供应链管理的起源、现状与发展趋势

第一章供应链管理导论第一页，共六十七页。2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。危机很快显现，在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至2004年的9%，最终导致其将手机业务外包。第二页，共六十七页。第一章供应链管理导论学习重点供应链与供应链管理供应链管理的起源与背景供应链管理的对象与内容供应链管理的现状与发展趋势第三页，共六十七页。第一章供应链管理导论21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。21世纪的竞争特点：需求的不确定性大大增加，个性化需求成为普遍趋势，全球竞争的加剧，基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和逐步成熟第四页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理供应链的概念，并未形成统一的界定。不同的学者从各自的角度给出了多种定义，概括起来有以下几类。第五页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理从网络结构的角度出发，认为供应链是包括供应商、核心企业和经销商等构成的网络结构。哈里森（Harrison）定义供应链为：“供应链是执行采购原材料，将他们转换成中间产品或成品，并将成品销售到用户的功能网链。”该类定义强调供应链是一个功能网链，同时强调供应链的战略合作伙伴关系。其结构如图1-1所示第六页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户核心企业物流信息流资金流商流图1-1供应链网络结构示意图第七页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理从供应链的动态运行角度出发，认为供应链是对物流、资金流、信息流和商流进行计划、组织、协调和控制的管理过程。美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。这类观点侧重于供应链管理的重要性。第八页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理从综合的角度出发，认为供应链既是一种功能网链，也是一个管理过程。这类定义的代表为密歇根洲立大学(MichiganStateUniversity)的研究成果：供应链管理程序。其机构模型如图1-2所示。第九页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理采购分销

制造集成企业供应商网络分销网络信息流、产品流、服务流、资金流、知识流运作能力、信息、核心能力、资本和人力资源约束原材料最终消费者图1-2供应链的综合定义模型第十页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理中国《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）对供应链的定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构。国内学者马士华等对供应链的定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。第十一页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理供应链的概念的要点：特定供应链都要以特定的产品或服务为对象。分析不同的产品或服务，同一个企业会处于供应链的不同位置。供应链是超越单个企业界限的一种联合组织，覆盖特定产品或服务的上下游，单个企业内部的流程联合不构成典型的供应链。供应链一般都有一个以上的核心企业，该企业承担着对整个供应链的物流、信息流和资金流等进行整合的引导任务。核心企业可以是最终产品的制造商，也可以是大型销售商。供应链上的各节点企业拥有一个整体的目标或宗旨，围绕特定产品或服务，满足最终消费者的某种特定需求。第十二页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理供应链管理不同的描述:伊文斯（Evens）：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利普(Phillip)：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来，以增强整个供应链的效率，注重企业之间的合作。美国供应管理学会（InstituteforSupplyManagement）：为满足终端客户的真实需求，设计和管理跨越公司界限的无缝、增值流程。人员和技术资源的开发与整合的成功至关重要。供应链协会（TheSupplyChainCouncil：管理供给与需求，采购原材料与零部件，生产与组装，跟踪仓储与库存，定单录入与管理，通过各种渠道分销，最后运送给客户。中国国家标准：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。第十三页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理供应链管理的总体思想：通过供应链参与者之间的协作，整合与产品或服务相关的行为，以提高运作效率、质量和客户服务水平，为所有协作参与方获得持续的竞争优势。