跨文化人力资源管理

跨文化人力资源管理&

企业文化在HRM中的作用第1页，共93页。目录跨文化人力资源管理文化冲突与冲突管理企业文化对HRM的作用相关研究回顾与趋势第2页，共93页。管理学界对文化的认识Schein：当一组特定的人群学习如何处理外部适应和内部协调问题时，创造、发明或者开发的一套行为规范，这套行为规范起到了很好的作用，并得到了大家的认可，而且作为洞察、思考和感知这些相关问题的正确方法传授给新加入的成员。Hofstede：文化是人类思想的集体编码，它能够区分不同种类人的成员，因此，文化决定人们的思维方式、感觉方式和交流方式以及生产某种具体物品的方式。集体编码被解释为在同一环境下人们的心智模式之集合，这种心智模式是群体中的成员，由于其共同的教育与生活经验所形成的、所共同拥有的，使得该群体中成员能够区别于其他群体的成员。第3页，共93页。《CulturesandOrganizations：SoftwareoftheMind》

——GeertHofstedepowerdistanceuncertaintyavoidanceindividualismandcollectivismmasculinityandfemininitylong-andshort-termorientation第4页，共93页。管理行为层六个维度：过程导向-结果导向员工导向-工作导向本地化-专业化开放系统-封闭系统控制松散-控制严格规范化-实用化第5页，共93页。霍夫斯泰德的文化差异五维度模型权力距离theextenttowhichthelesspowerfulmembersofinstitutionsandorganizationswithinacountryexpectandacceptthatpowerisdistributedunequally.第6页，共93页。美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。第7页，共93页。不确定性规避theextenttowhichthemembersofaculturefeelthreatenedbyambiguousorunknownsituations.第8页，共93页。个人主义与集体主义

Individualismstandsforasocietyinwhichthetiesbetweenindividualsareloose:everyoneisexpectedtolookafterhimselforherselfandhisorherimmediatefamilyonly.第9页，共93页。Collectivismstandsforasocietyinwhichpeoplefrombirthonwardareintegratedintostrong,cohesivein-groups,whichthroughoutpeople’slifetimecontinuetoprotecttheminexchangeforunquestioningloyaty.第10页，共93页。美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策。中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。第11页，共93页。阳刚气质与阴柔气质

Masculinitystandsforasocietyinwhichemotionalgenderrolesareclearlydistinct:menaresupposedtobeassertive,tough,andfocusedonmaterialsuccess;womenaresupposedtobemoremodest,tender,andconcernedwiththequalityoflife.第12页，共93页。Femininitystandsforasocietyinwhichemotionalgenderrolesoverlap:bothmenandwomenaresupposedtobemodest,tender,andconcernedwiththequalityoflife.第13页，共93页。美国是阳刚气质较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。中国是一个阴柔气质的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。第14页，共93页。

通过对文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中，很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。第15页，共93页。

从各文化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分明显的，就是在同为东方文化圈的中国大陆、日本、中国香港、新加坡等也是较明显的。就如中日两国文化都是一种集体主义导向，但两种集体主义却有较大的不同。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。第16页，共93页。

当然，文化差异的指标不会只有四个。但即使只考虑这四个文化差异指标，且认为每个指标也都只有两种情况，按照排列组合来分析，也可能有68种不同的民族文化类型。霍夫斯泰德的研究方法，和企业文化类型的多样性相兼容。第17页，共93页。局限性Hofstede的组织文化问卷立足于企业文化本身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践两方面的维度结构。但其模型价值观的3个独立维度不能很好地区分各个组织之间的差异，同时忽略了一些被企业文化学术和实务界所熟知的价值观(如创新等)。由于定性研究的访谈提纲偏重于考察组织内部，忽略了企业文化受外部环境影响，因此在实践部分的维度结构中，也没有出现诸如社会责任这类的维度。第18页，共93页。

后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（HofstedeandBond,1988），又补充了第五个纬度——长期导向与短期导向。第19页，共93页。长期导向与短期导向

Long-termorientationstandsforthefosteringofvirtuesorientedtowardfuturerewards,inparticularperseveranceandthrift.

