管理学原理08个体行为和团体行为的基础

2023/5/12Management-王圆圆1主讲教师王圆圆(《管理学家》特邀主编)湖北大学商学院工商管理系

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欢迎大家和我探讨一切与管理学有关的问题！管理学原理第一页，共七十八页。2023/5/12Management-王圆圆2PART4领导8.个体和团体行为的基础9.认识工作团队10.激励和奖励员工11.领导与信任12.沟通与人际交往技能第二页，共七十八页。2023/5/12Management-王圆圆3第8章个体行为和团体行为的基础8.1行为的解释和预测8.2个性8.3知觉8.4学习8.5团体行为的基础第三页，共七十八页。Management-王圆圆42023/5/128.1行为的解释和预测组织行为(organizationalbehavior，即员工在工作中的行为方式)涉及的问题就像冰山一样，并不是显而易见的。

隐藏部分态度、知觉、团体规范非正式互动、冲突

可见部分战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式权威、指挥链第四页，共七十八页。Management-王圆圆52023/5/12a.组织行为研究的重点一、个体行为。主要以心理学家的贡献为基础，包括个性、知觉、学习和动机等内容；二、团体行为。包括规范、角色、团队建设和冲突等内容。团体行为不等于个体行为的简单累加，因为个体在团体中的行为与单独一人时的行为不同。因此，不能仅仅从所观察到的群体行为就做出有关个体倾向的结论，也不能仅仅从我们所了解或猜测的个体倾向就做出有关群体行为的结论。推荐书籍：2005年度诺贝尔经济学奖获得者托马斯·谢林《微观动机与宏观行为》第五页，共七十八页。Management-王圆圆62023/5/12组织公民行为：指自愿性的个体行为，这些行为并没有得到组织中正式的报酬系统直接或明确的回报，而这些行为从总体上提升了组织的有效运作。态度：是个体对人、物、事的评价性陈述,反映了他的感受。态度的组成部分认知-个人持有的信念、意见、知识及信息,来自价值观情感-指态度的情绪或感受部分行为-以某种方式对人、物、事做出反应的意图，认知和情感能够导致行为后果b.组织行为研究的目标：解释和预测行为第六页，共七十八页。Management-王圆圆72023/5/12态度认知情感行为举例做假账不道德主管要我做假账，我很厌恶他我要离职或调动，坚决不做假账第七页，共七十八页。Management-王圆圆82023/5/121.与工作相关的三种态度工作满意度：指员工对于他的工作的一般态度；积极的态度，还是消极的态度？工作投入：指员工认同自己的工作、积极参与工作、认为自己的工作绩效对自我价值很重要的程度组织承诺：指员工对组织的忠诚度、认同度及投入的程度第八页，共七十八页。Management-王圆圆92023/5/122.态度与行为的一致性涵义：人们倾向于保持各种态度之间、态度与行为之间的一致性，从而使自己显得理性和始终如一。当不一致时，就会出现认知失调，从而要消除不一致性(如前例关于作假账的问题)减少失调的愿望由三个因素决定：造成失调的原因的重要性、个人认为他对这些原因的影响程度、失调可能隐含的报酬第九页，共七十八页。Management-王圆圆102023/5/12菲斯汀格的认知失调理论：指个体可能感受到自己的两种或更多态度之间不一致，或者行为和态度不一致；失调的任何形式都是令人不舒服的，个体将会试图减少这种不一致和不舒服，即寻求最小失调的稳定状态。1.改变态度2.改变行为3.为不一致找借口做假账没错，可以给公司带来利益、(主管对做假账给予奖励)调动工作或辞职做假账是错误的，但我要保住工作/要忠实于企业/许多企业也是这么做的第十页，共七十八页。Management-王圆圆112023/5/123.A—B关系的度量