为实现供应链的良好协作，参与企业之间必须通过信息共享来开展合作。这些共享的信息包括需求预测、生产计划、产能变化、新的市场策略、新产品或新服务、新技术、库存信息、采购计划、发运时间等。第十四页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景供应链管理的起源，比较普遍的共识是兴起与20世纪80年代的美国。供应链管理的基本思想可以追溯到1980年迈克尔·波特所撰《竞争优势》一书中提到的价值链（valuechain）的概念。第十五页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景一、市场需求和竞争环境变化推动供应链管理的产生市场的新变化主要体现在产品生命周期缩短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、顾客的要求越来越苛刻、个性化需求成为普遍趋势等几个方面。第十六页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景市场竞争的核心要素的变化：逐步转变到质量、成本和速度并重的阶段，尤其是对交货期的要求愈加严格。在产品供不应求的阶段，企业之间竞争的核心要素是生产能力，面对近似无限需求的市场，谁的生产能力强就拥有竞争优势。随着供求关系的平衡，消费者开始关注产品的质量，于是竞争的核心要素就转移到质量管理能力上。当质量管理水平差距缩小后，竞争的核心便是成本因素，要求企业不仅要保证质量，而且要将成本控制在用户愿意接受的水平。进入20世纪80年代后，随着对交货期和响应周期的要求更加严格，市场又进入了速度为基础的时代。而要在现在的市场中获得竞争优势，要求企业同时对质量、成本和速度方面做到优秀。第十七页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景高度不确定性的市场需求，要求企业具有更高的柔性和更快的反映速度。完整的需求包括需求的品种、需求数量和需求时间。而当前市场上的产品生命周期缩短，产品的品种急剧膨胀和对交货期的苛刻要求，都反映了需求的高度不确定。任何单个企业都不可能完全凭借自有资源来应对这些市场需求和竞争环境的改变，从而转向寻求外部联合与合作。这就形成了供应链管理产生的市场推动力量。第十八页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景二、克服纵向一体化传统管理模式的不足内生推动供应链管理的产生按照传统的观点，为提高质量，降低成本和缩短反应周期，企业直接控制上下游资源，将上下游资源纳入统一的指挥体系。在这种思路之下，企业往往采取扩大自身规模，向上游或下游实施纵向并购，从而形成“纵向一体化”（verticalintegration）的管理模式。我国企业，尤其是国有企业长期形成的“大而全”、“小而全”的经营方式便可以看作是“纵向一体化”的表现形式。在新的市场环境下，传统的“纵向一体化”模式越来越显示出对各种市场新变化的不适应。第十九页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景（一）分散企业资源，使企业不能专注于核心能力的发展。有限的资源不能专注投入企业的核心领域。（二）在一定程度上使企业丧失利用上下游环节优势资源的机会。企业与上下游合作伙伴形成竞争关系。从上下游合作伙伴的理性角度出发，这些企业不会优先将自己的优势资源拿来与实施了“纵向一体化”的企业合作。这会使企业失去利用上下游合作伙伴在质量、新技术、成本和快速反应等方面优势的机会。第二十页，共六十七页。（三）削弱企业快速反应市场的能力，尤其是推出新产品的速度。实施纵向一体化的企业，一旦市场需求发生变化，需要对自身系统的很多环节进行调整。这些调整的环节越多，需要消耗的时间也越多，从而延长了对市场的反应时间。新产品开发时，涉及更新的方面，都需要自己逐个改进，同时又不能有效利用上下游合作伙伴的创新，新产品的推出速度受到很大的限制。第二十一页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景（四）生产柔性降低，承担较大的行业风险。由于对供应链上更多环节进行了投资，积累了大量专用资产，导致生产柔性降低。一旦出现整个行业出现不景气，将承担行业风险。第二十二页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景鉴于上述各种原因，越来越多的企业放弃了“纵向一体化”的经营模式，转而寻求利用企业外部资源快速响应市场需求，将有限资源集中到自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务外包给合作伙伴，即实现所谓的“横向一体化”。这就形成了促使供应链管理产生的企业内生动力。第二十三页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第二节供应链管理的起源与背景三、基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和逐步成熟，为供应链管理的实践奠定了坚实的现实基础供应链管理思想的核心在于协作，特别是在信息共享方面的协作。各种基于信息技术和互联网技术的新技术的产生和逐渐成熟，为供应链管理的实践提供了可能。比如作为信息交换基础的电子数据交换（EDI）技术，以及各种企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM）软件的成熟运用，协同计划、预测和补货（CPFR）和供应链运作参考模型（SCOR）的应用等。