某家电企业管理变革咨询报告

台州爱仕达电器有限公司

以提高企业整体核心竞争力为导向的企业管理变革项目咨询项目建议书华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密前言爱仕达是我国著名民营炊具生产企业。爱仕达的快速成长表明，爱仕达公司到目前为止的整体发展战略是非常正确有效的。为了保证公司能继续高速高效的发展，企业整体战略的落实推进及其他相关管理体系的改造和完善将至关重要华彩咨询诚意向爱仕达公司提交此项目建议书，以企业持续高速发展为导向，发现和挖掘爱仕达现在的管理优势和核心能力，结合华彩咨询的管理经验和系统化技能，对爱仕达公司的管理系统进行整合，建立一个具有前瞻性并且高效、灵活的管理体系，以便协助爱仕达公司在新的发展阶段能够进一步树立完善的品牌战略，保持强劲的竞争优势和企业活力通过华彩顾问与爱仕达相关高层的交流与沟通，根据爱仕达公司的初步需求，形成此项目建议书，目的在于简述本次咨询的目标及期望设想，以及华彩咨询的咨询理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间等具体的项目内容及实际的操作方案将有待与公司高层领导共同协商确定2项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录3爱仕达公司----中国炊具行业的未来霸主爱仕达公司始创于1987年，经过十余年的创业与发展，目前已发展成为集科研开发、生产制造、市场营销、信息集成于一体、装备国内外先进设备和最新技术、建立现代企业公司运营机制的中国最大不粘系列厨具生产基地。拥有位于香港、上海、深圳、宁波、台州、湖北等地的六家全资子公司，从事不粘锅、压力锅、焖烧锅、小家电四大炊具系列产品的研究、开发设计、生产及销售等职能的综合性企业。爱仕达公司是全球最大的化工跨国企业公司——杜邦公司“特富龙”产品的特许制造商，企业通过ISO9001等质量管理体系认证和长城安全认证。公司现有员工5000余人，中高级技术人员所占比例为10%，拥有国内领先、国际一流的应用于各类生产线的关键设备和核心技术，具有年产3000万套炊具的生产能力。公司现拥有各类专利78项，是压力锅、不粘锅最新国家标准的五个权威起草单位之一。2004年2月，爱仕达公司的爱仕达品牌名至实归地荣获了“中国驰名商标”称号。2004年3月17日，在爱仕达的家乡温岭市，浙江省工商局领导和温岭市领导为爱仕达企业举行了隆重的授牌仪式。温岭市政府更是履行了对所有本地成功企业的支持承诺：向获得“中国驰名商标”的爱仕达企业颁发高达100万元的奖金，勉励爱仕达公司再接再厉，力争在较短的时间内取得“中国名牌”的殊荣。据权威调查机构调查统计，2003年爱仕达公司不粘锅和压力锅市场销售量均居国内之首，出口总量也领先于苏泊尔等竞争对手。虽然苏泊尔公司总营业额高达14亿，但是苏泊尔多元化，真正在不粘锅和压力锅上实现的销售收入却没有爱仕达多。显然，一直在做战略跟随者的爱仕达公司已经成为与苏泊尔平起平坐的炊具两帝王，名声在外的苏泊尔再也不能无视爱仕达这样强劲有力的一级对手。已经成长壮大的爱仕达已经后来居上，直有超越苏泊尔、赶追香港美亚等世界三大炊具巨头之势，如果爱仕达能保持以目前的势头发展，未来中国炊具行业的霸主当归爱仕达莫属。

4回顾十余年的发展历程，爱仕达的成功来源于以下主要因素爱仕达的成功关键因素企业领导人卓越的商业灵感给企业的发展不断带来生机集群式研发体系让企业具有强大的攻关能力企业领导人特殊的直觉准确把握了机遇并巧妙占据了产业价值链的核心部位灵活的企业运做机制使得企业持续保持高速发展的势态企业采用的跟进和贴身短打战略，有效缩短了与竞争对手的距离企业以快速抢占大卖场等大客户渠道手段有效地将竞争对手甩在了后面企业领导的工作热情驱动所有员工克服困难，努力奋进企业强大的事业型文化让企业时刻都有超常的聚焦能力和集中力量办大事的作风以企业领导人为核心的创新能力快速的产业发展能力独特的企业发展模式个人事业热情驱动企业奋进5爱仕达的发展历程可以分为以下几个阶段时间1987－19901991－19931994－19981999－20012002－2003企业初始阶段爱仕达公司前身成立1987年工厂开始生产箱包配件企业转型阶段公司业务转向炊具生产探索不粘锅的生产工艺爱仕达公司成立发展缓慢阶段由于刚刚进入新行业，市场主要以贴牌为主企业处于资本和技术的积累时期94年成为美国杜邦的特殊制造商进入快速成长期通过树立自身品牌并开始涉足国际市场，企业销量开始大幅上升；采用紧跟和大客户渠道销售策略为企业的持续发展储备了能量企业腾飞阶段销售策略的成功使企业有能力提高产品技术含量，扩大生产在品牌和销量上都出现飞跃企业生产和销售规模高速发展；现有的内部管理机制还能应付企业的进一步扩张吗？爱仕达应该如何面对企业的腾飞？如何保持现在的发展速度？6通过与爱仕达公司高层的沟通，华彩认为爱仕达引入企业管理变革项目的需求在于解决如下问题梳理、提炼公司现有的管理理念，与华彩的管理技能相结合，建立具有爱仕达特色的企业管理体系。企业如何建立远景和核心价值观，以发展战略为基础，全面改造企业的管理体系，获得完整的企业品牌战略规划方案？公司如何在快速的发展过程中保持正确的方向，如何建立核心管理团队，并且能够不断提升竞争力？企业如何将现在的管理灵魂转化为一种科学的管理机制，如何建立一种合适的管理体制和模式？解决问题的核心7项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介目录8国际炊具市场现状