(A=Attitude,B=Behavior)传统的观点：行为=f(态度)，如员工的满意导致高生产率改进的观点：行为=f(x1,x2,x3)x1=具体态度和具体行为(越具体越相关)x2=社会对行为的限制(社会或群体压力)x3=对态度的体验(对某事的经历，事非经过不知难)现在的观点(自我知觉)：态度=f(行为)人们倾向于为自己的行为寻找理由,而不是去做所谓“应该做的事情”。是员工的高生产率/高成就感带来高满意感,而不是相反！第十一页，共七十八页。Management-王圆圆122023/5/124.“态度”在管理中的应用态度调查：探知潜在的管理问题改变员工的消极态度：了解根源态度的强度与期望改变的幅度：通常，公开表达的态度难以改变，覆水难收，“会而不议、议而不决”说服技巧：逻辑性、证据、语调、情感，以理服人第十二页，共七十八页。Management-王圆圆132023/5/128.2个性（或人格）个性：个体拥有的反应方式及与他人交往方式的集合。个性的决定因素遗传：50%的影响(江山易改，本性难移；三岁看大，五岁看老)环境：成长的文化背景、早年的生活、家庭、经历(读万卷书、行万里路)情境因素：如突发事件性格决定命运(赫拉柯利特)第十三页，共七十八页。Management-王圆圆142023/5/12a.梅-布个性区分指标(MBIT)

个性的四个维度外向/内向(E/I)：衡量个体是倾向于外部的环境世界(E)还是内在的思想和情感世界(I)。认识/直觉(S/N)：描述个体是倾向于在事实信息基础上关注标准常规(S)还是关注整体并将各项事实相联系(I)。理性/感性(T/F)：反映个体评价信息是偏向于用分析的方式(T)还是以自己的价值观和信念为基础(F)。

判断/理解(J/P)：反映个体对待外部世界的态度是倾向于完成任务(J)还是探索知识(P)。四个维度形成16种不同的个性,不同成员的性格最好互补。第十四页，共七十八页。Management-王圆圆152023/5/12b.大五个性模型(Big-Fivemodel)维度说明外向性(extroversion)好交际、健谈、自负的程度愉快性(agreeableness)和蔼、合作、信赖他人的程度责任性(conscientiousness)负责、可靠、执著、成就导向的程度情绪稳定性(emotionalstability)冷静、热情、有把握的程度开放性(opennesstoexperience)富于想象、艺术性、智慧的程度*责任心是所用人的必备特质；销售人员须具有外向性和愉快性；创业者须有经验的开放性。第十五页，共七十八页。Management-王圆圆162023/5/12c.情商

情商(emotionalintelligence，简称EI)指的是那些非知觉性的技巧、素质、能力的综合，这些因素影响一个人处理环境需求和压力的能力。情商的五个维度：自我意识(知道自己的感受)、自我控制(控制自己情绪及冲动的能力)、自我激励(面对困难和失败坚持不懈的能力)、移情(感受到他人情感的能力)、社交技巧(掌控他人情感的能力)。是情商而不是智商带来了高绩效；关系也是生产力！智商→情商→财商→搜商。第十六页，共七十八页。Management-王圆圆172023/5/12d.主要个性特质对行为的影响马基雅维里(Machiavelli，1469～1527年)是文艺复兴运动时期意大利影响最大的人文主义史学家，著有《君王论》(亦称《霸术》)。1.控制倾向度(Locusofcontrol)内控型：认为自己可以控制命运，更会成功,更具创造性外控型：认为自己被外界的力量所左右2.马基雅维里主义(Machiavellianism)高：务实,保持情感距离,相信结果能替手段辩护；有权不用,过期作废成功的情景：需要谈判技能，重视结果的文化第十七页，共七十八页。Management-王圆圆182023/5/123.自尊(Self-esteem)

高：相信自己的能力，不喜欢传统的工作，喜欢冒险低：对外界敏感，需要别人积极的评价，乐于取悦别人自尊与成功预期和工作满意度成正相关4.自我监控(Self-monitoring)：指个体根据外部环境因素调整自己行为的能力(见风驶舵)。高自我监控者具有很强的适应能力，在管理岗位上更易成功，可扮演互相冲突的角色。低自我监控者不易改变自己的行为，倾向于在各种环境中都表现出自己真实的性格和态度。5.风险偏好(propensityforRisk-taking):

指个体把握机会的意愿，承担或规避风险的倾向性，它影响管理者做决策所需的时间及做决策之前所需得到的信息量不同的职业或岗位需要不同的冒险性第十八页，共七十八页。Management-王圆圆192023/5/12e.A型人格和B型人格A型人格做事快节奏，焦虑对事情的进展感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情无法处理休闲时光着迷于数字，以每件事情的收益来衡量成功B型人格没有时间紧迫感认为除非需要，不必表现自己的成就充分享受娱乐和休闲充分放松而不感到内疚第十九页，共七十八页。Management-王圆圆202023/5/12f.霍兰德的个性-工作适应理论