如果没有这些技术的支撑，供应链管理也不可能得到如此迅速的发展。它们为供应链管理的产生提供了实现动力。第二十四页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势一、供应链管理现状由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等领域的巨大变革，导致了新产品设计、生产和分销，以及制造商、供应商和消费者之间关系的变化。企业摒弃了仅仅关注竞争而忽视消费者的传统做法，转而致力于与供应商和消费者建立长期互惠互利合作关系，分享信息，共同更好地满足消费者需求。第二十五页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势在此背景之下，一些优秀的制造企业、商业企业和软件公司成为供应链管理推进的先行者。例如，在l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu-gistics和BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)，进行协同计划、预测和连续补货（CPFR）的研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。第二十六页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势在1997年PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上。中型企业的准时交货率提高15%。订单满足提前期缩短25%~35%。中型企业的增值生产率提高10%以上。绩优企业资产运营业绩提高15%~20%。中型企业的库存降低3%，.绩优企业的库存降低15%。绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天的优势。第二十七页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势理论学术界也对供应链管理开展了大量的研究和探讨。按照马世士华等学者的总结，研究的领域集中在以下几个方面。一是关于供应链的定义。二是供应链管理的策略性研究，包括准时采购（just-in-time）、快速响应(quickresponse)、有效用户响应(effectivecustomerresponse)、IT在供应链管理中的应用、延迟技术(postponementtechnology)等。三是供应链的建模技术，包括信息系统模型、经济运行系统模型和功能结构模型等。四是供应链企业间的合作关系研究。五是供应链绩效评价。六是供应链的不确定性及其在供应链中的传递。第二十八页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势二、供应链管理的发展趋势随着信息技术的进一步发展，以及企业对供应链管理认识的深入，供应链管理的实践得到积极的开展。由于涉及几乎所有参与企业的文化改变、信息系统的投资和培训、竞争战略的改变或重新确定，供应链管理是一项异常复杂的工作。供应链需要更加灵活地快速反应来适应竞争环境、产品、技术和客户等方面发生的变化。随着这些变化的产生和对供应链管理的相互影响，供应链管理表现出一些新的发展趋势。第二十九页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势1、供应链扩展为谋求更大的发展，企业不断拓展市场，并优化供应链以快速响应变化的需求，增强自身的竞争力。为实现这些目标，企业希望通过供应链将它们的控制力扩展到第二级甚至第三级的供应商和客户。供应链扩展有两种主要的模式：一是供应链宽度的扩展，包括寻求更多的供应资源，更多的制造基地和更宽的销售渠道；二是供应链的深度扩展，管理幅度涵盖二级和三级的供应商和客户。第三十页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势供应链宽度扩展的典型代表是一些领先企业着手创建全球供应链。企业供应链向全球扩张不仅蕴含着巨大的利润，也暗藏着成本和风险。许多公司将全球市场扩张和使用全球供应商作为增加利润和竞争力的主要手段，比如零售业巨头沃尔玛的利润大部分来自全球供应链。较高的风险和成本体现在高昂的保险费、巨额运费、严格的政府监管和政治风险。全球供应商的财务风险也是重要的隐藏风险，实施全球供应链战略的企业必须熟悉供应商的财务状况和成本结构。最后，全球供应链扩展需要有良好服务能力的供应链服务提供商或物流服务提供商的支持。第三十一页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势供应链深度扩展主要表现之一就是借助新兴信息技术的供应链成员之间的信息共享和流程整合。这些流程整合包括联合市场需求预测、合作产品设计、联合生产计划、联合库存计划、供应链全面质量管理等。第三十二页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势2、绿色供应链重视供应链各环节的环境问题，实施绿色供应链是供应链管理的又一个趋势。供应链各环节的安排，会对本地区或国家的环境产生相应的影响。如果一个国家或地区忽视当地供应链环节的环境问题，将会损害供应链的其他环节，对其他环节的地区或国家的环境造成损害，最终将对整个供应链造成伤害。供应链及其管理方式将成为环境的一部分。一些领先企业开始重视绿色供应链的建设，如星巴克给国外的咖啡供应商提供指导，要求供应商提供的咖啡原料等符合环境、经济和质量标准，并给予满足这些要求的供应商优厚的报酬。