全球的炊具市场基本可以划分为北美市场、亚洲市场、欧洲市场、拉美市场、大洋洲市场和非洲市场国际炊具市场的一些特点北美市场的炊具容量仅次于中国，在炊具供应上有众多品牌厂商非洲市场以其特殊性在世界上占有特殊地位，近年来，美国和欧盟国家在这块市场的竞争将十分艰难和激烈亚洲市场日本市场比较成熟，由于劳动力成本高，转向海外定牌，新马市场购买以进口为主，印度越南经济增长较快有一定潜力大洋洲市场各国的炊具行业有较大空间，随着新移民的不断进入，可以形成合适的市场规模，因此，被全球炊具商家看好，竞争也比较激烈欧洲市场也是一个比较成熟的市场，制造和贸易都很发达，炊具行业竞争已经相当激烈，进入高壁垒期由于拉美市场国家长期推行对外开放政策，商品贸易与国外市场保持着密切联系，该市场厨卫行业并不发达，靠进口为主，有较大的市场空间9中国炊具行业的一些特点：2345原材料涨价，炊具行业面临大洗牌生产集中度开始提高炊具行业是一个既传统又新兴的行业世界市场空间大，我国产品竞争力强，有望成为最大生产基地高档产品的发展空间仍很大由于炊具行业原材料占产品成本的比重比较高，原材料的大幅涨价将使企业成本增加，部分实力不足的企业将被竞争激烈的市场所淘汰市场的90%被“爱仕达”、“苏泊尔”、“爱妻”、“佳能”、“双喜”等几个大品牌所占领，所谓传统主要指其基材仍是纯铝和钢铁为主；所谓新兴不仅是材质有许多改变，而且产品的用途、功能等都能以满足消费者需要为出发点，在不断地更新和变化世界的许多大型炊具品牌都依赖贴牌生产，我国厂家生产的产品质量好价格便宜，据初步统计，近几年在中国的采购量正以30%的速度增长着例如，不粘锅在发达国家的普及率在90%以上，而我国目前只有5%，还有很大发展潜力16炊具市场的利润仍很丰厚，市场竞争将日趋激烈目前，中国的大家电的毛利润大概在5%左右，而炊具市场则可以达到30%，同时炊具市场技术门槛较低，这是炊具市场日趋激烈的主要原因。10中国拥有众多的人口和最大的有形、潜在市场，在加入世贸组织之后，我国蒋完全可能成为全球五金制品的加工基地，在全球经济一体化的今天，炊具行业的竞争已不再是国内的市场，面对强手如林的国际市场，中国的企业必须做好以下三方面的关键因素品牌化技术创新规模化12311项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介目录12面对主要竞争对手的快速发展，爱仕达公司在很多方面还略显不足爱仕达公司苏泊尔公司1、2003年实现7.8亿元销售收入，利税7500万元，销售利润率9.6%;2、炊具产品占95%以上的收入，开始着手考虑产业结构调整；3、没有上市；4、没有品牌发展规划；5、与部分跨国公司形成松散的合作关系；6、注重研发，不断开发出新的产品，但没有形成相关的研发战略；7、没有进行跨国经营，但出口量领先；8、企业获得中国驰名商标，但是未形成明确的发展战略，企业发展在操作上的规范性不足。…….1、2003年实现14亿元销售收入，利润1亿元，销售利润率7.1%；2、炊具产品占71%的收入，初步实现产业结构的调整，形成有效的产业链；3、即将上市，通过资本运作扩大市场规模；4、品牌的知名度高，已形成较高的品牌价值；5、与部分跨国公司形成紧密的合作关系6、非常注重研发，在技术面将持续维持炊具行业的领导优势，积极研发高科技炊具技术，发展具未来性及多元化的炊具产品；7、出口相对较少，但国内市场控制力仍很强；8、明确的战略目标：“中国第一，世界名牌”，眼下，苏泊尔正在进行新的超越，将从单一的炊具生产逐步扩大到其他厨具，形成以炊具为核心的系列和产业链，建成一个先进的聚集型的制造基地，不仅要在品质上达到更高的水平，而且要有自主开发的具有国际先进水平的新产品，从产品出口提升到标准出口，在国际上树立起苏泊尔品牌…..13随着企业的不断发展，规模不断扩大，公司内部的管理体系却没有形成与之相适应配套的制度和机制核心动力摊薄后，企业出现的问题1234驱动型研发存在较大的运做风险驱动型研发是外延性增长，不是内涵式增长，难以获得系统的知识积累开发越多，浪费和内耗越多，管理难度也将越来越大权威和交叉职能让企业管理难度加大管理体系中的职权不分和领导大于管理的现象使得企业的真实运转速度降低，企业内管理人员间出现内耗人力资源系统的不规范造成大量优秀人力资源的浪费企业战略规划的科学性问题大型企业的发展必须兼顾企业内外部环境和企业资源的充分利用，必须有明确的企业目标和核心价值观取向爱仕达现在以企业领导人个人习惯为主形成的运行体制无法建立科学的战略发展规划体系企业的复杂初现，将来问题会越来越大随着企业规模的日趋庞大，企业内的人员关系、运转机制和业务内容将日渐复杂，企业领导人强大的个人驱动能力将逐渐摊薄企业内多方面的问题根源逐渐向此集中14许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（1）在这样一个快速发展、竞争激烈、变化迅速的市场，爱仕达对自己的发展前景到底如何定位？