酒店管理集团化

酒店管理集团化第1页，共66页。彭炎标

胜高酒店集团VP国家注册ISO内审员国际高级注册营销师迈点专栏特约作家20余年专业实践，专注酒店运营与投资，曾任高明皇家银海大酒店房务销售总监、三亚金棕榈度假酒店销售总监、维也纳酒店集团管理学院院长、格尼斯（国际）饭店管理集团副总裁、中青旅山水酒店集团运营总监等。第2页，共66页。什么叫酒店管理集团 1国内酒店管理集团化发展的历程2酒店管理集团的经营方式3酒店管理集团经营的主要优势4国外酒店管理集团发展分析 5国内酒店管理集团发展分析6中国酒店管理集团发展趋势展望78第3页，共66页。一、什么叫酒店管理集团：1、定义：酒店管理集团又称为酒店联号或连锁酒店

酒店管理集团是以酒店企业为主体，以经营酒店资产为主要内容，通过产权交易、资产融合、管理合同、人员派遣以及技术和市场网络等形式而相互关联的企业集团。

一般至少拥有、经营两家以上的酒店，使用统一的名称、标志，并实行统一的经营管理规范与服务标准联合经济实体。第4页，共66页。什么叫酒店管理集团：

连锁酒店集团不是将几个酒店串在一起，也不是统一挂个招牌和弄个订房中心，便称谓连锁。连锁经营必有其基础的依托---有“连”有“锁”，其中品牌、VI、CRM、CRS等平台共享资源是“连”，而产品、SOP、内务管控、资金流等则是“锁”。

否则，随着酒店的规模和体量的不断扩大，集团对酒店的掌控将越来越弱。最常见的就是就规模上去了，而利润没上去，以前人治不再奏效，管得太多没效率、管得太少心中没底。公司文件越来越多，但指令执行周期却比原来增加了，这样的连锁是没有未来的。第5页，共66页。一、什么叫酒店管理集团：2、特征：1)一般拥有属于本身产权的酒店或拥有其经营管理权；2)采取统一的经营管理，包括使用统一的店名、店标、统一的经营程序、管理水平，统一的操作程序和服务标准，便于酒店统一营销和统一管理，形成品牌和进入市场推广；3)是酒店的联合经营体。各酒店之间可实行联合促销、联合培训、管理输出，同时可互荐客源，互为预定等。第6页，共66页。一、什么叫酒店管理集团：2015年全球和中国酒店集团TOP10第7页，共66页。二、国内酒店管理集团化发展的历程第一个阶段是和国际接轨的阶段：引进外资解决建设资金的短缺问题，引进外方管理解决机制和服务问题。首旅是代表。

第二个阶段是自我完善和创造阶段：通过全面学习，中国的酒店不断得以提升，开始创造品牌，规模也不断扩大。金陵、开元、碧桂园是代表。第三个阶段是全面国际化阶段：国内市场国际化，国际竞争国内化，中国成为世界酒店大国，现在也正在积极走向世界。锦江、海航是代表。