消费者开始关注所购买产品的整个供应链流程的环境问题，包括产品的原料产地、生产地和分销过程的环境影响。开发绿色供应链战略包括收集和分析环境法规，针对供应链公司所在地的消费者调查，与采购、工程、质量控制等部门讨论相关环境问题；研究绿色供应链政策；与消费者和供应商保持沟通等管理措施。第三十三页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势考虑包括回收和修复措施等整个产品生命周期的环境问题，是绿色供应链的一个重要组成部分。例如，柯达公司已经回收大约85%的一次使用相机，施乐公司通过回收和再利用旧复印机和零部件每年节省数百万美元，福特公司正在研究设计生产可以完全回收的经济型汽车。第三十四页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势3、供应链快速反应供应链之间竞争加剧，企业必须利用更准确的信息和沟通技术对消费者的需求做出反应，并维持较低的库存。企业的计划以及从销售和终端客户所收集的数据，都将影响预测以及与供应链中的制造商和供应商的沟通。这需要供应链成员之间的合作，使用精确的预测工具和可视化的数据信息。20世纪90年代以来，许多企业热衷于投资企业资源计划系统（ERP），现在，这些企业不得不集成以前的系统以获得更快速的信息获取和分配，导致供应链整体的信息可视化和快速反应。第三十五页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势快速反应可以使供应商增加市场份额、降低库存、降低管理费用，更好地做好计划。快速反应还可以提高销售商的服务质量、减少降价损失、降低流通费用、加快库存周转和降低管理费用。第三十六页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第三节供应链管理的现状与发展趋势4、降低供应链成本降低成本是供应链管理最重要的目标之一。采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及供应链物流的其他成本都是相互联系的。为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造物流和分销物流之间达到高度的均衡。因此，总体成本最小化目标并不是指运输费用或库存成本或其他单个供应链环节的运作与管理成本最小化，而是整个供应链运作与管理的所有成本总和的最小化。降低供应链成本的环节和主要手段包括降低采购成本、供应链管理功能外包和管理供应链库存等。减少采购成本将增加利润，对边际利润较低的企业来说更是如此。但是，简单地降低采购成本会带来其他负面影响，比如影响长期的供应链伙伴关系。将不具有竞争优势的供应链管理环节外包给有竞争力的合作伙伴，同样是获取成本竞争优势的手段之一。最后，减少供应链库存是降低成本和改善供应链绩效的最好途径。第三十七页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第四节供应链管理的对象与内容供应链管理思想的核心在于通过协作，实现跨越企业边界的物流、资金流、信息流和商流的集成，最终达到总体成本的降低和客户满意度的提高。在供应链管理的框架下，包含了以下方面的管理对象和内容。第三十八页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第四节供应链管理的对象与内容供应链管理要素重要内容章节资源获取供应资源战略、合作伙伴的管理与开发第3、4章运营管理联合资源计划、库存管理、JIT、QS和TQM第5、6、7、章配送管理配送系统，布局优化、客户关系管理第8、9章整合实施资金流协作、协同物流、服务供应链、绩效评价、流程整合第10、11、12、13、14章表1-1供应链管理的对象与内容第三十九页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第四节供应链管理的对象与内容一、资源获取供应链的源头在于资源的获取。传统的采购管理强调供需双方的竞争关系，双方关注的焦点都是采购价格，行为方式则更多关注运用各种竞标方式降低价格，更多使用短期合同，而忽略供应商综合能力、长期合作和协同运作对购买方保持长期竞争力的贡献。采购环节通常决定了总成本的大部分，从而影响最终消费者所必须支付的价格，对供应链在成本控制方面的竞争起着决定性的作用，另外对质量和交付时间等也都有重要影响。因此，资源获取是供应链管理中极其重要的管理要素。第四十页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第四节供应链管理的对象与内容二、供应链运营供应链绩效的实现，最终依靠供应链的良好运营。包括供应链联合资源计划，供应链信息管理，供应链库存管理和有关准时制、快速反应和全面质量管理等方面。三、供应链配送管理这是供应链管理的重要部分。当产品完成生产过程后，需要通过各种运输方式最后达到客户的手里。按照规定的时间、质量和数量将产品运送到客户，需要公司与客户主体之间良好的计划和协作。包括配送系统设计，布局优化和客户关系管理等内容。第四十一页，共六十七页。第一章供应链管理导论