个体在个性（或人格）方面存在本质差异；工作也存在不同类型。个体可能同时具备六种个性中的几个,不过以其中一个作为主导。员工对工作的满意度以及辞职的倾向性取决于个体的个性与工作环境的匹配程度。当个性与职业相匹配时，工作满意度最高，流动率最低。显然，用人要考虑到是否能发挥个体在个性上的优势，也要考虑员工个性之间的互补。研究型艺术型社会型企业型传统型现实型第二十页，共七十八页。Management-王圆圆212023/5/12个性与工作如何匹配类型个性特点适合的职业现实型：偏好需要技能、力量、协调性的体力活动害羞、真诚、执著、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农夫研究型：偏好需要思考、组织和理解的活动分析、创造性、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型：偏好能够帮助和提高别人的活动社交、友好、合作、善解人意社会工作者、教师、议员、临床心理学家传统型：偏好规范、有序、清楚明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型：偏好那些可以影响他人和获得权力的活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人律师、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主艺术型：偏好需要创造性表达的、模糊的、非系统化的活动富有想象力、无序、理想化、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装潢家第二十一页，共七十八页。Management-王圆圆222023/5/12该理论的运用实例广州的一家外资IT企业有一个困扰公司很长时间的问题：顾客对一线员工的投诉居高不下。但却始终没有找到有效的解决方法。公司总经理要求新上任的人力资源部经理Charlie在一个月内找到问题的原因：是员工素质？还是领导方法问题？或者是管理制度问题？第二十二页，共七十八页。Management-王圆圆232023/5/12调查结果：公司曾组织力量对销售部、售后服务部、咨询部共300多名直接服务顾客的一线员工进行了长达12个月的顾客满意度跟踪调查。针对每个员工，公司每个月联系25位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。每个员工得到了300位顾客的评分。

存在的问题：公司在同一时期实行的是主管考评的绩效管理制度；上级主管评分高的员工中，大部分的顾客评分都较低；相反，得到顾客较高评分的一线员工，大部分得到的上级主管评分都较低。第二十三页，共七十八页。Management-王圆圆242023/5/12员工测试：采用职业性向测试工具和性格测试工具对每个员工进行测试，再进行一对一的面谈，试图把握每个员工的性格特点及其“霍兰德密码”，以便找到解决问题的路径。测试的结果显示：在顾客评分较高的121位员工中，社会型的员工占96%，探索型的员工占89%；在上级主管评分较高的130位员工中，常规型的员工高达98%。第二十四页，共七十八页。Management-王圆圆252023/5/12解决方案和效果：（1）绩效管理制度中摒弃主管考评指标，采用顾客满意度作为主要的业绩评估指标比较客观。（2）在招聘直接为顾客服务的一线员工时，选择职业性向为社会型或创业型的人员。（3）改革招聘程序，所有应聘人员都首先由人力资源中心进行测试，挑选出职业性向类型与职业岗位要求一致的候选人，再将这些候选人推荐给部门经理确定最后的人选。改革的结果初见成效，2002年下半年，这个公司一线员工中社会型和创业型员工的比例增加了26%，平均顾客评分亦大大提高。第二十五页，共七十八页。Management-王圆圆262023/5/128.3知觉知觉(perception)：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。“仁者见仁，智者见智”。每个人解释自己看到的现象并称之为事实，而不是真正的事实。什么是“现象”？(参考王圆圆《管理解释的四个层次》)知觉过程：对象（人、物、事）信息组织解释知觉结果第二十六页，共七十八页。Management-王圆圆272023/5/12a.影响知觉的因素知觉者：态度、个性、动机、兴趣、利益、经验、期望知觉对象：大小、运动、声音、色彩、新奇、远近、背景——关键是引人注目的特征情景因素：时间、地点、光线、温度、社会环境那个女人是真实的还是拼图里的？第二十七页，共七十八页。Management-王圆圆282023/5/12这幅图象是静的还是动的？第二十八页，共七十八页。Management-王圆圆292023/5/12这幅图象里有几个黑点？第二十九页，共七十八页。Management-王圆圆302023/5/12这幅图象里面的横向线条是平行的吗？第三十页，共七十八页。Management-王圆圆312023/5/12弗雷泽螺旋第三十一页，共七十八页。Management-王圆圆322023/5/12三个正方形第三十二页，共七十八页。Management-王圆圆332023/5/12