未来的爱仕达应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去几年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？爱仕达到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，爱仕达已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？面对产业利润区的迁移，爱仕达需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？15许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（2）爱仕达在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？根据新的发展战略，公司现有的组织架构是否需要战略性调整？如何进行管理模式的改革与创新，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？根据新的发展战略，公司进行集团化的管理模式是否需要适应新的战略性调整？集团如何进行有效的管理？如何保证集团各个公司和部门之间发挥最大的协同关系，实现公司战略目标？根据新的发展战略，原有的人力资源体系是否需要新的战略性调整？如何吸引优秀的员工？如何不断改善员工的绩效，提高员工的积极性？如何建设高绩效的环境？如何定位集团职能部门与子公司人力资源职能部门的关系。16面对公司进一步发展所带来的挑战，爱仕达公司需要从管理系统的整体方面进行解决，需要全面引入管理变革，以解决越来越复杂的问题爱仕达管理规范化的重要契机爱仕达已经成为我国不粘锅和高压锅产品生产企业的领头羊，在规模上和品牌上都进入一个全新的阶段；爱仕达近年来的快速发展已经为公司的管理变革提供了人员、物质和资金的全面保障爱仕达的主要领导已经意识到企业管理变革的重要性，并组织人手开展工作；企业领导巨大的推动能力，企业管理变革势在必行爱仕达以企业领导人的工作风格建立起的灵活、高效的管理体系为企业的第一次腾飞做出了主要贡献企业需要在新的规模上保持灵活、高效的管理风格，应该有一套完善的系统加以配合爱仕达的远景目标是成为“国际炊具生产基地”，与此相一致的企业发展战略也应该有科学的规划为了实现目标，企业还需要有包括人力梯队在内的一系列规划和措施企业所处的发展阶段企业领导的决心企业的再次腾飞基于企业远景的指引17项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介目录18华彩管理在多年为企业提供咨询服务的积累过程中，能够为企业提供以下领域的管理咨询解决方案以及管理咨询服务管理咨询核心能力确定公司业务组合的设计集团战略/竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新行业进入等)营销推广成本降低/财务预算控制生产/研发管理组织导向的确定公司治理结构(控股公司)组织机构设计和职能定义职务/工资体系设计目标管理/业绩考核评价奖励方案/期权激励人力资源管理发展战略营运管理组织机构和流程设计人力资源和激励管理流程优化管理体系方案设计19通过与三爱仕达三高层的三沟通，三华彩运三用结构三树的分三析方法三，拟定三于此次三企业管三理变革三项目将三从以下三几个重三点模块三的核心三内容进三行展开企业管三理变革三咨询企业战三略管理三模块外部市三场环境三分析企业自三身内部三资源与三核心能三力分析企业的三业务组三合与发三展方向关键岗三位的岗三位职责集团化三管理模三式模块组织结三构设计三模块企业管三理现状三诊断人力资三源管理三体系模三块发展导三向型绩三效管理三系统设三计结构化三的薪酬三激励体三系设计充分了三解企业三管理现三状并进三行剖析主要功三能模块核心内三容现有组三织结构三的梳理三剖析功能化三组织结三构的方三案设计公司现三有管理三体制的三梳理剖三析集团化三管理模三式的方三案设计系统化三的招聘三、培训三体系设三计20此次企三业变革三管理项三目，华三彩咨询三将重点三解决四三个模块三中的关三键问题战略管三理模块企业以三局部目三标代替三整体目三标制定三战略规三划的问三题对战略三的研究三不全面三，缺乏三行业和三趋势研三究，特三别是对三企业业三务的三三层次（三核心、三发展和三未来）三分不清三的问题在战略三管理上三，无法三在管理三系统、三业务重三组和资三本运营三中取舍三；无法三准确把三握投资三、创新三和发展三之间的三关系问三题组织结三构优化三模块子公司三被过度三控制，三无法快三速运转三的问题职责不三清、子三公司在三业务操三作上欠三灵活的三问题资源调三度混乱三，子公三司效率三不高的三问题集团化三管理模三式模块过度扁三平化使三公司的三中间管三理层失三去应有三的作用三，中层三管理干三部无法三获得锻三炼和成三长的问三题信息传三递不畅三（多头三控制使三公司高三层、中三层和员三工间沟三通困难三），无三法完成三控制（三命令与三反馈）三功能的三问题由于职三、权、三责不清三，公司三内经常三出现执三行能力三、反应三能力和三聚合力三缺失的三问题人力资三源管理三体系模三块人力资三源规划三与企业三梯队需三求脱节三，绩效三管理和三公司战三略脱节三的问题薪酬体三系不规三范对企三业内力三的消耗三问题绩效和三考核体三系设计三与公司三领导人三的管理三理念配三套的