房地产企业异地管理分析

中国房地产企业异地管理模式分析第一页，共二十七页。分析思路房地产产品的特殊属性基本项目管理组织结构变形的矩阵式组织结构运营效率与风险的平衡第一层级:投资决策\财务管理\人事管理第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理不同层级决策的授权与分权不同企业的处理手法异地管理模式总结第二页，共二十七页。新形势下的管理挑战投资决策风险成本控制风险财务风险人才瓶颈问题品牌竞争力问题企业文化……同业竞争激烈政策环境严厉机遇型发展向持续发展转变项目开发向企业经营转变房地产规模化效益的发展特点异地拓展是或主动或被动的必然选择项目开发模式转变运营效率与风险的平衡企业管理模式转型第三页，共二十七页。新形势下的管理挑战跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？第四页，共二十七页。管理模式的选择企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构房地产产品具有不可移动性和异质性的特点单一项目开发，直线职能制管理地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权第五页，共二十七页。管理模式的选择将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同集团（母公司）项目拓展部规划设计部销售部人力资源工程部财务部A公司B公司C公司第六页，共二十七页。异地扩张中的组织结构调整和授权虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目招商地产——总部集权式

战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。作为成熟发展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理的首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权的模式第七页，共二十七页。异地扩张中的组织结构调整和授权虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目上海复地——分散性模式