我们很容易被现象欺骗和误解现象！因此，对于员工的言行来说，一定要谨慎对待！第三十三页，共七十八页。Management-王圆圆342023/5/12b.管理者如何评判员工观察人时，我们试图解释为什么他们以某种方式行动；对于个体行为的知觉和判断很大程度上受我们对个性内在特征所做假设的影响。归因理论(attributiontheory):对他人特定行为产生的原因做出解释，判断其行为是内因或外因。考虑三要素：独特性(环境的影响)、一致性(其他人的表现)、一贯性(行为的频次)。第三十四页，共七十八页。Management-王圆圆352023/5/12低高低高低高观察解释归因个体行为一贯性一致性独特性外因内因外因内因内因外因第三十五页，共七十八页。Management-王圆圆362023/5/12c.归因失真基本归因错误：我们对其他人的负面行为做判断时，倾向于低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响；对正面行为做判断时，则倾向于高估外部因素的影响，低估内部或个人因素的影响。例如：上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞争对手的实力太强；自利偏差：个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努力(内部因素)，而把失败归因于运气或别人的因素(外部因素)；我们心情好时，对于别人的祝贺认为是真诚的；心情不好时，则认为是别有用心的。第三十六页，共七十八页。Management-王圆圆372023/5/12d.对人知觉的捷径选择性知觉:根据观察者自身的兴趣、态度、经验和背景有选择性地接受信息并作出判断；假设相似性:将自身喜爱的特点归因到其他人身上的倾向；刻板模式:以某人所在群体的特征为基础来判断个体，但是很多模式印象缺乏事实根据;《列子》疑邻偷斧晕轮效应:以个体的某个显著特征(如外貌或名气)来形成总体印象,“盛名之下，其实难副”；自我实现预言(或pygmalioneffect):人们以一定的方式知觉他人,反过来,他人便会以与知觉相一致的方式有所表现第三十七页，共七十八页。Management-王圆圆382023/5/12晕轮效应(光环效应)2001年秋季，“9·11事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这本没有什么好奇怪的，因为当时美国人都和总统紧密团结在一起，但是美国人对布什总统经济政策的支持率也同步从47%上升到60%。不管我们喜不喜欢他的经济政策，我们都没理由相信他的经济政策在短短几周之内会突然有所改善。美国公众给他们的总统周围套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。在很多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。第三十八页，共七十八页。Management-王圆圆392023/5/122005年10月，公众对伊拉克战争的支持开始下降，“卡特里娜”飓风袭击又余波未平，此时布什总统的总体支持率从2005年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每项具体问题的民意调查中，布什总统的得分也都相应下降：经济政策方面从8月的37%降到了10月的32%；伊拉克问题方面则从38%下降到32%；反恐问题从54%下降到46%。当被问到他们认为布什总统有没有领导才能时，只有45%的人认为有，而8月时这项指标足足有54%。所有的指标竟然都平行下降。晕轮效应：一荣俱荣，一损俱损！第三十九页，共七十八页。Management-王圆圆402023/5/12皮格马力翁效应

皮格马力翁是古代塞浦路斯的国王，善于雕刻。他对自己雕刻的一个少女雕像充满了热情和希望，竟使这座雕像活了起来。心理学家罗森塔尔和雅各布森从这个故事中推出了“皮格马力翁效应”。意思是说，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。我称之为“心想事成法则”第四十页，共七十八页。Management-王圆圆412023/5/12

