第五章物流课件5

物流与供应链管理

LogisticsandSupplyChainManagement

第一页，共五十页。产品的推动与需求拉动拉式系统：顾客需求激发生产和要求企业只生产那些满足合适时间和合适数量的需求。推式系统：根据需求预测进行生产再把产品推向顾客这两种生产方式各有千秋，但是，推式系统：是与企业运作效率联系在一起的，拉式系统：是与顾客满意和企业运作效率联系在一起第二页，共五十页。作业成本分析法作业成本分析法（Activity-BasedCosting）其基本思想是在资源和产品(服务)之间引入一个中介——作业，其关键是成本动因的选择和成本动因率的确定。作业成本核算是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品成本的方法。其基本原理是产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致资源的消耗，作业是产品和资源的中介。第三页，共五十页。作业成本分析法优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独的合理的解释。一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的成本，每次送货成本等），就可以清楚地显示实际服务成本。实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有逻辑，更合乎常理第四页，共五十页。成本动因成本动因(CostDriver)是作业成本法的理论核心。一般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最终关联的资源之间的中介因素。根据作业成本法分配原理分类，成本动因可以分为资源动因（ResourceDriver）

：是指决定一项作业所消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗之间的因果关系，是资源成本分配到作业中去的标准。作业成本动因（ActivityCostDriver,简称作业动因）

：是将作业中心的成本分配到成本对象的标准，是将作业消耗与最终产品沟通的中介。作业动因与作业分类有关

第五页，共五十页。作业动因作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目“检验外购材料”被定义为一个作业“检验小时”或“检验次数”第六页，共五十页。第5章前置时间的战略管理5.1时间竞争5.2前置时间的概念5.3物流渠道管理5.4前置时间差第七页，共五十页。时间竞争

竞争、技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展，在这个发展变化的过程中，基于时间的竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式。在1988年，Stalk在《哈佛商业评论》发表了一篇具有里程碑意义的文章《时间：下一个竞争优势资源》，在文中首次提出了“基于时间的竞争”一词，该文是最早发表的详细讨论基于时间的竞争问题的文章。第八页，共五十页。时间竞争在所有市场，消费者都变得对时间越来越敏感.在过去，价格往往是影响购买决策的最关键因素。现在，尽管价格很重要，消费者在选择供应商和品牌时更看重时间成本。因为消费者在等待配送或选择替代品时所花费的时间，已成为他们不得不承担的额外成本。第九页，共五十页。时间竞争导致市场对时间越来越敏感的因素：不断缩短的产品生命周期客户降低库存的需求由于市场多变，过于依赖预测很危险第十页，共五十页。不断缩短的产品生命周期产品生命周期：产品从投入市场到淡出市场，经过导入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期如：早期的机械打字机的生命周期:30年，也就是说这一品种的打字机在这段时间几乎毫无变化；它被电动机械打字机，大约10年；电子打字机4年，个人电脑1年，甚至更短第十一页，共五十页。不断缩短的产品生命周期因此，企业用来开发新产品，并将它们投放市场以满足市场需求的时间大大缩短。因此快速的研发、生产及物流成为竞争战略的关键因素。第十二页，共五十页。不断缩短的产品生命周期

将产品及时送到市场仅仅是第一步，补货的前置时间决定了企业在产品生命周期中挖掘产品需求的能力。（缩短从订货到配送周期的企业比那些速度慢的竞争者获得更大的优势）第十三页，共五十页。

客户降低库存的需求

现象：全球的企业都着手降低库存，如：原材料库存、零部件库存、在制品库存、产成品库存。必须要减少库存占用的资金，进而降低库存持有成本。

实质：更完善的灵活性和更快捷的客户反应。

第十四页，共五十页。

客户降低库存的需求

对于供应商的要求：提供即时化的配送（在客户要求的时间内足额的完成订单，已称为订货取胜的首要准则）

实质：由供应商代替客户持有存货。尽管靠近消费者的供应商持有存货，可以一直满足这些客户的需求，然而这仅是使成本负担从供应链的一部分转到另一部分

最根本：在必要的时候用快速反应来代替大量的库存第十五页，共五十页。由于市场多变，过于依赖预测很危险市场的不确定性导致预测失真！造成市场不确定性的原因：竞争活动对促销或价格变动的不确定反应中间商的再订货政策造成

第十六页，共五十页。由于市场多变，过于依赖预测很危险预测的趋势越来越不正确，而且随时间的延长，误差会更加严重常规应对方法：增加安全库存以抵消预测风险

更好的方法：通过缩短前置时间来降低预测错误从而相应减少库存需求第十七页，共五十页。由于市场多变，过于依赖预测很危险企业现象：企业缩短生产所用的时间，投入大量资金来实现生产的自动化从而加速生产，而另一方面又把产品长时间地堆在配送中心或仓库坐等买卖第十八页，共五十页。由于市场多变，过于依赖预测很危险理想：

