一步：(1)确认作业与作业中心。例：装配、质检、设备调试。(2)归集成本或资源分配至各个作业中心的成本库。第二步：确定作业的动因，将作业成本追溯到产品/劳务。第十一章项目管理(一)项目的概念及特征项目定义的四要素项目由一系列工作组成项目是一个临时性、一次性的过程项目都有一个特定的目标项目受资金、时间和资源等多种条件的约束项目的几个特点明确的目的性成员的多方性资源的约束性任务的临时性(二)项目管理概念及特点项目管理具有以下基本特点项目管理是一项复杂的工作项目管理是一项创造性的工作项目管理是一项临时性的工作项目经理在项目管理中起着重要的领导作用(三)项目计划项目计划的组成部分项目范围合同要求进度表资源人员控制风险和问题分析项目控制的关键因素：时间管理成本管理质量管理绩效管理沟通(一)网络计划技术方法原理网络计划技术和传统的计划安排方法相比，具有如下的优点(1)网络图不仅反映了每道工序的进度，而且还反映了各工序的先后执行顺序和相互关系，因此，通过网络图，可使整个项目及其各组成部分之间的关系一目了然。(2)可使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自的工作及其在项目中的地位和作用。(3)网络图指出项目的关键路线，便于项目管理抓住关键环节。(4)用网络计划技术编制计划的过程，不仅是一个能力平衡和进度安排的过程，而且也是一个最优规划过程(二)网络图的绘制网络图的组成(1)网络图是由若干圆圈和箭线组成的网状图，它表示一项工程或一项生产任务中各个工作环节或各道工序的先后关系和所需的时间。(2)三要素：活动、事件和路线活动：网络图的“活动”是指需要消耗一定的资源(包括人力、物力和财力)、经过一定时间才能完成的具体工作。在箭线型网络图中，活动以箭线表示，如果箭线的箭头节点和箭尾节点的编号分别为i、j，则该项活动也可以用(i，j)表示，分别表示活动的开始和完成。箭线上括号内的数字表示该活动所需消耗的时间。事件：事件表示活动的开始或结束，它不消耗资源，也不占用时间和空间，在网络图中用节点表示。在每一个网络图中，必定存在一个起始节点和终止节点，分别表示项目的开始和结束。介于起始节点和终止节点的事件称为中间事件，所有中间事件既表示前一项活动的结束，同时又表示后一项活动的开始路线：路线是指从网络图的起始节点开始，沿着箭线方向连续不断地到达终止节点的一系列首尾相连的箭线和节点所组成的通道。路线中各活动的作业时间之和就是该路线所消耗时间。在一个网络图中，存在着多条路线，其中作业时间最长的路线称为“关键路线”，它决定了完成项目所需的周期时间。(3)两种组成类型：箭线型网络图，以箭线表示活动(或作业、任务和工序等)节点型网络图，以圆圈表示活动网络图的绘制规则在绘制网络图时，首先需要搞清楚活动之间的相互关系，要确定各项活动之间的先后顺序，即一项活动的开始是否取决于其他活动的完成，它的紧前活动和紧后活动是什么。对于每项活动必须明确以下问题哪些活动需要安排在此项活动之前？哪些活动需要安排在此项活动之后？哪些活动可以与此项活动同时进行？在绘制时，需要遵循以下规则网络图中箭头的编号必须大于箭尾的编号，且每个编号只能使用一次。在每一个完整的网络图中，必须有且仅有一个起始事件(源)和一个终止事件(汇)。网络图中不允许出现回路，箭线的方向一律指向右边。任何两个节点之间只允许有一条箭线相连，否则当采用节点编号来表示某项活(三)网络图的时间计算活动作业时间估算：活动所需的作业时间是指在一定的技术组织条件下，为完成某一项任务或活动所需要的时间，也即一项活动的持续时间。作业活动时间估算可以采用以下几种工具：专家评估法、类比估算法、德尔菲法。节点时间参数的计算：节点最早实现时间、节点最迟实现时间。活动时间参数的计算：活动最早开始时间(ES)：是指该活动最早可能开始的时间活动最早完工时间(EF)：是指该活动最早可能完成的时间活动最迟完工时间(LF)：是指该活动最迟必须完成的时间活动最迟开始时间(LS)：是指该活动最迟必须开始的时间(四)关键路线的确定在一个网络图中，总时差为零的活动，称为关键活动，时差为零的节点称为关键节点。一个从起始节点到终止节点，沿箭线方向由时差为零的关键活动所组成的路线，就称为关键路线。由于关键活动的总时差为零，意味着没有任务缓冲余地，只能按时完成，因此，关键活动成为项目管理中的重点管理对象。