位于美国俄亥俄州的RMI公司曾一度生产滑坡，工作效率低下，利润上不去。后来公司总部派了一个新经理丹尼尔。他上任后，在工厂里到处贴上这样的标语：“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”、“任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功”……标语下签着丹尼尔的名字。平时丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，认真征询工人的意见，全厂2000多名员工的名字他都能叫得出来。在他的笑脸管理下，3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了80%。第四十一页，共七十八页。Management-王圆圆422023/5/12e.知觉对管理实践的影响招聘面试：防止第一印象错觉,《汉武大帝》董仲舒绩效评估：主观性错误，防止对内外因区分不清自我实现预言：人们的期望而不是现实可能会决定他们的行为，因此鼓舞士气比创建物质条件更重要第四十二页，共七十八页。Management-王圆圆432023/5/128.4学习理论学习:由于经验而产生的任何相对长久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生；学习的行为结果是持久的；仅仅是思维或态度发生变化，但若没有行为变化，则不能称之为学习；学习包含某种类型的经验(直接的或间接的)；学习的结果不一定是好的，“近朱者赤、近墨者黑”。第四十三页，共七十八页。Management-王圆圆442023/5/12a.经典条件反射理论巴浦洛夫关于“狗的唾液”试验：食物、铃声、分泌唾液之间的关系食物(无条件刺激物)——分泌唾液(无条件反射)建立食物与铃声的联系铃声(条件刺激物)——分泌唾液(条件反射)“望梅止渴”、“一朝被蛇咬、十年怕井绳”第四十四页，共七十八页。Management-王圆圆452023/5/12b.操作性条件反射理论主要是哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skinner)的贡献行为=f(结果)

通过学习，人们希望获得想要的，回避不想要的；操作性行为指的是主动或习得的行为，而不是被动或先天的行为；若某些行为获得满意的结果，则增加行为频率(积极强化)，否则行为重复的可能性下降第四十五页，共七十八页。Management-王圆圆462023/5/12c.社会学习理论社会学习:通过观察和直接经验两种途径进行学习事非经过不知难；榜样的力量是无穷的；社会学习理论是操作性条件反射理论的拓展，也认为结果是行为的函数，但也承认观察性学习的存在与学习过程中知觉的重要性；人们根据自己对客观结果的感知和解释做出反应，而不是根据客观结果本身，即：行为=f(感知的结果)第四十六页，共七十八页。Management-王圆圆472023/5/12d.行为塑造（强化理论）行为塑造的四种方式积极强化：给好的行为以奖励；消极强化：终止或逃避不愉快事件；消除：不强化(如忽视)某种行为；惩罚：给不良行为以不愉快的结果；第四十七页，共七十八页。Management-王圆圆482023/5/12塑造行为技能的步骤辨别出那些对于员工的绩效有着显著影响的关键行为；建立绩效的底线；分析那些对绩效及其结果起作用的因素；制定塑造的战略；应用合适的战略；衡量发生的变化；强化理想的行为。第四十八页，共七十八页。Management-王圆圆492023/5/128.5团体行为的基础团体中所有个体的行为并不等于团体中每个个体行为的简单累加;个体在团体中的行为也不同于独自一人时的行为团体：为实现某个特定目标，两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体的集合。第四十九页，共七十八页。Management-王圆圆502023/5/12团体的分类团体正式团体命令型团体任务型团体非正式团体友谊型团体利益型团体工作关系情感关系第五十页，共七十八页。Management-王圆圆512023/5/12管理名言长时间融入群体行动的人，不久就会发现——或是因为在群体发挥催眠影响的作用下，或是由于一些我们无从知道的原因——自己进入一种特殊状态，它类似于被催眠的人在催眠师的操纵下进入的迷幻状态。有意识的人格消失的无影无终，意志和辨别力也不复存在。群体中的个人不但在行动上和他本人有着本质的差别，甚至在完全失去独立性之前，他的思想和感情就已经发生了变化，这种变化是如此深刻，它可以让一个守财奴变得挥霍无度，把怀疑论者改造成信徒，把老实人变成罪犯，把懦夫变成豪杰。

群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。——摘选自[法]古斯塔夫·勒庞《乌合之众》第五十一页，共七十八页。Management-王圆圆522023/5/12管理名言立法者的权力无限制这一观念，部分地是人民主权和民主政治的结果。它又由于下面这种信念而得到加强，这种信念是:只要政府的一切行动都经过立法机关正式授权的话，法治就会被保持下去。然而，这是对于法治意义的完全的误解。法治和政府的一切行动是否在法律的意义上合法这一问题没有什么关系，它们可能很合法，但仍可能不符合法治。某些人在法律规定上有权按他的方式去行动，但这并没说明法律是否给他权力采取专断行动，或法律是否明白地规定他必须如何行动。很可能，希特勒是以严格的合乎宪法的方式获得无限权力的，因而在法律的意义上说，他的所作所为都是合法的。但是，谁会因为这种理由而说，在德国仍然盛行着法治呢?