Short-termorientationstandsforthefosteringofvirtuesrelatedtothepastandpresent——inparticular,respectfortradition,preservationof“face”,andfulfillingsocialobligations.

第20页，共93页。该维度从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到；然而这一维度也适用于没有儒家传统的国家。第21页，共93页。文化维度对HRM的影响对领导方式的影响个人主义与集体主义权利距离

对组织结构的影响权力距离不确定性规避对激励内容的影响个人主义与集体主义不确定性规避阳刚气质与阴柔气质第22页，共93页。FonsTrompenaars文化七维模型普遍主义-特殊主义个体主义-集体主义中性-情绪化关系特定-关系散漫内部导向-外部导向注重个人成就-注重社会等级顺序时间-同步时间第23页，共93页。普遍主义-特殊主义案例：有一天你和朋友驾车外出，在一条小街上行走时，你发现朋友的车速为每小时四十公里，而当时允许的车速为每小时三十公里。开到街角时，突然有行人从路边出来，朋友来不急刹车，就把行人撞倒了。当时没有其他目击者。警察来了，让你提供目击者口供。假如你不作伪证，你的朋友将承担严重后果。请回答以下两个问题:第24页，共93页。问题一：你觉得在多大程度上你的朋友有权力要求你为她/他做伪证，即他实际时速为每小时30公里？A.我的朋友有绝对权力要求我为她/他做伪证。B.我的朋友有一些权力要求我为她/他做伪证。C.我的朋友没有权力要求我为她/他做伪证。第25页，共93页。问题二：你会为他/她做伪证吗？D.我会为他/她做伪证。E.我不会为他/她做伪证。问题三：如果行人伤势严重，死亡了，你会改变你原来的选择吗？第26页，共93页。普遍主义-特殊主义当管理与被管理时普遍主义者特殊主义者努力达到前后一致建立非正式的关系网络建立正式的改变做生意方式的方法试图变动已有的行为方式和规则公开行动，调整系统，这样系统就可以调整你私下行动，调整与你的关系，这样你就会调整系统一视同仁，以示公平因人而异，具体情况具体对待第27页，共93页。用和自己关系好的人还是用有才能的人：普遍主义者倾向与唯才是举，而特殊主义者倾向于用和自己关系好。人才兼奴才最好不可兼得时，平时用奴才；紧急时候用人才；第28页，共93页。案例：是关注个人发展还是关注团队发展甲说：如果一个人拥有尽可能多的自由和最大的个人发展机会，那么这个人一定能够提高他的生活质量；乙说：只有人与人之间相互关心，相互帮助，单个的人的生活质量才能提高；个人主义者往往崇尚个人竞争集体主义者往往重视团队合作个体主义-集体主义第29页，共93页。个体主义-集体主义当管理与被管理时个体主义者集体主义者重视个人的激励，如按个人能力和个人绩效支付报酬，喜欢表现自己，并能因此赢得尊重重视整体士气凝聚力，重视对团队的激励，如表扬整体，避免过分突出某个人让人们发挥个人主动性和自由开创性强调人们共同要达到目标根据个人兴趣和特点选择工作，流动性高根据现实情况选择工作，追求稳定，流动性低第30页，共93页。中性-情绪化问题：当你对工作中某些问题或事情感到心烦意乱，你会表现出来吗？这个维度主要指人际交往中情绪外露的程度。情绪表露含蓄微弱的文化被称为中性文化或者自我控制型文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪化文化。最典型的中性文化国家为日本、中国和其他亚洲国家；最典型的情绪文化国家为意大利、西班牙和其他南美国家。美国处在两极之间。第31页，共93页。在中性文化里，人与人之间很少身体的接触，人与人之间的沟通和交流也比较微妙，因为情绪表露很少，需要用心领会才行。在情绪文化里，人与人之间身体的接触比较公开自然，沟通交流时表情丰富，用词夸张，充满肢体语言。第32页，共93页。一个成长于非常传统希腊家庭的女孩图拉爱上了一个美国人伊恩。当伊恩把她带去见父母时，彼此之间温文尔雅、彬彬有礼，见面时除了握手，基本没有其他的身体接触。吃饭时大家也沉默寡言，整个气氛都是冷清而尴尬。