第8页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：酒店管理集团经营的基本形式特许加盟合同管理直接经营租赁经营联盟第9页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：优点：有利于酒店节省运营成本，管理更直接更，更易形成自已的风格。1、直接经营酒店管理集团同时拥有和经营数家酒店，各酒店所有权都属于同一个酒店管理集团，同属于一个企业法人。缺点：资金需求大、经营风险大，管理人员的能力和素质对酒店经营有很大影响。第10页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：2、合同经营：也称委托经营或委托管理是酒店管理集团与酒店拥有者签订合同，根据酒店管理集团的经营管理规范和标准，接受业主委托，经营管理业主的酒店。在合同期内，合同经营的酒店使用该酒店管理集团的名称、标识加入该集团的市场推销和客房预定系统。合同经营中，酒店管理集团收取经营管理费的方法很多。一般由基本报酬和奖金两部分组成。基本酬金按全年经营收入（2-5%）或净利润的一定比例收取（10-25%）。第11页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：对酒店集团来说对业主来说快速扩大联号网络，增加所辖酒店数量轻资产运作，不必向业主支付费用不用投资就能获得酒店管理权，并有稳定的管理费收入优点缺点收入有限，对酒店所有权不能决案，财务上受制于业主，合同终止即失去管理权缺点优点不必亲自管理酒店，假如资产出售也无需酒店集团批准业主失去对酒店的经营管理权，不能轻易解雇经营者，还要承担酒店亏损的风险委托管理第12页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：3、租赁经营酒店管理集团与业主签订租约，租赁业主的酒店、土地、建筑物、设施设备等，由酒店管理集团作为法人直接经营管理。签订合同，并规定租赁的年限，以保护经营公司的利益，避免在经营成功之际业主将财产收回。出售后---回租形式（例举：格林豪泰）第13页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：4、特许经营：指拥有特许经营权人向受特许经营权人提供特许经营权利，以及在组织、经营和管理方面提供支持（包括但不限于品牌、商标、项目选址评估、产品规划、投资收益预测、设计、施工、监理、物质、PMS、CRS、CRM、金融、运营、销售等服务），并从受特许权人获得相应回报的一种经营形式。第14页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：酒店集团酒店对酒店建设前选址、设计、可行性研究、资金筹措以及开业后的经营给予技术上的指导和监督确保酒店达到酒店集团所要求的经营标准，包括设备设施的规格及设备维修保养质量、服务项目和服务质量标准等。酒店向酒店集团交纳特许经营权转让费及使用费。特许经营第15页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：5、酒店组织或酒店联盟是酒店集团与集团之间或独立的酒店业主与业主之间通过契约的形式组织起来的酒店联合体。他们之间的联系一般只是使用共同的预订系统和为组织成员提供有限的营销服务，目的是创造总体形象，增加推销的效果和互荐客源，与那些庞大的集团和OTA相抗衡。第16页，共66页。三、酒店管理集团的经营方式：例举平台+酒店以阿里旅行+首旅+石基组合为代表，三方共同出资2000万元成立联盟，融合阿里大生态，向万家酒店开放平台资源，提供流量来源、营销体系、技术工具，以及打通的会员体系、标准化的PMS、大数据服务酒店+酒店B另一酒店+酒店代表就是中国酒店联盟，该联盟由华天、开元、纽宾凯、曙光、粤海5家酒店管理集团发起，每家投资300万元成立，搭建会员共享平台、供应链采购平台、运营资源共享平台和培训学院以及网络传媒平台。酒店+微信以365云盟为代表，他是基于微信生态，服务区域性连锁及单体酒店，建立会员共享机制、个性化营销服务，以及B2B集采平台。不同的业态酒店都可以运用微信的开放能力来整合市场，提高行业效率。酒店+酒店A以华住世界、如家家惠联盟、铂涛会、尚美生活等为代表，他们开放会员体系，与联盟酒店共享会员，拟打造一个多样化、个性化的酒店自我独立发展平台。第17页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势标准化的运营体系标准化的服务体系标准化的质量体系标准化的财务体系标准化的采购体系管理优势酒店集团的管理模式在很大程度上影响着集团的扩张活动和速度，包括但不限于直营、特许、委托管理等大型国际酒店集团一般都形成自己的管理模式第18页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势品牌优势：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群生产者、服务者或销售者的产品和服务。品牌是消费者和产品或服务进行互动沟通的载体，它必须充分体现目标消费者的内心喜好，必须能够唤醒消费者对自已内心喜好的使命感和价值感。——郑南燕《创变》第19页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势品牌优势：统一的品牌形象统一的市场营销系统统一的标准培训系统第20页，共66页。品牌优势品牌是对顾客消费产品和服务之前的一种保证它能使顾客产生对于产品和服务的正确预期，向客人承诺了某种客人预期的服务质量。酒店集团品牌的一致性、辨认度、可识别性通常比较高，便于传播和记忆。酒店品牌实际上是对顾客的一种无形承诺，使顾客产生对该品牌的服务质量标准的心理预期和感知，从而降低顾客的购买风险，有利于酒店培养顾客的品牌忠诚度。第21页，共66页。喜达屋香格里拉半岛集团雅高集团凯悦威斯汀瑞吉斯君悦索菲特半岛酒店香格里拉柏悦凯悦诺富特喜来登世界著名酒店集团品第系列旗下部分品牌品牌优势第22页，共66页。品牌优势国际著名酒店集团十分重视品牌建设,通过实施品牌多元化战略以达到充分占领细分市场目的.第23页，共66页。覆盖了从高级服务到有限服务的每个细分市场，满足不同消费层次市场细分品牌优势例如雅高酒店集团品牌序列：索菲特:豪华五星级品牌（豪华型）具世界水准的酒店，追求完美的索非特集商务与休闲为一体，为游客们提供一流水准、环境舒适、服务优良，气氛高雅的私人休闲场所。诺富特:四星级品牌（高级）合乎时尚的诺富特是具备国际水准及现代化设施的商务酒店，坐落于各城市的商务中心及旅游胜地。