——摘选自[英]哈耶克《通往奴役之路》第五十二页，共七十八页。Management-王圆圆532023/5/12人们加入团体的理由原因益处安全感获得团体的力量，减少孤立无援的不安全感地位加入某一特定团体获得的一些名望(科学院)自尊增强个体的自我价值感,尤其是加入一个别人很看重的团体归属感通过社会交流满足个体的社会需要权力个人力量通常不能达到的目标通过团体行动往往可以实现；保护团体成员免受他人不合理要求的损害(工会)目标实现当完成一个特定任务需要不止一个人的才能、知识或权力时，团体就发挥作用了第五十三页，共七十八页。Management-王圆圆542023/5/12群体行为的解释图：群体行为模型a.群体的外界环境条件b.群体成员的资源c.群体结构d.群体互动过程e.群体任务绩效和满意度第五十四页，共七十八页。Management-王圆圆552023/5/12a.群体的外部环境条件组织战略权力结构正式规范组织资源人员甄选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境群体是在一定的组织中进行活动的，因此会受到组织环境的影响！第五十五页，共七十八页。Management-王圆圆562023/5/12b.群体成员的资源

成员的能力：遗传育种学中的一般配合力和特殊配合力；把其他方面的能力视作纵向的高度，把协作能力视作横切面的面积，二者的乘积则可以看作一个员工个人价值的大小；成员的个性特点第五十六页，共七十八页。Management-王圆圆572023/5/12c.群体结构正式领导:群体的正式领导者角色(role):是指人们对在某个社会单位中某个职位的个体所期望的一组行为模式；个体通常扮演多重角色，并且根据当时他们所属的团体调整自己的角色；当个体面对有分歧的角色期望时，就会产生角色冲突。规范(norms):群体成员共同接受的行为标准地位(status):是指在一个团体中的威望等级、位置或级别群体规模、群体构成第五十七页，共七十八页。Management-王圆圆582023/5/12C1.角色角色的同一性：角色态度与角色行为的一致性角色知觉：对自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识角色期待：别人认为你在一个特定情景中应该做出何种行为反应心理契约：两个个体对彼此的角色期待的心理约定角色冲突：个体面临多种矛盾的角色期待时的心理困境第五十八页，共七十八页。Management-王圆圆592023/5/12C2.规范正式规范与非正式规范规范的一般类型与绩效有关的规范：产出水平、工作节奏、努力程度等群体成员形象规范：着装标准、行为标准等非正式的社交约定：社会交往规定从众(conforming)由于渴望被群体接受，个体倾向于按群体的规范行事，从而改变或放弃自己的态度和行为(P290页阿斯希德的团队顺从性试验，皇帝的新衣)第五十九页，共七十八页。Management-王圆圆602023/5/12C3.地位地位与规范：高地位者倾向于偏离群体规范正式地位与非正式地位地位公平:个体所感知到的地位与组织授予他的地位之间应该存在着一致性(鸠占鹊巢、昴鸡司晨)第六十页，共七十八页。Management-王圆圆612023/5/12C4.群体规模小团体完成任务的速度较快，大团体解决问题较好；小团体擅长信息处理，大团体擅长搜寻事实；团体懈怠(socialloafing)：随着团体规模的扩大，个体成员的贡献却往往下降了原因：群体责任分散；认为他人搭便车没有尽力；认为自己的贡献无法衡量解决：提供衡量个人努力程度的手段,防止“滥竽充数”奇数群体更有效：无僵局产生；5-7人较好第六十一页，共七十八页。Management-王圆圆622023/5/12d.群体互动过程群体的有效性构成协同效应（synergy）实际的群体有效性=潜在的群体有效性+过程增量-过程减量正协同（1+1〉2）负协同（社会惰性）第六十二页，共七十八页。Management-王圆圆632023/5/12e.群体任务相互依赖性小群体有效中等群体有效中等群体有效大群体有效任务复杂性低高低高第六十三页，共七十八页。Management-王圆圆642023/5/12团体凝聚力团体凝聚力(cohesiveness)：群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度影响团体凝聚力的因素群体成员在一起的时间(正)加入群体的难度(正)群体规模(负)群体成员的性别构成(女性能形成更高凝聚力)外部威胁(正)“打架亲兄弟”*若无力应对，则下降以前的成功经验(正)第六十四页，共七十八页。Management-王圆圆652023/5/12团体凝聚力对生产力的影响生产力大幅度提高生产力适度提高生产力降低对生产力没有显著影响凝聚力高低团体与组织目标一致性高低第六十五页，共七十八页。Management-王圆圆662023/5/12案例1：如何管理销售明星？