当图拉把伊恩带到家里去见父母时，情况完全不同。那个男子看到的不只是他的父母，而是她的“全家”，包括所有远近亲戚，而且大家都争先恐后地冲上来与他拥抱，七嘴八舌，亲热无比。《MyBigFatGreekWedding》44’54’第33页，共93页。崇尚自我控制文化的上司往往喜欢在员工面前始终表现的出一种和蔼可亲的形象，以保持组织和谐，然而对于崇尚激情的文化的员工来说，委婉的提醒并不能使得他明白你的苦心。崇尚激情文化的上司可能会很不客气的指出下属的错误，如果下属习惯于自我控制的文化，那么他内心将会产生极大的不满。第34页，共93页。特罗彭纳斯还发现在企业的不同部门中，人们情绪特点也各不相同。经过调查，他发现市场营销、管理、研发、后勤、财务部门更倾向于情绪化文化，而法律、秘书、计算中心、人力资源管理等部门更倾向于自我控制性文化。自我控制文化的人往往会认为情绪化文化的人幼稚，充满了莫名其妙的热情和空洞的口号。而情绪化文化的人往往会认为自我控制文化的人冷漠、没有激情、缺乏爱心。这使得他们之间难以建立信任，甚至导致敌对。第35页，共93页。案例：AMD公司在德国的工厂，德国人觉得美国人做事夸张抱怨说，“他们（美国上级）经常是有事没事拍拍我的肩膀说做的很好，老实说我感觉很不舒服，我知道自己做得怎样，不需要别人象激励小孩子一样来频繁的告诉我。”美国人则抱怨德国上级脾气古怪，不懂得激励人，“他们总是很消极，当我们把工作做的很好的时候，他们什么也不说，好像这很平常，让我们很沮丧。”第36页，共93页。中性-情绪化当管理与被管理时情绪中性（情感内敛）者情绪化（情感外露）者避免情绪外露，认为是幼稚的表现，追求喜怒不形于色的成熟境界情绪不外露被认为是冷漠无情，或者有意疏远对方的表现管理者往往从对方情绪的微妙变化中发现问题要容忍人们情绪的发泄，不要在意对方情绪的小变化第37页，共93页。内部导向-外部导向这个维度也常被称为人与自然的关系维度，即人应当征服自然改造自然还是适应自然听从自然或者宗教神灵的安排；问题：我经常感觉到我无法控制我生活中发生的事情；我所关心的是我自己所做的工作；发生在我身上的事情是我自己所做所为的结果；具有内部导向的人关注自己的工作，认为个人的命运掌握在自己手中，人能够依靠个人奋斗而获得成功，因而不太重视环境，而具有外部导向的人则正好相反；第38页，共93页。具有内部导向文化的企业关注自己的生产，他们致力于销售自己能够制造的东西，具有外部导向文化的企业关注市场的需求，他们致力于制造能够销售出去的东西。在一个企业中，生产研发部门往往具有内部导向文化，而市场销售部门往往具有外部导向问题，作为企业领导者则必须具有协调两种不同观念的能力。第39页，共93页。协调内部导向和外部导向具有内部导向文化的领导往往把自己视为企业的塑造者，有责任心，但是不太重视与他人的关系，喜欢发号司令，专断独行，强硬的自上而下推行政策。具有外部导向文化的领导往往把自己视为企业各种关系的协调者，重视与他人的关系，重视发挥集体决策的作用，但是遇事往往有回避责任的倾向。第40页，共93页。内部导向-外部导向当管理与被管理时内部导向文化外部导向文化把责任归于自己，自己的失败或错误都是自己所做所为的结果把责任归结于环境、命运领导是塑造者，要为企业的失败负全责领导主要是协调者，不能为失败负全责自上而下发布命令推行政策关注上下沟通第41页，共93页。关系特定-关系散漫这个维度源自社会心理学家科特卢温(KurtLewin)的圆圈拓扑理论。