美居:三星级品牌（多层中级市场品牌）美居酒店涵盖了豪华酒店、酒店式公寓、度假酒店市场。每间酒店都展示独特风格及服务，反映了地域特色、文化及个性。宜必思:

IBIS二星级商务酒店品牌（经济型）宜必思酒店以简朴、服务质量高、经济实惠而享誉世界。酒店坐落于商务中心级主要的地区及周边地区

......第24页，共66页。规模优势——实现由酒店规模的扩大而带来的规模经济只有当酒店集团的在足够多的空间点上形成了网络化的布局以后，才能够认为酒店集团的规模达到了临界的多数，才能够形成规模经济。第25页，共66页。

酒店集团可以通过规模经营实现规模经济，在酒店业竞争中取得由规模与范围而带来的效率优势，以及由交易成本和信息成本降低而带来的成本优势。包括：

市场营销优势物资采购优势......规模优势第26页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势010203客源优势

中央化的客源聚集平台

网络化的客源配送系统

人性化的客源会员制度第27页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势技术优势：中央预订系统（CRS）客户关系管理系统（CRM）供应链管理系统（SCM）酒店管理系统（PMS）企业资源计划系统（ERP）第28页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势

先进技术的应运，不但可以提高生产和管理效率，而且还可以提升宾客消费体验。没有技术做支撑，尽管可以从服务和操作层面，以及从品牌建构的角度取得一些进步，却无法从根本上缩小与国际酒店管理集团的竞争力差距，并获得酒店管理集团长期的可持续发展。第29页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势酒店业属于劳动密极性的服务性行业，人员素质的高低直接影响到酒店的服务质量和经营状况。另一方面，酒店的进入壁垒低，新的产品和新的技术很容易被模仿，从而使酒店失去的“垄断利润”的机会。但对于一个企业而言，训练有素的员工、配合默契的团队以及酒店管理层的管理风格是行业利润的主要来源，是难以模仿的。人力资源的优势第30页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势酒店集团建立自己的人力资源内部市场网络，以及建立培训基地和培训系统，用于轮训集团成员酒店的管理人员和培训新生力量。很多酒店集团设立自己的饭店管理学院，用于对各成员酒店进行人员培训。第31页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势管理的一致性体现了连锁酒店管理的统一性管理的一致性才能用“同种语言”交流、评判和经验分享管理的一致性有利于管理者的可比较的公平评判管理的一致性有利于连锁酒店间的人才‘移植’和管理经验分享管理的一致性有利于集团的系统管理和管理拓展。第32页，共66页。四、酒店管理集团经营的主要优势服务的规范体现酒店业标准，符合宾客的心理期望服务的一致性会给回头客一种习惯，减少陌生的安全感；服务的一致性可缩短培训周期，降低培训成本服务的一致性有利于考核标准的一致性，客观，公正评判员工的业绩服务的一致性才能稳定和提高服务质量服务的一致性有利于管理模式，服务形象的形成，确认和完善。第33页，共66页。五、国外酒店管理集团发展分析第34页，共66页。（一）强势品牌（二）适度规模（三）高效运作五、国外酒店管理集团发展分析第35页，共66页。（一）强势品牌知名度认知度美誉度忠诚度效益度五、国外酒店管理集团发展分析第36页，共66页。（二）适度规模规模经营，增强盈利能力规模适度，持续稳定发展五、国外酒店管理集团发展分析第37页，共66页。高效发展——品牌高效组织——资本（三）高效运作高效经营——网络五、国外酒店管理集团发展分析第38页，共66页。五、国外酒店管理集团发展分析经营方式灵活随着中国经济的高速增长和民众消费水平的不断提升，不仅成就了国际联号“黄金发展期”，而且进入的速度还在加快，进入方式更为灵活多样——10年前，以管理输出为主10年后，则是管理输出、带资管理、合资、独资、特许经营、并购等多种方式综合进行。生态化建设集团化活跃专业化管理品牌化发展第39页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析起步晚，发展快发展不均衡国际品牌为主国内品牌为辅第40页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析第41页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析体制创新不足或缺失：投资者、管理者和集团化没有利益关系或地方护保主义或行政干预，市场竞争度不高