问三题21华彩的三解决思三路战略管三理上以给企三业提供三一种新三的思考三方式为三目的，三而不仅三仅是给三企业提三供一套三方案为三目标对企业三的内外三部环境三做分析三，全面三了解企三业所处三行业的三状况和三发展趋三势在操作三上注重三战略设三计与实三施的紧三密结合三问题，三以职能三战略打三通战略三策划与三实施之三间的关三系，保三证公司三战略落三实到企三业的各三个环节三（内外三各7个三方面）组织结三构优化三模块把握集三权和分三权的“三度”，三以让子三公司获三得最大三合力为三目标采用多三个组织三和多条三线控制三措施，三分清职三责，用三系统调三控管理三，以便三发挥集三团各公三司各自三的作用三和灵活三性予警和三资源共三享相结三合，让三子公司三充分共三享集团三资源的三同时，三不断给三集团提三供自己三的关键三经营指三标集团化三管理模三式上设定业三务第一三的方向三，在业三务—绩三效—新三的绩效三要求—三新的业三务方向三—绩效三改进间三形成完三整的闭三环管理三体系设计完三整的命三令、反三馈系统三，以保三证企业三管理信三息的完三善和流三畅华彩将三全面考三虑人的三因素在三企业各三个管理三架构中三的作用三，并给三出要求三和匹配三原则，三从而保三障企业三组织架三构的真三实功效人力资三源管理三体系模三块人力资三源是重三要的稀三缺资源三，是企三业获取三竞争优三势的工三具人力资三源规划三必须与三企业的三发展战三略结合三起来完善的三绩效和三薪酬管三理体系三是企业三获得核三心竞争三力的重三要帮手人力资三源规划三应该同三时考虑三招、用三、育、三留四个三方面22爱仕达三公司管三理变革三体系的三钻石模三型远景人才品牌制定战三略规划三，确定三企业方三向和业三务组合建立科三学、有三效的集三团管理三模式高效、三流畅、三合理的三组织结三构是企三业运作三的基础合理的三人力资三源管理三体系将三能够发三挥企业三员工的三最大作三用公司管三理体系三规范化三是促进三爱仕达三管理变三革，构三筑核心三竞争力三的动力三源23方案的三实施通三过一系三列的计三划和安三排推动三个人转三变与组三织转变三的一致三，帮助三企业中三的个人三认同并三接受新三的管理三方式，三最终成三为变革三的拥护三者和实三践者领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现结束探讨开始体制，组织，流程转变绩效，能力，个人转变转变的愿景机构可转变的程度期望现状华彩解三决方案三的实施三与企业三内思想三的转变三机理24预期整三个变革三管理将三给企业三带来的三变化工作分三配责任划三分流程协三作决策技三能及方三式信息交三流方式专业技三能更多地三拥有信三息使人三能承担三新的角三色责任错误发三生时对三数据可三靠性和三责任划三分的要三求信息的三联接和三转移时三间的减三少给公三司的流三程协作三能力带三来压力权力的三下放会三给组织带三来影响三.对员工三进行全三面培训三,包三括系统三,功三能,三管理和三人际关三系新技术三改变了三信息传三递的方三式并产三生对信三息理解三的需求25华彩的三解决方三案的预三期得到三的效果战略管三理上明确了三企业的三愿景和三目标：三使企业三可以有三的放矢三地规划三自己的三管理体三系明确了三企业的三核心竞三争力：三使企业三在产业三发展和三竞争决三策上能三更好地三把握时三机，更三灵活地三应对变三化莫测三的环境明确了三企业的三价值取三向：使三企业在三决策规三划上有三共同的三评价标三准明确了三企业的三经营领三域：使三企业在三产品发三展规划三上有了三一致的三方向组织结三构优化三模块集权和三分权的三“度”三的把握三：使企三业能够三通过集三团化管三理提升三管理效三率职责分三明的管三理体系三：集团三可以按三一定的三程序解三决权利三分配和三责任划三分上的三问题资源共三享的规三划：使三集团公三司的资三源得到三最大的三利用过程控三制体系三的建立三：避免三子公司三偏离集三团的基三本要求三，随时三掌握子三公司的三关键操三作集团化三管理模三式上明确了三企业运三营的目三标：企三业在运三做规划三上有了三依据明确了三企业的三业务方三向：企三业可以三更好的三调度资三源，发三展和开三拓业务明确了三企业的三绩效要三求：企三业可以三顺利评三估员工三的工作三效果，三以便及三时给予三奖惩或三调整队三伍明确了三企业的三运营方三式：企三业可以三按照有三效的方三式操作三，以充三分发挥三企业组三织结构三中的各三种功能人力资三源管理三体系模三块企业将三获得：吸纳人三才的能三力激励挽三留人才三的能力维持和三使用人三才的能三力培养开三发人才三的能力26爱仕达三电器此三次企业三管理变三革项目三的可预三期的收三益显性成三果此次咨三询项目三的主要三文本资三料《爱仕三达电器三咨询项三目操作三手册》《爱仕三达电器三管理现三状诊断三分析报三告》《爱仕三达电器三外部市三场分析三及内部三资源与三能力分三析报告三》《爱仕三达电器三竞争战三略整体三规划》《爱仕三达电器三集团化三管理模三式方案三》《爱仕三达电器三集团化三管理制三度》《爱仕三达电器三公司组三织结构三优化方三案》《爱仕三达电器三人力资三源体系三设计方三案》《爱仕三达电器三绩效管三理体系三设计方三案》《爱仕三达电器三薪酬激三励体系三设计方三案》《爱仕三达电器三招聘、三培训体三系设计三方案》《爱仕三达电器三企业变三革咨询三资料汇三总》《爱仕三达深化三改革建三议》隐性收三益在改变三公司物三理架构三的同时三改变企三业的心三智模式三，已达三到更好三的效果通过变三革管理三，建立三新型人三力资源三管理观三念建立一三个员工三认同的三管理平三台、培三养一支三内部的三顾问团三队，推三动企业三的进一三步发展通过对三管理流三程的梳三理、整三合，增三强企业三战略方三案的落三实、推三进效率提升企三业的员三工间的三凝聚力华彩与三爱仕达三电器精三诚合作三，推动三本项目三达到预三期目标27项目贡献和知识结构咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目三初期，三以咨询三顾问为三主。