一旦客户发出订单，无论是什么订单，产品就会被马上生产并送到客户手上。如果这样就没有必要来预测，也不需要库存，同时客户还有多种产品可供选择。----前置时间为零现实：零前置时间在现实是不可能实现的，企业的目标应该是在物流渠道的每个阶段，尽可能使前置时间趋近于零，从而最终减少总前置时间。第十九页，共五十页。第5章前置时间的战略管理5.1时间竞争5.2前置时间的概念5.3物流渠道管理5.4前置时间差第二十页，共五十页。前置时间LeadTime

从客户角度：从发出订单到收到货物的这段时间从供应商角度：从接受订单到收回现金的时间

前置时间：从接受订单到收回现金的时间P119

订单分配与货品运送的周期时间，通常以天数或小时计算。前置时间的减少会使生产商和零售商平均库存水平得到减少，而且前置时间的减少可以使零售商订货模型更加稳定，也会给生产商的生产决策来带很大好处，能保证生产商和零售商的双赢。第二十一页，共五十页。第5章前置时间的战略管理5.1时间竞争5.2前置时间的概念5.3物流渠道管理5.4前置时间差第二十二页，共五十页。物流渠道管理成功控制物流前置时间的关键是实施物流渠道管理:

需要将供应链作为一个整体进行管理，并缩短整个渠道的长度，同时(或者)加速物品在渠道中的流动.负利润活动(成本的增加比价值的增加还要多),如:将一个托盘移入仓库,重新码放、储存，然后再移出：几乎没有增加任何价值但却大大地增加了总成本第二十三页，共五十页。物流渠道管理区分增值时间与非增值时间，对于改进物流流程具有决定性的意义增值时间：为客户创造价值（而且客户愿意为此支付富）而耗费的时间非增值时间：即使取消掉也不影响客户利益的某些活动所消耗的时间。第二十四页，共五十页。前置时间差5.1时间竞争5.2前置时间的概念5.3物流渠道管理5.4前置时间差第二十五页，共五十页。缩短物流前置时间由于企业常常无法较好地管理供应商与最终客户之间的原料流和信息流---潜力可挖为了能识别出缩短整条供应链所消耗时间的机会，一个基本出发点是构建一张供应链图第二十六页，共五十页。瓶颈管理

约束理论（TheoryofConstraints,TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．EliyahuM．Goldratt)在他开创的优化生产技术(OptimizedProductionTechnology，OPT)基础上发展起来的管理哲理TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。第二十七页，共五十页。瓶颈管理

OPT(OptimizedProductionTechnology,最佳生产技术)是一种改善生产管理的技术，于70年代提出，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。最初被称作最佳生产时间表(OptimizedProductionTimetable)，80年代才改称为最佳生产技术。第二十八页，共五十页。瓶颈管理

OPT的倡导者强调：任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱；要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。

第二十九页，共五十页。瓶颈管理

OPT实质：将物流链中的所有活动划分为：瓶颈类：整个链中最慢的活动，它可是像订单处理一样的信息流的一部分。总体系统的产出时间由瓶颈活动决定。要想缩短总体系统的产出时间，就必须重视瓶颈活动。尽可能的提高产能，缩短生产准备的环节和时间。非瓶颈类：第三十页，共五十页。瓶颈管理

鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是从约束理论发展出来的TOC把主生产计划(MPS)比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力约束资源(CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍；

第三十一页，共五十页。瓶颈管理

鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是从约束理论发展出来的在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。第三十二页，共五十页。瓶颈管理

鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是从约束理论发展出来的换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。绳子的作用：确保整个供应链步调一致协调工作第三十三页，共五十页。提高需求可见性

订单订单处理周期实际使用数量/需求依赖订单,则所得信息为冰山一角订货周期时间:是信息冰山可视的一角供应商视野之外:未来的消费、需求活着使用产品的信息信息冰山图第三十四页，共五十页。供应链支点

（国内）供应链管理的四大支点：一是以顾客为中心；二是强调企业的核心竟争力；三是相互协作的双赢理念；四是优化信息流程

第三十五页，共五十页。供应链支点

（国内）供应链管理的四大支点：一是以顾客为中心；二是强调企业的核心竟争力；三是相互协作的双赢理念；四是优化信息流程

第三十六页，共五十页。以顾客为中心供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。

第三十七页，共五十页。以顾客为中心顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。第三十八页，共五十页。以顾客为中心供应链管理始于最终用户。其架构如下：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。第三十九页，共五十页。强调企业的核心竟争力在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。第四十页，共五十页。相互协作的双赢理念传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。

第四十一页，共五十页。相互协作的双赢理念而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。第四十二页，共五十页。相互协作的双赢理念在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。第四十三页，共五十页。优化信息流程为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。第四十四页，共五十页。优化信息流程

关键数据：指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。

第四十五页，共五十页。供应链支点

供应链最简单的目的：平衡供给与需求实际：有足够的产能或库存以满足预期的需求第四十六页，共五十页。思科Cisco