“如果你的老板叫你在周末帮他去粉刷墙壁，你内心不是很愿意去，你会怎么办？”

（1）那就不去，你和老板只是工作中的上下级关系，你没有义务为他搬家；（2）还是要去的，他是我的老板，我的经济收入受他控制，我不得不服从他；如果不去，会给他留下不好的印象，妨碍我未来的发展；第42页，共93页。在特定关系导向的文化中，管理是帮助企业实现目标的重要过程，是一种技术。因此，首先要为员工制定明确的目标。其次，目标实现了就应该有报酬，所以得制定清晰的报酬与目标之间的换算关系。第三，对所有的工作都应有清晰的、精确的和详尽的指令，倘若含糊，他们会不知所措。第四，管理一定是对事不对人，清楚地将对个人的评价和对业绩的评价彼此分离。第五，工作中的人与人的关系比较冷淡，只专注工作，个人性格特征应该不影响工作中的合作。第43页，共93页。在散漫关系导向的文化中，人们更倾向于认为管理是一门艺术，需要在实践过程中不断修进和改善，没有一成不变的管理合同。人与人之间在工作中有联系，在工作之外也应继续保持联系。在判断人的时候，也不仅仅只凭工作表现，而会对这个人各方面的特点、性格、人际关系能力进行综合评价，很难绝对将工作业绩与其他东西分离开对待。在下达工作指令时，不必太精确和周到，有些管理人员还愿意特意给出不明确和模糊的指令，给员工空间去尝试自己的理解和操作，让员工去锻炼自己的解读判断能力。太过细节和繁琐的指令会被看成约束人的主观能动性。第44页，共93页。完成任务与搞好关系对于组织来说都很重要，领导者应努力调和关系特定型文化和关系散漫型文化。一个关系特定型文化的领导在批评关系散漫型的下属时往往会无意中伤害到下属的自尊，而一个关系散漫型的领导则往往无法容忍关系特定型下属所提出的意见。第45页，共93页。关系特定-关系散漫当管理与被管理时关系特定文化关系散漫文化管理是一个与报酬相关的目标的实现过程管理是一个不断改善人与人之间关系的过程私人与公务上的日程是彼此分开的私人和公务上的问题彼此渗透清晰、准确和具体的指示被视为更好的执行的保证。员工可以清晰表达不同意见含糊的指示被视为考察员工能力的手段，员工需根据个人悟性，灵活掌握工作的日程。第46页，共93页。注重个人成就-注重社会等级注重个人成就的文化中，一个人的社会地位和他人对该人的评价是根据其最近取得的成就得出的；越是不靠别人，只通过个人取得的成就就越值得敬佩；因此，出身名门的人反而故意隐藏家庭背景；注重社会等级的文化中，一个人的社会地位和他人对该人的评价是根据其资历、学历、年龄以及人际关系等方面来决定的；人们会想方设法寻找关系或背景增加自己的社会地位在日本名片的内容决定了你对此人的尊敬程度甚至应该鞠躬的角度第47页，共93页。注重个人成就-注重社会等级当管理与被管理时注重个人成就文化注重社会等级文化对管理者的尊重是以知识和技能为基础的对管理者的尊重是以资历为基础的按业绩付酬是有效的管理手段按业绩付酬未必比直接来自领导的酬劳更有效决策通常会因为技术或实施中的原因而被质疑决策只会被权威更高的人质疑第48页，共93页。顺序时间-同步时间顺序时间：按日程依次做事同步时间根据具体情况做事一家跨国咨询公司的案例：三个咨询顾问，以色列人、德国人和美国人为一家以色列企业提供咨询，七名以色列员工不断的向顾问们提问题，事后，以色列顾问说我感到我们这次交谈非常成功，我们充分利用了每一分钟，得到了很多数据。而德国人却异常沮丧说，我感到太失败了，他们几个人一起向我提问，我根本不知道怎么应付。美国人也表示有同感。