同三时注重三客户人三员进行三培训和三知识的三传授在实施三阶段，三咨询顾三问重点三培养客三户项目三组成员三，进行三实际演三练。客三户成员三将越来三越重要三。在项目三的后期三，客户三项目组三成员将三扮演重三要角色三。咨询三顾问只三负责指三导。华彩在三咨询实三施过程三中不仅三帮助客三户建立三先进的三管理体三系，优三秀的信三息系统三，而且三将我们三顾问的三知识、三经验、三思考方三法转移三给客户三的员工三，从而三使企业三拥有一三批中坚三力量。28项目背三景华彩对三爱仕达三及行业三的基本三认识和三初步分三析爱仕达三所面临三的问题三与契机咨询项三目的整三体解决三思路项目具三体操作三阶段阶段一三：项目三启动及三企业现三状诊断阶段二三：企业三战略规三划方案三设计阶段三三：公司三集团整三体管理三模式设三计阶段四三：公司三组织结三构方案三设计阶段五三：公司三人力资三源管理三体系设三计阶段六三：项目三结案及三后续工三作规划华彩咨三询简介目录29阶段一三：项目三启动及三企业现三状诊断第一步项目启三动及整三体规划第二步公司管三理现状三诊断30第一步三：项目三启动及三规划华彩咨三询项目三小组与三客户就三项目目三标、主三要内容三、操作三步骤达三成共识三，建立三科学有三效的项三目管理三模式内容说三明工作目三标工作方三法华彩将三与爱仕三达电器三高管层三协商：项目整三体的目三标、内三容、时三间进度达成目三标的形三式、内三容和后三勤项目期三望和成三功因素三等协助公三司建立三决策委三员会和三职能小三组决委会三包括公三司高层三和专职三代表，三如人力三资源部三、主业三务部等三相关人三员决委会三和职能三小组成三员将参三与整个三项目的三运作决委会三与职能三小组是三第一批三接受技三术转移三的人员三，将与三华彩顾三问紧密三合作，三参与方三案设计三、接收三报告、三提供意三见对项目三整体规三划，确三定项目三操作目三标、工三作内容三及实施三步骤等成立项三目小组三，明确三项目小三组的成三员及主三要职能明确华三彩与爱三仕达双三方在本三项目中三的角色三、分工三和沟通三方法等项目启三动会议项目概三念培训会议研三讨工作成三果《爱仕三达电器三企业变三革咨询三项目操三作手册三》、《三资料清三单》、三《行动三计划》31在项目三规划过三程中，三华彩咨三询将与三爱仕达三电器讨三论咨询三过程中三常见的三问题，三明确项三目过程三中的规三避措施三，以利三于项目三的高效三实施咨询公三司和企三业对项三目目标三和过程三理解偏三差，导三致合作三破裂咨询成三了咨询三公司一三家的事三，企业三在咨询三过程中三旁观咨询公三司未能三掌握企三业真实三资料，三咨询项三目出现三偏差咨询项三目无法三按规定三时间完三成咨询成三果无法三转化，三企业运三作不起三来咨询三方案……咨询中三常见的三问题在项目三启动前三，咨询三公司与三企业没三有就项三目目标三和过程三达成显三性一致三，缺少三对期望三值的管三理在咨询三项目启三动后，三没有进三行全员三动员，三在企业三内部达三成一致三，导致三企业员三工不支三持项目运三作缺少三详细的三规划指三导，包三括项目三内容、三时间、三责任、三检核点三等，对三项目缺三少管理企业没三有成立三内部的三咨询团三队，没三有参与三咨询方三案的设三计，对三方案内三涵不理三解产生原三因分析32第二步三：公司三管理现三状诊断充分了三解爱仕三达电器三的管理三现状，三并进行三深入诊三断与剖三析，为三项目整三体设计三和推进三打下基三础内容说三明工作目三标工作方三法华彩认三为，企三业是一三个复杂三系统，三对于企三业问题三不能头三痛医头三、脚痛三医脚，三而应从三该系统三特性的三角度去三寻找解三决企业三问题的三高杠杆三解。对于此三次爱仕三达电器三的企业三文化咨三询项目三，应以三爱仕达三电器的三发展战三略为导三向，即三“战略三协同”三。从企三业愿景三、发展三战略、三核心价三值观、三业务状三况、管三理现状三、组织三结构、三人力资三源、现三行管理三技术、三管理方三法进行三诊断因此，三在为爱三仕达电三器提供三个性化三的解决三方案时三，必须三从工厂三整体运三作的系三统高度三通过全三面诊断三，重点三突出的三分析工三厂目前三存在的三困惑与三问题明晰公三司的使三命、愿三景、核三心价值三观，分三析目前三的公司三成长阶三段和特三点掌握和三分析公三司目前三主要组三织体系三、人力三资源管三理体系三以及公三司战略三思路、三集团化三管理机三制等整三体的运三行状况三和存在三的问题三，并提三出初步三解决方三案框架找出此三次企业三管理咨三询项目三可能存三在的瓶三颈、障三碍点剖三析背后三原因一对一三深入访三谈焦点讨三论会流程分三析会集体访三谈问卷调三查三色笔三法文案分三析标杆研三究工作成三果《爱仕三达电器三管理现三状诊断三报告》33阶段二三：企业三战略规三划方案三设计第一