忽视品牌建设：一是品牌意识不强；二是品牌多且杂乱；三是品牌层次不清，缺少品牌个性规划；四是品牌实力相对较弱，知名的品牌少。新技术应用不足：没有科技创新做支撑，尽管可以从服务和操作层面，以及从品牌建构的角度取得一些进步，却无法从根本上缩小与国际酒店管理集团的竞争力差距，获得可持续发展。

资本运营及融资能力差：

酒店是资金密集型企业，进入壁垒小、退出壁垒大。由于资本市场欠发达阻碍了酒店集团的扩张,纯粹通过银行借贷会使酒店集团的负债率过高集团化的阻力第42页，共66页。缺乏一批高素质、高效率、专业化的内资酒店管理集团。国内酒店管理集团国外酒店管理集团品牌声誉、可信度、销售网络、人员素质、高层管理人员经验、培训、SOP、服务质量、组织机构灵活、与业主合作关系、与酒店所在地相关机构关系、管理集团与酒店员工的合作、管理公司所有制性质、管理公司资金实力、管理费用上的竞争力、语言沟通、与当地文化的适应性竞争力指标处于相对劣势六、国内酒店管理集团发展分析第43页，共66页。面对国际酒店集团的人才竞争优势，适用人才供需失衡。酒店职业经理人缺乏系统的现代管理知识、缺乏对职业道德的深刻理解，职业经理人市场缺乏权威的认证机制酒店专业实习基地缺失走样，教学脱离实际在全行业，尤其在国内酒店业，员工整体的敬业精神、服务技能、服务意识有待于提高高素质的职业经理人才缺乏；教育、培训体系缺陷较多；适用人才供求矛盾很大六、国内酒店管理集团发展分析第44页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析中高端酒店市场的竞争与低端市场的成长品牌竞争品牌竞争基于资本/非资本要素的酒店管理集团成长品牌支撑潜在危机基于产业特征的酒店管理集团发展问题第45页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析品牌竞争：中高端酒店市场的竞争与低端市场的成长中端市场低端市场高端市场第46页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析高端市场国际酒店管理集团的一线品牌依然稳居豪华商务和顶级度假酒店的主导地位。随着中国旅游市场的繁荣和经济的增长，君悦、柏悦、四季、威斯汀、里兹·卡尔顿为代表的豪华品牌在中国市场扩张的步伐开始加速。考虑到这一市场容量的有限性，更多市场主体的进入必然拉动产业竞争的加剧，并对本土酒店品牌在这一领域的成长形成了较高的市场壁垒。第47页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析中端市场除以维也纳、山水、全季、亚朵以外的中端连锁酒店管理集团外，社会上以三星级为代表的单体中端市场缺乏居于明显优势的品牌运营商；第48页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析低端市场：以如家、七天、格林豪泰、汉庭、海友等为代表的经济型酒店稳居主导地位。第49页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析品牌支撑：基于资本要素的酒店管理集团成长锦江携手维也纳、铂涛锦江提高雅高持股比例胜高挂牌新三板\海航酒店管理集团挂牌新三板\古井酒店挂牌新三板\中青旅旗下山水酒店挂牌新三板\君亭酒店挂牌新三板首旅私有化如家此外，以富力、碧桂园、远洲为代表的地产商和金融资本对酒店业的进入；以及岭南等国有酒店资产的决策者以“合并同类项”为导向的产业重组。第50页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析品牌支撑：基于非资本要素的酒店管理集团成长（酒店集团的实际运作团队应更多从非资本要素塑造公司核心竞争力）首旅和岭南通过引入国际酒店职业经理人员打造一支更加适应国际竞争的管理团队，并以此适应产权多元化的公司治理结构；金陵、锦江则从集团层面上加强管理信息系统和分销渠道建设，从而为成员酒店提供更多的非产权支撑；开元在一线城市的建点布局，标志着民营酒店管理集团在更为广泛的市场空间与国有集团和跨国公司展开实质性的竞争。第51页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析潜在危机：基于产业特征的酒店管理集团发展问题潜在危机作为资本密集型特征的产业困境潜在危机作为技术密集型特征的产业困境潜在危机作为劳动密集型特征的产业困境第52页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析作为资本密集型特征的产业困境随着旅游需求的持续增量，酒店产业需要更多投资增量。资本市场的引入使越来越多的商业因素进入了酒店产业，并带动投资渠道的扩大；国有企业等法人资本、自然人资本，甚至是境外资本得以投资酒店产业。而资本运作必须与酒店产业经营以及旅游市场相结合。第53页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析职业经理人资本运作1、均衡运作模式；2、职业经理人相对稳定，在经验累积机制的作用下倾向坚守在酒店产业领域；3、对市场需求和内部管理更为得心应手。1、资本以利润最大化为导向；2、资本的特性是流动的，在逐利动机的引导下在不同的产业领域之间流动；3、对于生产要素的配置和商业模式更熟悉；如果背离了生产要素、产业运行和市场需求之间的均衡，“资本短视”将会对中国酒店产业的可持续发展和酒店管理集团化运行造成不利影响。第54页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析作为劳动密集型特征的产业困境一方面，我国酒店管理集团普遍面临酒店专业人才甚至是普通员工的短缺问题；以及在职人员的从业素质和管理水平提升的困境；另一方面，每年有大量的受过中高等教育的年轻人想进入酒店。结果却是要么进不来，进来了也留不住。而没有一流的有创新力的人才，就不会有一流的酒店集团和酒店品牌。第55页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析作为技术密集型特征的产业困境随着互联网+的兴起，酒店已从传统行业变成为一个另类的“高科技”行业，从自主选房、到在线支付、自助入住、自主离店等技术应用上层出不穷。但目前国内还很少有酒店管理集团从战略层面思考并制订完善的科技自主创新体系。没有科技创新做支撑，尽管可以从服务和操作层面，以及从品牌建构的角度取得一些进步，却无法从根本上缩小与国际酒店管理集团的竞争力差距，并获得酒店管理集团长期的可持续发展。第56页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析互联网+是大势，但是人人都加上了，优势也淡化了。