第四节供应链管理的对象与内容四、供应链整合要想使供应链管理取得良好的效果，还需要对供应链进行整合。包括了供应链中的资金协作、物流协作、绩效评价和流程整合等内容。第四十二页，共六十七页。案例：戴尔--供应链管理的典范戴尔公司（DELL）的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从１９８４年成立以来，DELL公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。关于DELL成功的原因，可以分为以下两大主要方面：第四十三页，共六十七页。一、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了２亿美元巨资，经历了２年努力之后，发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止ERP项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50％的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单50秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台，DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。二、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什么成功，根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面：第四十四页，共六十七页。第一，直销原则。直销（directbusinessmodel）在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式，就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”，但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是DELL公司真正的制胜之道。戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。第四十五页，共六十七页。在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。第四十六页，共六十七页。第二，以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念？主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样一来很难做到“零库存”。DELL公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家５万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。因此，DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30-40天时，就将自己的库存周期降至4-5天，极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。DELL公司的运营成本比例不断下降，现在仅为10%，而惠普是21%，盖特威（Gateway）是25%，思科则高达46%，DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时，DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。第三，价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略，DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。第四十七页，共六十七页。正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化，DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。对于生产和流程的精益追求，是戴尔决胜千里的唯一秘诀，而非秘密，因为这个秘诀早已经外化到整个供应链的各个环节。第四十八页，共六十七页。虚拟车间事实上，戴尔的运作模式并不神秘。通常情况下，客户通过800电话，也可以通过戴尔的网站下单，"这有点儿像给病人看病，开处方。"戴尔（中国）有限公司副总裁兼中国客户中心总经理李元钧这样解释，"销售人员依据客户的个性需求提供的配置就是配方，这些信息会被存储到戴尔的数据中心。"戴尔在厦门的客户中心永远是一片繁忙的景象，除了1000多台24小时运转的服务器外，看起来和其他工厂并无太大的区别。每隔1.5个小时生产区的进货门会打开一次，物料进入后被分配到生产笔记本、PC和服务器的生产线上，流水线前端的工人根据配方抓药-通过系统自动生成的配置清单选料，放进一个长方形的塑料盒子里，每一件物料再经过条形码的扫描确认后，传送到装配工人那里。"戴尔并不是流水线生产，而是单元制生产。"戴尔中国的公关总监张飒英介绍说。第四十九页，共六十七页。而在生产区的楼上，就是销售中心，销售人员通过800电话不停地接电话，并不断地输入新的信息，这就是戴尔的销售生产流程图。数据中心每隔1.5个小时会运行一次，统计这段时间内的清单，并列出所需零部件的清单，采购部门会根据这张清单进行采购，同时，这张清单会直接转到一个由独立第三方物流公司管理的公共仓库，第三方物流公司会在一个小时之内把货配好，20分钟后，所需的全部零配件将运抵戴尔的工厂。从理论上来说，在客户没有下单之前，戴尔工厂的车间里是没有工料的，而每个能被拉进来的零部件早就已经确定了买主，一旦整机组装完成后，马上可以发货运走。这就解释了戴尔为什么能做到成品零库存之外，零部件几乎也达到了零库存的水平。对于戴尔来说，如果非要找出库存的话，那只能是在公路上高速行驶的大型货车。第五十页，共六十七页。