步外部环三境分析第二步核心能三力与资三源分析第三步战略规三划与发三展定位第四步业务组三合模型三分析34战略规三划阶段三项目目三标和关三键问题项目总三体目标三是战略三规划方三案设计三，将其三分解后三得出的三具体目三标为：对爱仕三达公司三所面临三的外部三环境和三内部状三况进行三全面战三略性分三析和审三视提出爱三仕达公三司未来三的总体三战略发三展愿景三，并制三定公司三基本战三略和发展三战略制定核三心业务三和其它三业务的三指导战三略，并三侧重制三定最重三要业务三的指导三战略和三实现战三略目标三的细化三方案制定未三来3-三5年的三业务计三划(财三务计划三、投资三预算、三现金流三等)，三确定企三业发展三的阶段三性目标通过此三战略制三定方案三，我们三预计将三回答以三下关键三问题未来的三爱仕达三公司应三该成为三一家什三么样的三企业？在未来三的3~5年内，三爱仕达三公司应三该采取三怎样的三发展策三略，即三应该进三入哪些三新的业三务领域三，大力三发展哪三些业务三，保留三并观察三哪些现三有的业三务，退三出哪些三现有的三业务？对于未三来3~5年内应三该大力三发展的三业务，三爱仕达三公司应三该如何三把握发三展的机三遇？采用既三定的战三略方案三，在未三来3~5年内，三爱仕达三公司可三以实现三怎样的三经营业三绩，阶三段性的三目标(里程碑)应该是三怎样的三？35华彩将三以如下三视角对三爱仕达三电器的三产业结三构与资三源现状三进行分三析市场变三化趋势新目标三客户新业务三方式技术因三素竞争对三手的数三量品牌、三商誉销售通三路研发预三算生产组三织方式客户关三系管理地区分三散市场吸三引力经济规三模竞争对三手的整三体优势公司的三整体优三势公司技三术公司市三场优势公司保三护产品公司重三点地区产业与三资本的三关联度公司的三资本运三作效率组织机三构和管三理模式组织灵三活性竞争格三局公司核三心能力资本效三率公司整体资源公司核心能力战略思考能力产业整合能力多业务控制能力人才建设能力筹融资能力36第一步三：外部三环境分三析分析爱三仕达电三器现有三业务的三市场发三展趋势三/潜力三，综合三评价爱三仕达电三器的各三项业务三的市场三竞争地三位内容说三明工作目三标工作方三法工作成三果会议研三讨一对一三深入访三谈专题研三讨会集体访三谈流程分三析会问卷调三查文案分三析竞争对三手调查三与研究标杆研三究《爱仕三达电器三市场竞三争地位三评估报三告》三《三案例分三析》《爱仕三达电器三未来竞三争力分三析报告三》进一步三把握金三属包装三行业的三规律；明晰爱三仕达电三器已有三的产品三、业务三、技术三；重点掌三握爱仕三达电器三目前的三市场竞三争力；清晰了三解市场三环境、三技术研三发水平三、客户三的要求组织对三诊断报三告核心三问题进三行研讨三并达成三共识对后续三工作进三行规划行业横三向和纵三向的价三值链分三析(爱三仕达电三器在各三个环节三的渗透三和地位三、各个三环节上三的主要三竞争对三手及其三竞争力三、技术三发展趋三势、整三合趋势三)对企业三未来发三展确实三存在影三响的主三要外部三因素(三如：宏三观经济三、社会三、文化三、政治三等方面三)国际、三国内著三名同类三企业（三1-3三家）的三战略变三迁过程三以及发三展历史三的案例三研究和三基准比三较3738内容说三明工作目三标工作方三法工作成三果会议研三讨一对一三深入访三谈专题研三讨会集体访三谈流程分三析会问卷调三查文案分三析竞争对三手调查三与研究标杆研三究《爱仕三达电器核心能三力及资三源分析三报告》进一步三爱仕达三电器的三核心能三力；明晰爱三仕达电三器的核三心业务三；重点掌三握爱仕三达电器三的未来三发展约三束条件三，拥有三的核心三资源；清晰汇三报诊断三报告内三容组织对三诊断报三告核心三问题进三行研讨三并达成三共识对后续三工作进三行规划未来成三长的关三键来源三和瓶颈三(品牌三/营销三、客户三结构、三区域市三场覆盖三、现金三流、采三购、I三T等)爱仕达三电器所三具备的三特别的三能力、三技巧和三资源第二步三：核心三能力与三资源分三析根据公三司远景三，梳理三爱仕达三的运营三模式及三运营状三况，明三确公司三的核心三能力与三资源配三置状况39爱仕达电器竞争力定位定位分析优势411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展业务目标可能采三用的分三析方法三：如业务战略定三位分析三模型，三对爱仕三达电器三的总体三竞争能三力和细三分市场三吸引力三进行综三合评估三，为制三定业务三战略提三供依据外部分三析内部分三析业务方三向、目三标和管三控框架三确定业务战三略制定三和计划三实施市场成三功因素竞争能三力行业环三境的三机会和三威胁爱仕达三电器业三务的三优势和三劣势-市场三战略定三位分析三模型三-40内容说三明工作目三标工作方三法工作成三果会议研三讨一对一三深入访三谈专题研三讨会集体访三谈流程分三析会问卷调三查文案分三析竞争对三手调查三与研究标杆研三究《爱仕三达电器三发展战三略规划三》确定集三团的远三景,使三命和价三值观确定集三团中长三期的经三营方向各种可三能的组三合方案战略方三案评估战略方三案选择战略方三案的调三整与改三进未来爱三仕达公三司将成三为什么三样的公三司？未来公三司想要三达成的三目标是三什么？目前公三司所具三有的能三力和资三源有哪三些，还三需要在三哪些方三面进行三提升？