一项活动(i,j)在关键路线上的必要条件为与优化时间优化：时间优化问题就是指在人力、物力和财力资源有保证的条件下，寻找最短的工期，也就是说时间优化是不考虑人力、物力和财力的约束的。时间—费用优化：时间—费用优化问题是指综合考虑项目的工期与费用两者之间的关系，实现在工期尽可能短的同时，使项目费用也尽可能少。在进行时间—费用优化时的基本步骤为：(1)找出关键活动(2)选择赶工的直接费用变化率最小的活动，在可赶工的时间范围内进行赶工重复(1)和(2)直到找到最优的方案时间—资源优化：资源一定条件下的最短工期问题。由于人力、物力和财力有限，使一些活动不能同时进行，某些活动必须推迟进行。在这种条件下，一般采用试算法，使工期尽可能的短。工期一定条件下的资源均衡问题：在工期不能变动的条件下，通常按照每天的需要量，根据资源对完成项目计划的重要性，对不同资源分别进行安排与配置•第十二章准时制生产与大规模定制织措施生产应用供应链管理是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需-产-供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。定义的三层含义(1)供应链管理在管理范围方面与传统的企业管理有着巨大的差别。(2)供应链管理的目的与传统企业管理的目的不同。(3)供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动。(1)供应链设计是供应链管理中的一个重要的战略决策问题，供应链设计直接影响到供应链的运行效果。有效的供应链设计可以改善客户服务水平、降低系统成本、提高竞争力，而无效的供应链设计则会导致浪费和低效。(2)产品的寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场惯例等都是供应链设计所需要考虑的重要问题。供应链的设计的最终目的在于使产品与供应链相匹配。JIT采购，即准时采购，是JIT生产系统中一个重要部分。JIT采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物料。其实质在于消除库存和不必要的浪(1)JIT采购的核心要素减小批量频繁而可靠地交货缩短提前期高质量的物料(2)JIT采购的最终目标是为每种物料或几种物料建立单一可靠的供应渠道，其结果是从总体上大大减少供应商的数量。通过减少供应商数量实施准时采购的公司可以获得以下好处：保持质量的一致性。节约资源。本。得到供应商的特别关注。维持长期的合作关系。(3)JIT采购的风险：任何一个供应商的停工(例如因劳动纠纷、火灾或事故所造成)都可能对企业的正常运作造成巨大损失。采购运输决策中的价值密度：在决定货物的运输方式时，单位重量的价值——价值密度，是一个重要的指标。一般来说，价值昂贵的货物适合采用航空运输，而价值低廉的货物则适合采用不太昂贵的运输方式。由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了逐级放大的现象，也即零售商向分销商发出的定单需求大于最终用户的实际需求，分销商向制造商发出的定单需求大于零售商的定单需求，以此类推，上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度，这就是所谓的牛鞭效应。(1)牛鞭效应对供应链管理的影响物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多不必要的由于存在牛鞭效应，制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题。由于供应链成员之间信息沟通上存在着障碍，一方面导致整个供应链成本高、效益低；另一方面导致不能有效地满足客户的需求，因而供应链的效率低、竞争力不高，在竞争激烈的市场中，面临被其他供应链替代的风险。牛鞭效应易给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求。(2)牛鞭效应的成因分析需求预测批量定货策略提前期流通环节促销策略短缺博弈行为(3)减小牛鞭效应的措施提高最终用户需求信息的透明度。减少供应链的流通环节。缩短提前期。减少价格的波动。建设起战略性伙伴关系。在供应链管理的实施方面，安达信公司提出了七项原则：(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群。