实行区域授权，运营职能逐步向区域中心下移，上海总部开始致力于研发和投资管理作为快速成长的民营企业，求快是其文化基因，为追求资本使用效率，抓住行业大发展机会，迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张，必须对子公司进行快速放权第八页，共二十七页。异地扩张中的组织结构调整和授权随着外部环境的变化、企业的发展，企业的管理模式始终处于不断的发展变化中注重企业成长性的培育，不盲目追求发展速度万科：实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源有限，所以把专业人才资源集中于总部，采取高度集权的管理模式；随着集团的不断发展，未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排；“谨慎进取”到“快速扩张”（颠覆）的战略指导下，由“集团总部－市级公司”调整为“战略总部－专业区域－执行一线”的三级组织架构;随着环境变化下企业战略的调整，地区公司的发展成熟，以及多年人才队伍的培养，调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求第九页，共二十七页。异地扩张中的组织结构调整和授权无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度”的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾顺驰：飞速扩张“神话”的破灭在“先做大、后做强、再盈利”发展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致;顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作关键环节的决策权放到一线项目公司总经理手中，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力这种模式能够对外界的变化做出迅速的反应，为顺驰当年的非常规发展提供重要的支持；但也正是这样的完全放权，致使企业管理处于完全失控状态，最终导致其所谓的地产神话的破灭第十页，共二十七页。异地扩张中的组织结构调整和授权在三级管理架构下，根据项目特点和所在区域的不同，灵活采取多种形式的组织形式按照隶属关系，可以分为本地直属项目部、异地直属项目公司、异地项目公司、控股项目公司、参股项目公司等；按项目规模和重要程度，可分为一级项目、二级项目等；第十一页，共二十七页。异地扩张中的人才培养与管理优秀的项目管理人才，在异地拓展中发挥着重要作用组织项目公司正常运营并在当地进一步拓展业务为项目公司提供纯熟的操作经验，传达优秀的开发理念和模式为项目公司灌输母公司的优势文化，结合当地环境创造出一个更加适应发展要求的新型企业文化总部对于人事权的强化统一，是极其必要的有利于建立并保持公司统一的文化理念，保证集团的整体性和一致性可以有效防止区域公司的独立倾向，避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险第十二页，共二十七页。异地扩张中的人才培养与管理绿地集团的人才管理方式总部委派核心管理团队绿地在异地项目中，一般从总部直接派出6~8人组建核心团队包括：总经理/副总经理、财务、行政、技术、市场注重培养本地人才对企业的认同感与归属感“全国性的企业要做全国性的市场，全国性的企业要有全国性的人才”，除核心团队以外的人员都采用本地招聘方式“把根留在上海”。对于当地招聘人员，会将其吸收为上海人，再进行派驻——办理上海户口，解决上海住房万科总部对人事权的强化管理万科集团通过制度上的规定，确立了集团总部人力资源部门的权威性地位万科各个区域公司的总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员第十三页，共二十七页。异地扩张中的人才培养与管理目标、约束和激励没有合理的工作目标、约束和激励机制，子公司和集团公司之间的关系很容易演变为零和博弈甚至负和博弈，这是任何一个企业都不愿意看到的局面子公司目标的设定要充分考虑企业发展战略、区域市场情况、管理水平、品牌建设等因素招商地产每年都会和区域公司签定目标责任书，对区域公司的目标设计中不仅包括经营指标，也包括企业品牌、管理水平、团队建设等软性指标。而且，针对不同区域制定不同的工作目标组合对于项目经理来说，授权是一种激励，集权是一种约束。项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。在目标管理的前提下，通过恰当的约束机制和激励机制，既能调动项目人员的积极性，提高工作效率，同时防范企业风险第十四页，共二十七页。异地扩张中的财务控制总部强化财务权管理，防止财务失控，带来资金链风险招商：附属于总部的人力资源部、财务部除了行使集团管理以及向总部提供经营战略的选择和配套方案外，还将监控和考核子公司实施经营计划的情况第十五页，共二十七页。异地扩张中的财务控制严格控制资金使用状况，防范行业的高风险性慎重选派财务人员，实行总部垂直管理万达：极为苛刻的封闭资金运作管理一个项目的销售回款，只在本项目内部运行，以避免一个项目出现问题而引发连锁反应的问题出现每个项目公司不得占用其他公司资金，跨公司金额1万元以上必须经由总裁审批地方公司的主要财务负责人员，都是由集团总部直接派出，并按照一定的年限进行轮换第十六页，共二十七页。异地扩张中的财务控制合约管理合约管理不仅是财务控制中的重要一环，同时也是品牌管理、工程管理、人力资源管理等工作中的关键环节在目前市场环境还不是很成熟、信用体系也远远没有建立的情况下，多数企业在合约管理上都表现的十分谨慎甚至有些保守，重大合同包括收购并购、土地投标、大宗采购合同、工程建设合同、投融资合同等权限基本上都集中于集团总部。区域总部和项目公司往往只有主张权，但是审批权甚至签字权都在集团第十七页，共二十七页。异地扩张中的其他问题房地产流程中的价值链管理思路我们将一般的房地产开发运作，分为产品研发、规划设计、工程管理、销售、物业等几大环节一般来讲，越是靠近房地产开发价值链的前端，其价值贡献度越高，越应该向上加强总部的控制力；越是靠近房地产开发价值链的后端，其价值贡献度相对越低，越应该将事务性操作向下放权第十八页，共二十七页。异地扩张中的其他问题——研发创新万科——前瞻性研发金地——适应性研发目的基于企业价值的提升。通过产品设定，譬如标准化产品，目的在于规模开发的效能提升基于客户价值的提升。从产品品质、性能、差异性上进行研究，强调产品的附加值产生先有研发出的创新产品，再进行某地试验因项目需求而生组织设置设置相应的产品研发部门；1999年建立万科建筑研究中心没有设置相应的研发部门，由技术管理部门牵头，处于尝试建立创新研发模式阶段操作流程集团进行具体研发、设计工作，先在某项目中进行试验，然后再由总部向下推广集团和区域公司、区域公司各部门相互配合进行：集团主要做创新模式和流程的编制工作，以及有关资料搜集和相应技术支持；子公司主要解决实施和落实的问题推行方式市场分析――产品要点――产品设计并融入生活方式理念――某地先建――在异地调整――形成产品品牌因项目而生，存在产品生命周期；主要通过市场效益和推广的普适性两大标准评判，依靠具体激励手段《知识贡献奖励办法》，进行行为激励研发创新决不仅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的组织和流程的基础上展开研发创新只有“提前介入，提前投入”，才会占据先入为主的优势第十九页，共二十七页。异地扩张中的其他问题——规划设计处于地产开发价值链前端的规划设计，具有较强的价值贡献度，企业对此环节都十分重视。集团往往根据自身企业特点采取集中管理或者参与审核等方式进行管控万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。尽管总部深入参与到设计环节可能会导致职责不明，但是以万科的管理能力，可以有效避免职责不明的情况出现在复地集团，把项目分为重大项目和一般项目。对于一般项目，总部的研发和成本管理部门会就项目的设计招投标进行指导和审核，对于重大项目则直接参与方案设计第二十页，共二十七页。异地扩张中的其他问题——工程控制由于靠近价值链后段，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营采购施工环节占成本构成的很大比重，在确定管理模式和设计组织结构中，普遍加强采购施工环节的成本控制第二十一页，共二十七页。异地扩张中的其他问题——工程控制大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同复地集团——风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果强化了对项目计划统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算，涵盖项目运作全过程总部把持着两个关键审批权限点：单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万第二十二页，共二十七页。异地扩张中的其他问题——工程控制大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同万科集团——全国化扩张早，集团管控比较成熟，对各种风险防范的机制已经相当成熟，能够在信息化管理系统比较完善的基础上，更加关注效率的提高总部将成本管理纳入财务体系之中，成本变更不需要总部审核集团对成本的管理通过两个主要方式实现：覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本参考：成本测算表填表索引第二十三页，共二十七页。异地扩张中的其他问题——销售销售环节是最靠近市场的环节，一般操作权下放都比较彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。根据企业的实际情况，在执行上也有不同复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务万科集团总部的营销管理部门已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略第二十四页，共二十七页。总结管理模式和企业发展阶段密切相