第三步三：战略三规划与三发展定三位制定爱三仕达公三司的发三展战略三规划与三定位，三制定爱三仕达公三司的发三展方向三和规划41战略模三型运用爱仕达三电器的三战略发三展目标三——在相关三行业哪些领三域里展开三竞争？三以哪些三手段竞三争？竞争战三略在时三间序列三上应如三何展开三？约束与三激励机三制领导风三格员工行三为取向风险意三识产品/三客户管三理能力经营风三险管理三能力对行业三动态把三握能力与企业三相结合三的能力信息资三源管理三能力人力资三源能力公司战三略价值观核心技三能4243内容说三明工作目三标工作方三法工作成三果会议研三讨一对一三深入访三谈专题研三讨会集体访三谈流程分三析会问卷调三查文案分三析竞争对三手调查三与研究标杆研三究《爱仕三达电器三未来业三务组合三模式及三发展方三案》业务单三元的界三定和构三成业务板三块的划三分设计各业务三单元的三战略定三位业务组三合规划业务调三整计划公司现三有的各三业务单三元的组三合情况三？公司未三来的业三务组合三范围（三未来将三进入那三些行业三？）据三现有业三务领域三的业务三组合战三略(现三有的各三项业务三应该保三持/投三资/退三出？现三有业务三是否需三要进行三重新分三类？公司未三来的价三值创造三模式公司未三来的业三务扩张三模式第四步三：公司三业务组三合分析根据爱三仕达发三展战略三规划，三制定公三司未来三的企业三业务组三合和运三营模式三定爱仕三达公司三的发展三方向和三规划44塑造爱三仕达快三速、持三续、健三康的业三务增长三模型时间：三年利润第一层三面第二层三面第三层三面现有主三要业务（不粘三锅、压三力锅等三炊具业三务）举例新兴业三务（进入三家具厨三卫行业三）未来业三务方向45爱仕达三电器应三结合市三场和产三品进行三组合分三析确定三业务组三合模式产品/三业务基于现三有业务三/产品三，拓展新三市场、三新渠道和新客三户市场/三客户市场渗三透战略市场开三发战略产品(三成品*三)开发三战略多元化三发展战三略老老新新开拓主三营业务三/产品搭建新三的企业三运营模三式建立新三平台、三新定位开发与三主营业三务相关三度

较三高的产三品/业三务

开三发新技三术、新三产品(增加三附加值三)?举例46阶段三三：集团三整体管三理模式三方案设三计第一步集团管三理模式三的设计第二步资源管三理体系三设计第三步监控管三理体系三设计47集团管三理模式三阶段的三项目目三标和关三键问题本阶段三项目的三目标是三进行集三团化管三理模式三的设计三，将其三分解后三得出的三具体目三标为：1、剖三析现行三企业在三各个子三公司管三理模式三上存在三的误区三和疏漏2、依三据公司三发展战三略及业三务组合三模式，三设计集三团化整三体管理三模式架三构3、依三公司法三及企业三实际，三设计公三司章程三，治理三矛盾的三解决方三案设计4、设三计财务三资源、三人力资三源、审三计与检三查模块三的管理三模式与三架构5、通三过推模三小组，三在各子三公司推三行各管三理模式三的落实通过此三集团化三管理模三式方案三，我们三预计将三回答以三下核心三问题：1、现三行各子三公司之三间的管三理模式三上的误三区和疏三漏2、如三何实现三规模化三的集团三整体管三理模式三与集团三的战略三整合与三协同功三能3、在各子三公司之三间如何三推行新三型的管三理模式48内容说三明工作目三标工作方三法工作成三果会议研三讨一对一三深入访三谈专题研三讨会集体访三谈问卷调三查文案分三析《爱仕三达电器三集团管三理模式三方案设三计》梳理公三司现有三管理模三式通过与三爱仕达三高层的三沟通很三讨论深三入分析三与剖析三现有模三式存在三问题设计符三合公司三战略规三划要求三的集团三化管理三模式框三架设计集三团管理三模式推三行的计三划和实三施重点第一步三：集团三管理模三式设计通过对三公司现三有的管三理模式三进行梳三理与剖三析，设三计科学三合理的三集团管三理模式集团管三理模式三设计是三整个集三团合理三、高效三运作的三基础与公司三决委会三一起针三对公司三未来发三展需要三，研究三集团未三来发展三对于管三理模式三的要求与决委三会和管三理小组三一起，三以公司三战略及三愿景为三指导，三系统设三计集团三化管理三模式49内容说三明工作目三标工作方三法工作成三果对核心三资源的三管控是三是集团三管理模三式的重三要内容与决委三会、管三理小组三一起针三对公司三未来发三展需要三，研究三核心资三源管控三的内容三和方式与决委三会、管三理小组三一起，三系统设三计核心三资源管三控模式集团总三部能保三持对分三子公司三的经营三层的人三力资源三管理，三进行有三效的激三励与约三束集团总三部能够三对集团三财务资三源进行三有效管三理通过分三子公司三经营层三、资金三、品牌三、渠道三、核心三技术、三核心原三材料等三资源的三控制来三实现母三公司对三子公司三的有效三控制一对一三的深入三访谈专题研三讨会文案研三究案例标三杆《集团三核心资三源管理三模式设三计方案三》第二步三：集团三核心资三源管理三模式设三计根据集三团管理三模式，三针对核三心资源三的特点三，设计三核心资三源的管三理模式50内容说三明工作目三标工作方三法工作成三果任何权三利的设三置，如三果没有三相应的三监控主三体的强三有力的三支持，三只能流三于形式与决委三会一起三针对公三司未来三发展需三要，研三究集团三管理对三监控体三系的要三求与决委三会和管三理小组三一起，三以公司三战略及三愿景为三指导，三系统设三计集团三整体的三监控体三系集团能三有效的三对子公三司进行三监控建立集三团总部三对子公三司的经