第49页，共93页。有一个中国人在美国，去看医生，约的时候告诉医生是觉得胃不舒服，可是到那天去看病时，他突然觉得嗓子也不舒服，要医生帮忙看一下嗓子。美国医生要他再约一个时间来看嗓子，因为下一个病人在等他，他得按时间表做事。对于大部分中国人来说，医生的行为几乎是不可理喻，难道病人还没有时间表重要？而且病人已经在这里了，为什么还要人家再跑一趟？第50页，共93页。顺序时间-同步时间意大利人、中东人等其他一些国家的人则把时间看成是非线性的，一个时间内可以做多件事，不必按部就班有板有眼地按时间表行动，而必须随机应变根据当时的情况及时调整时间安排，不让自己成为时间表的奴隶。因此，在谈生意的过程中，如果突然有朋友自远方来访，他们会让谈判停下去招待老友，或干脆让朋友坐在谈判的房间里一起参加。他们认为，朋友比时间表重要，而且让朋友了解自己的工作也并非坏事。然而，这种随机应变却让美国人目瞪口呆，觉得对方太不专业，难以信任。第51页，共93页。顺序时间-同步时间当管理与被管理时顺序时间同步时间严格的按照时间表进行，顺序处理一件件事情，痛恨不守时和被打乱日程没有严格的时间表，个人通过对事情的轻重缓急进行判断，同时处理多项事情福特制流水线生产个性化生产和日本的JIT生产第52页，共93页。例子：家庭成员文化差异分析在已有对跨文化的研究只集中在国家、企业、部门、地域之间，关注的是陌生人基于不同的文化差异所形成的问题。家庭成员中文化差异的相关问题，相信是个值得分析的研究方向。家庭成员跨文化研究的对象主要是长辈和后辈之间，由于两代人所处的社会环境有很大的不同，导致他们的价值观，思维、处事方式等存在差异。第53页，共93页。权力距离：老一辈：崇尚尊卑分明，身份地位有別地位低尊重地位高，不应辩驳，乐于奉承权力距离高年轻一代：同代人不因身份地位有亲疏之分同代人以性格，兴趣匹配互相融合彼此地位平等，有自己的观点权力距离低第54页，共93页。不确定性规避：老一辈：不确定性规避高年轻一代：不確定性规避低第55页，共93页。工作：老一辈：面对不稳定，有压迫感的环境追求稳定工作环境，努力工作，不主动寻求变化年轻一代：生活环境安逸，情感放松，有安全感勇于接受挑战，因自己的兴趣和发展前途作为工作的选择条件第56页，共93页。感情：老一辈：追求稳定，从一而终的爱情观年轻一代：追求刺激，基于情感的爱情观感情变得脆弱，多变第57页，共93页。品味：老一辈：经典，正式不易接受新事物年轻一代：紧贴潮流，喜欢多变乐于接受新事物第58页，共93页。个人主义和集体主义：老一辈：看重同辈亲属关系，彼此团结照顾集体主义年轻一代：与亲戚分居距离较远，亲戚间感情关系较为疏远冷淡，各自照顾自己家庭个人主义第59页，共93页。阳刚气质和阴柔气质：老一辈：为了生活，穷一生精力于工作，甚少享受观念阳刚气质年轻一代：受教育，外来文化影响，工作之余懂得享受阴柔气质第60页，共93页。长期导向和短期导向：老一辈：习惯未雨绸缪，一步一脚印，踏实的思想观有长远计划，有储蓄的习惯长期导向年轻一辈：急功近利，浮躁，趋于一步登天看重短期利益，崇尚即時消费短期导向第61页，共93页。內部导向和外部导向：老一辈：按照自己的方式、经验做事，不看重与其他人关系，惯于自上而下处事方式为问题负责，把责任归于自身內部导向年轻一代：重视集体关系，善于沟通有推卸责任，把责任归于外界环境倾向外部导向第62页，共93页。