全过程服务，基于位置的移动服务，即时信息，贴身服务云服务，三年以前是概念，两年以前是探索，一年以前是产品，今后是普及。020，线上与线下的结合，新型手段，新兴运作超越淘宝，超越消费者，超越80后第57页，共66页。六、国内酒店管理集团发展分析Thisisasampletext,insertyour前10年，过多品牌起步与成长是实力不足，跟随并寻找发展机会；413Thisisasampletext,insertyour前20年国际品牌一家独大，占领一二线高端主流酒店市场Thisisasampletext,insertyour现在10年国际品牌全线进攻，多品牌策略逐步伸向三四线城市未来10中国品牌逐步强大，迈出国门，拓展海外。2第58页，共66页。七、中国酒店管理集团发展趋势展望国内酒店集团的发展方向在哪里？中国人做酒店，一直在学外国品牌，未来是不是要继续学？现在国内酒店客源结构已经变了，以前是涉外是主流，现在国人是主流，我们的经营如何顺应变化？产品如何调整？是走老路还是走创新路？第59页，共66页。七、中国酒店管理集团发展趋势展望太多问题需要深度思考。必须打破经验论与所谓的国际惯例，需求导向才是真正的方向，才是硬道理。如何塑造优势？不管市场如何变化，酒店还是应该回归企业本质。第一追求投资回报第二，整体品质提升第三，就是创立自有体系，这是集团化必经之路第60页，共66页。七、中国酒店管理集团发展趋势展望目前国外酒店管理集团以其资金、品牌、管理模式、人力资源、信息技术以及分销网络等方面的既有优势；在消费者、特别是高端的商