(2)设计企业的物流网络。(3)倾听市场的需求信息。(4)时间延迟。(5)与供应商建立双赢的合作策略。(6)在整个供应链领域建立信息系统。(7)建立绩效考核准则。Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链远景目标。制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。(3)安排上述计划，并且保证相应的资源。由于我国企业的管理基础较差以及我国企业具有的特殊情况，我国企业在实施供应链管理时，切不可盲目跟从西方企业的做法，而应结合他人成功与失败经验及自身的具体特点，探索适合我国企业的实施策略：(1)进行大力宣传，提高全员对供应链管理的全面认识。(2)再造传统的企业业务流程，建立适合供应链管理的企业业务流程。(3)选择合适的合作伙伴，建立起长期的战略合作关系。(4)充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。(5)根据产品的市场需求的性质，采用不同的供应链管理模式。(6)循序渐进，分步实施。(7)建立有效的绩效考核系统。基本原理准时制生产方式是一种独具特色的生产运营模式，它的内容包括生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系；同时，它又蕴涵着不同于大量生产方式的管理思想。因此，应从准时制生产方式所蕴涵的管理思想、运用的管理技术，以及其管理系统的特征几个方面对它进行理解，即从管理思想、技术体系和管理系统三个层次理解准时制生产方式。准时制生产的核心理念是消除生产系统中的各种浪费，该生产方式的创始人大野耐一认为：在企业的生产过程中由于过多的资源投入、过剩的制造等原因，存在着种种的浪费现象。因此，可以用下式表示企业资源的利用：这里所说的浪费与我们一般理解的浪费不同，它不仅包括无用的资源消耗，同时也包括资源的过剩投入及闲置。式的计划体系及看板系统准时制生产方式的核心是实现生产过程的准时化，实现过程可以分为两个阶段。第一阶段是从用户需求到最终产品的出产，即解决独立需求的准时化问题。这一阶段主要靠与市场需求紧密结合的计划体系实现。第二阶段是从最终产品的制造到各种零部件、原材料的供应，即解决相关需求的准时化问题。这一阶段则主要靠丰田公司独创的看板系统实现。准时制生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划(作业计划)，而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生产过程中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机械加工工序，以及粗加工工序等的作业现场，没有任何生产作业指令计划表或生产指令书这样的文件；而是在需要的时候通过看板，由后道工序顺次向前道工序领取所需要的零件，同时向前传递生产指令，前工序只有在接到看板时才能生产，而且只能生产与看板指示相同数量的产品。这种生产系统运行特点被称为拉动式系统(pullsystem)。看板的概念：看板本身是一种记录信息的卡片，其实质是一种传递信息或各种生产指令的工具。看板按一定的规则运行，则形成一种具有实现适时生产功能的控制系统。看板的种类:看板根据功能和应用对象的不同，分为不同类型，但主要功能和内容有以下两种看板：生产看板——P看板指示生产、加工指令；取货看板——T看板看板的使用规则(1)后工序向前工序取货:必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，防止生产不必要的产品。具体规定：第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件；第三，实物必须附有看板。(2)不良品不交给下道工序:上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，保证产品质量。(3)前工序只生产后工序所领取数量的产品:各工序只能按照后工序的要求进行生产，不生产超过看板所规定数量的产品，控制过量生产和不合理库存、彻底排除无效劳动。施(1)设备快速装换的核心技术。丰田公司实现设备快速装换的核心技术是将设备装换的所有作业划分为两大部分，