顺序时间和同步时间：老一辈：习惯循规蹈矩，按计划、流程办事痛恨不守时和被打乱日程顺序时间年轻一代：没有严格规定的时间表，个人对事情的兴趣、重要程度安排时间习惯随机应变，即兴做事同步时间第63页，共93页。语言沟通障碍：合资企业由不同国家企业结合，语言不一阻碍双方文化交流。语言不仅代表一种交流工具，也传承着一种民族思维方式。语言沟通受阻，容易形成误会，导致企业间文化融合，合作共事受阻。跨企业文化差异第64页，共93页。价值观各异：在中外合资公司中，投资国和东道国文化背景各异导致价值观不同。中国：中庸之道，喜欢感性思维，集体意识较强。西方：崇尚理性思维，个人主义较强。第65页，共93页。管理执行方式不一：西方文化：公司重视福利，强调制度化，标准化。中国文化：注重人际关系，忽略制度和条例，依赖关系和经验。第66页，共93页。性格、风俗习惯不同：各国风俗性格互相不同，企业在文化融合时应尊重各国的风俗习惯。一种行为在一国表现为吉祥，在他国可能表现为禁忌。第67页，共93页。战略目标不同：不同的企业存在各自不同的战略规划，若在并购重组前沒有充分考虑战略融合分析，将影响重组企业以后长远发展。沒有统一的价值观，使命，文化融合时容易产生排斥，阻碍企业的成长壮大。第68页，共93页。战略目标不同：销售部门关注的是部门业绩的增长。财务部门看重的是企业资金流的稳定。期望未得到满足的部门在企业目标达成问题上就会在心理行为上故意拖延不配合,致使整体目标难以实现。跨部门文化差异第69页，共93页。领导者领导风格不同：各部门的领导者领导风格各异，下属的工作方式按照领导风格而行。领导者思想作风，办事风格不同导致部门间合作出现不可避免的矛盾冲突，直接影响项目的按时完成。第70页，共93页。工作氛围不同：由于工作性质和领导风格的不同，部门间工作的氛围各有特色。销售部崇尚的是活泼热闹，开朗积极的工作环境。财务部喜欢静谧严谨的工作氛围。第71页，共93页。资源，利益分配不均：各部门由于工作需求，地位等级的不同，获得的资源和利益有所不同。组织内等级不同会导致资源利益分配不均，直接影响部门间融洽，形成互相争夺资源、利益的局面，最终影响产品的生产销售。第72页，共93页。价值观、利益观各异：不同部门要求的技能，知识不同，部门间员工的价值观，信念也有所不同。职能部门员工文化程度较高，但缺乏实际操作经验，只懂纸上谈兵。生产线员工理论知识不高，却直接接触生产操作，认为职能部门瞎指挥。第73页，共93页。信息不流通：部门间文化差异引致的冲突，令各部门紧守各自的资源。部门战略目标任务不同，各自为政局面更加重信息不对称现象的发生。部门间没有产生统一的价值观，过于分工将影响企业的长远发展目标。第74页，共93页。企业文化对HRM的作用一、企业文化理论二、企业文化与人力资源管理的相互作用三、基于企业文化的人力资源管理四、总结第75页，共93页。一、企业文化理论企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。第76页，共93页。二、企业文化与人力资源管理的相互作用企业文化与人力资源管理的目标都是实现企业价值、个人价值和社会价值的统一，企业文化从观念、制度和物质环境三个层次上为人力资源管理的转型，及应对经济全球化和信息化带来的挑战提供了坚实的支持和强有力的保障，并且它渗透到了人力资源管理的获取、保持、开发、报酬和调控的各个执行环节，有效提高了企业人力资源获取、激励、约束、绩效管理的效率，加强了企业内的沟通和信息共享，为企业人力资本的高效持续的增值提供了保障。