“我们，包括我们的供应商和市场的需求只有一个半小时的差异，而传统的按计划生产的差异是几个星期，甚至是几个月。”从供应零部件的角度来看，供应商的工厂就相当于戴尔的车间，只不过这些车间并不存在于戴尔工厂的高墙之内，“对于这些车间的管理，戴尔有一个交易引擎的概念。”李元钧说，而所谓交易引擎其实就是一个戴尔和供应商最大限度共享信息的沟通平台。“这好像一个大的ERP系统，不局限在戴尔内部，而且一直管到供应商，供应商通过一个专属的ID密码，也可以登陆这个信息平台，看到和他相关的所有信息。”而这样做对于戴尔来说还有一个好处，“订单一进入系统就会被自动分解，也就是说任何一台机器的生产其所需的零部件信息都是公开的，我们完全可以跟踪到一台机器的一个零部件是由哪个供应商提供的，甚至是由哪个工人生产出来的，这些信息同时会进入售后服务系统。”张飒英说。但是戴尔并非完全不做预测，事实上，当戴尔每隔1.5个小时把零配件清单发送给公共仓库的时候，也会发送给供应商的总部，供应商的总部会对公共仓库及时补货，同时也会做出相应的生产调整。而对于大多数的供应商来说，他们定期（每个星期）都会受到更新的下三个月的生产预测，但是对于那些需求变化比较大的零部件，戴尔一天就要更新一次数据。这保证了戴尔在无限接近零库存的同时，也能拥有足够的产能应付突发事件。第五十一页，共六十七页。组合市场最优元素曾经在通用汽车服务过的李元钧比较了戴尔供应链更加精益的特征。“传统上，汽车行业是肥水不流外人田，汽车工厂围墙内有很长的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整车的元素并不是最优的。”但是戴尔的理想却是要让每个环节精益求精。交易引擎作为一个工具，首先帮助戴尔和供应商组合成了一个虚拟的企业。“所以，有时供应商的供应商也会涵盖进来，比如一些关键的元器件，像LCD面板等。戴尔在中国的几十位采购员基于这个交易引擎平台管理各自对口的供应商，从订单、生产、运输直到进入公共仓库。”事实上，戴尔快速反应的供应链中，零库存并不是终极目标，生产出零缺陷的产品才是戴尔和所有供应商的理想所在。而这要求，戴尔与它的供应商彼此忠诚。“戴尔会派出驻厂工程师进驻供应商的工厂。第五十二页，共六十七页。此外戴尔还有一个专门的团队负责全球供应商的质量监督报告，而当戴尔每开始研发一个新品时，戴尔会要求自己的供应商从实验室阶段就介入相关工作。“李元钧这样解释，”因为无论供应商有任何库存或是不精益的地方，最终影响的是整个供应链。“戴尔管理供应商有一个重要原则，就是”少数及密切配合供应商“，它把整体供应商的数量控制在一定范围内，并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰实现良性循环。这种模式的固化成果很明显，在最近3年中，戴尔遍布全球的400多家供应商中，最大的供应商只变动了两三家。而这样的初衷也可以解释戴尔为什么把链条上的一些环节如物流外包给独立第三方管理。"戴尔通过供应链的管理，组合到最优性价比的元素提供给客户。这里面其实是一个大组装、大集成的概念，软件、硬件还有服务都是被考察的对象。"第五十三页，共六十七页。是客户中心而不是工厂"我们围绕客户需求构架企业，而传统电脑公司则是围绕供货商和分销商构建企业。我们叫客户中心而不叫工厂，是因为戴尔从一开始就与传统工厂不一样。传统工厂努力完成工艺，客户中心的最终目的则是把符合客户的配置和质量要求并带有服务的产品及时送到客户那里。我们在全球市场上组织和配置资源，在产品和服务上选择全球最具竞争力的资源，而不在乎是否是戴尔自己做的。"李元钧举例说，"比如客户需要一台主机、一个显示器、一个照相机还有一个打印机。我不生产相机，但是我可以给客户提供一连串的名单，告诉他怎样和戴尔的产品相互匹配。如果客户在上海，显示器的供应商也在上海附近，我就没必要把显示器调到厦门再一起打包给客户。我会告诉我的物流商顾客的订单号，由它负责一起pickup后运输给顾客。"在这个以认识顾客需求为起点，满足顾客需求为终点的闭环中，戴尔始终站在市场的最前沿，"所以戴尔是整个产业中最了解顾客的人。我们和顾客之间没有任何隔膜。在许多技术确定过程中，戴尔往往会成为行业标准的主席机构，就是这个原因。"张飒英说。第五十四页，共六十七页。案例二如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标第五十五页，共六十七页。供应链整合的挑战近期(2005年)IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题;明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。第五十六页，共六十七页。苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)?苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利?第五十七页，共六十七页。供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量;但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。第五十八页，共六十七页。波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中