周长江是某经营部的渠道线路主管，负责渠道线路的日常管理和督导五名业代。周长江大部分时间与业代相处愉快，但属下一名业代李强却使他感到困扰。李强加入公司已有三年，具有很好的销售技巧和客户关系，每月的销量完成率都很好，在众多同事中的确十分突出，因此周长江对他颇为欣赏。第六十六页，共七十八页。Management-王圆圆672023/5/12

由于李强觉察受到高层主管的重视，认为自己与其他同事不一样，开始出现一些违规行为，例如卖场的布置未能达到要求、不按规定的线路拜访客户、早上迟到、不准时参加早会。虽然如此，李强却能够完成每日的订单和每月的销量。其他业代看在眼里，除了向周长江投诉李强的工作态度外，也声称会效仿他的行为。对于李强近期的行为，周长江实在不能容忍。第六十七页，共七十八页。Management-王圆圆682023/5/12

周长江于是找李强倾谈，并指出他的行为违反了公司规定，要求他解释原因。李强却向周长江表示：“反正我有这个能力，能把你下达的目标完成，我不一定要去拜访客户嘛。为什么一定要做那么多的工作呢？你不该如此计较。”周长江回应说：“虽然你的能力和销量完成情况较其他人好。但也不应该拥有特权，你必须顾及别人的想法。”李强说：“周主任，我当渠道业代都已三年了，说实话吧，我觉得自己的工作老是重重复复，没什么意思。我自己认为不是块当主管的料，就我的能力我已经做得不错了，每月的奖金都是五名业代中最高的。我也只能这样，对吗？”

第六十八页，共七十八页。Management-王圆圆692023/5/12［讨论］：

如果你是周长江，你会怎样管理李强这位明星？第六十九页，共七十八页。Management-王圆圆702023/5/12案例2：如何让团队重拾激情？

2003年10月的一天，北京汇特云天信息有限公司的总经理费森迅在办公桌前查看财务部门统计上来的1-9月报表，在1-9月份，公司只完成了全年销售任务的60%，看来2003年的任务肯定是完不成了。虽然没法完成既定任务，但公司总体的销售额仍比上年有所增长，所以大部分员工不会感到有太多压力。不过，费森迅的思虑却从销售数字上跑到了更远的地方——公司成立6年来，一直保持着50%的高增长率，这是第一次增长速度放缓。市场并没有发生太大的变化，那么问题出在哪儿呢？第七十页，共七十八页。Management-王圆圆712023/5/12

费森迅又想到了另一件事：几天前，来公司参观的几位朋友对他提出意见，公司的气氛过于安静、沉闷，不像IT企业，员工工作没有激情。这是费森迅从来没想过的问题，开始他并不以为然，办公室里自然应该很安静，才利于员工安心工作。但是现在联系到销售业绩增长莫名其妙地放慢，员工好像越来越缺乏动力，费森迅不由忧心忡忡起来。费森迅在自己亲手创办的公司里，努力营造平等、宽松，充满人性化的氛围，对于公司日常的经营，他笃信诚信稳妥的原则。在执行公司制度上，费森迅和员工一样遵守，从不搞特殊化。比如有一段时间，上班时间固定，每人要求打卡，作为总经理的费森迅也一样打卡，如果因为私事提早下班，也一样用红字记录时间，扣除相应的工资。第七十一页，共七十八页。Management-王圆圆722023/5/12

在IT企业普遍把加班变成一种行业习惯的时候，费森迅从不鼓励加班。他认为在一些企业里，员工为了加班而加班，几乎把加班变成了一种形式。他自己首先身体力行，下了班基本上都是私人时间。所以在他的公司里，除了有非干不可的事情，一到下午五点半办公室就全空了。为让员工更有归属感，费森迅在员工福利上也挖空心思，设单身宿舍吸引非本地人才，买两辆面包车接送员工上下班