第77页，共93页。1、构建一种基于企业文化的人力资源管理体系员工的需求与企业发展的一致。使得人尽其才，最大奉献;工作与工作的协调。使得权责有序，灵活高效，发挥整体优势;员工与工作的匹配。要做到事得其才，人尽其用，有效使用;员工与员工的协调合作。使得互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。第78页，共93页。2、人力资源管理对企业文化变革的促进①员工调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。②人员培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。③绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。④沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。第79页，共93页。

3、企业文化与人力资源管理的良性循环

企业文化与人力资源管理有一个共同的目标：充分发挥人的潜能，共同促进企业发展。企业的健康发展既需要硬性的人力资源管理，也需要软性的企业文化，更需要二者相互配合，软硬兼济。人是两者的结合点；企业文化是人力资源管理的向导；人力资源管理是企业文化的完善手段；两者是一种互相促进的管理活动关系。

企业人力资源管理可以把企业的价值观念和人本身的社会文化有机地融合起来，形成一个更理想的企业文化，从而有利于人力资源有效管理；而企业文化则树立了企业形象，并为企业招聘和选拔员工提供了标准、创造了条件，是企业员工绩效评估的依据和标准之一，是对员工培训教育的重要内容，从而促进人力资源管理，并形成更优秀的文化。第80页，共93页。三、基于企业文化的人力资源管理基于企业文化的人力资源管理模式第81页，共93页。招聘传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。大多数企业在招聘都或多或少会产生一种错位需求的想法，那就是企业招聘进来的人是来满足我的生产经营需要的，这样的招聘思维会给企业带来很多后续的有如“人才流动过频”、“员工素质和能力与企业制度不适应”等一系列问题。招聘是一个双向选择的过程，在这个过程中更是双方对于各自匹配程度和利益博弈的过程，一旦选择了，企业就已经投入了一定的成本，已经耗费了人力物力。

第82页，共93页。因此，从招聘阶段就应该开始实行企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让应聘的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。并用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。这样既是企业文化宣传的过程，同时让企业能找到适合自己的员工。第83页，共93页。培训与开发组织理论学家路易斯提出，一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。基于企业文化的人力资源开发过程中，每位员工主要对自己的部门负责，主管经理作为教练的角色负次要责任，部门领导担任指导员、高级管理层起促进作用。人力资源主管应该将自己定位于观念的倡导者、协调者、评估者以及顾问这样的角色。第84页，共93页。基于企业文化的人力资源培训第85页，共93页。绩效企业文化与员工绩效管理关系的研究对企业的发展具有重要意义，良好的企业文化氛围可以顺利地实施员工绩效管理，员工绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化。企业文化会通过利益相关者传递并影响企业绩效。因此，企业必须重视企业文化的运行修正与变革，使得企业文化能够包含利益相关者各方的价值取向，并在执行过程中真正满足各利益相关者需求。企业文化通过价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能。企业通过建立一种绩效导向的文化氛围，能避免形成“老好人”和“重资历、轻能力”的负面文化，把有关“人”的各项决定—岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇—看成一个组织的真正“控制手段”，把有关人的各项决定向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么，这样，绩效管理体系才能得到顺利实施和有效运行。第86页，共93页。基于企业文化的绩效管理第87页，共93页。激励与薪酬激励——大多数企业在