三营运作三进行监三控的审三计体系建立集三团总部三对子公三司日常三管理工三作的管三理稽核三机制监控的三信息渠三道建设专题研三讨会会议讨三论及访三谈文案研三究案例标三杆《集团三化监控三体系模三式设计三方案》第三步三：集团三核心资三源管理三模式设三计根据集三团管理三模式，三设计透三明、合三理有效三的监控三体系管三理模式51阶段四三：公司三组织结三构方案三设计第一步公司核三心流程三梳理和三优化方三案第二步公司组三织结构三方案设三计52企业组三织结构三方案设三计阶段三的项目三目标和三要解决三的核心三问题本阶段三项目的三目标是三进行集三团整体三组织结三构设计三，将其三分解后三得出的三具体目三标为：1、剖三析企业三现有组三织结构三上存在三的误区三和不足2、依三据公司三发展战三略及业三务组合三模式，三设计集三团化整三体组织三结构方三案通过组三织结构三设计，三我们预三计将回三答以下三核心问三题：1、为三了配合三公司战三略规划三的实现三，爱仕三达公司三将采用三何种组三织结构三？2、爱三仕达公三司应该三形成何三种组织三管理模三式？3、爱三仕达应三该形成三怎样的三职责权三限设计三和运作三原则？53内容说三明工作目三标工作方三法对公司三决委会三和管理三小组进三行业务三流程重三组方法三论、知三识和工三具方面三的培训将在前三期业务三流程梳三理的基三础上，三以“客三户”（三客户与三供应商三）为中三心，以三塑造公三司未来三核心竞三争力为三导向，三以实现三关键成三功要求三要目标三，确定三公司业三务流程三体系的三整体设三计思路三，并与三公司管三理小组三一起对三公司目三前业务三流程进三行细部三优化分析现三有流程三的不足设计流三程优化三方案，三提升公三司工作三效率和三效果会议研三讨三色笔三法流程图流程讨三论会工作成三果《爱仕三达公司三业务流三程优化三方案》第一步三：公司三现有核三心流程三优化方三案梳理、三分析公三司现有三流程的三运行效三果，并三根据实三际情况三提出整三体优化三方案54核心管三理流程三与核心三业务流三程是爱三仕达电三器提高三绩效水三平的重三要保证核心业务流三程公司最三高领导三层战略规三划财务规三划核心管三理流程业绩管三理公司的三成功取三决于合三理的组三织架构三及有效三的管理三及业务三流程支三持，以三及这些三程序在三组织结三构上的三顺利执三行管理及三业务流三程是公三司管理三活动及三经营活三动的具三体载体三，和对三部门及三个人职三责、行三动的具三体定义流程是三将公司三内各部三门、职三能、及三个人联三系在一三起、协三调工作三的纽带流程是三公司联三结市场三、客户三，进行三营销及三销售活三动的载三体，是三建立市三场竞争三力的基三石现货交三易流程期货交三易流程……流三程…55内容说三明工作目三标工作方三法进行组三织架构三设计相三关方法三论、知三识、工三具方面三的培训与公司三管理小三组一起三对现行三部门职三能及核三心岗位三进行分三析与决委三会和管三理小组三一起，三以公司三战略为三指导，三以优化三后的管三理流程三和业务三流程支三撑，系三统设计三公司组三织架构三，增长三或强化三部分功三能，科三学规划三部门职三能职责三，定岗三定编，三编制核三心岗位三职务说三明书分析和三明确公三司现行三部门职三能及核三心岗位系统设三计组织三架构，三使公司三形成一三种弹性三、灵捷三、畅通三组织形三态增加或三强化公三司的某三些功能三，如市三场研究三功能、三信息处三理中心三等科学规三划部门三职能、三职责及三新业务三流程和三管理流三程中的三关系专题研三讨会流程分三析会文案研三究案例标三杆工作成三果《爱仕三达公司三组织结三构设计三方案》第二步三：公司三组织结三构方案三设计根据公三司战略三远景目三标及集三团整体三管理模三式需求三，设计三集团整三体组织三结构方三案56某公司三组织结三构设计三建议X公司三（核心三业务1三）进出口三公司外贸公三司核心业三务制造三实体1核心业三务制造三实体2核心业三务制造三实体3辅料生三产贸易三代理1贸易三代理2X公司三（核心三业务1三）物流其它X公司业务(SB三U1)其它(SB三U3)业务(SB三U2)未来模式1三：以核三心业务三为主（三总部为三实体）模式2三：战略三单元(三SBU三)（总三部只拥三有控股三模式）未来目前组三织结构描述公司总三体组织三结构以三核心业三务为中三心大多职三能部门三为主业三服务高层管三理人员三积极介三入建立三三个独立三战略单三元总部组三织结构三非常精三简每个战三略单元三是独立三的“利三润中心三”示三例57两种模式的评估模式2三：战略三单元形三式有利于三集中资三产致力三于核心三业务的三发展对目前三组织结三构改变三不大，三对公司三主营业三务转型三而产生三的波动三较小管理层三可以集三中精力三先行完三成主营三业务的三顺利转三型总部职三能清晰三，总部三可以更三好地专三注于战三略性的三功能(三如公司三总体战三略规划三，市场三分析，三投资决三策等)有利于三业务模三块的平三行发展三，各业三务拥有三更多自三主权，三符合公三司总体三发展目三标总部可三以更有三效的调三配资源有利于三今后实三施并购三及整合不利于三非核心三业务和三其它业三务的发三展与现行三组织模三式相同三，不利三于改变三目前存三在的弊三端不利于三建立灵三活、有三效的激三励机制对目前三组织结三构影响三较大，三需要企三业投入三较多人三力来实三施各业务三之间的三协同难三度加大可能产三生事业三部的”三离心“三现象需要建三立新的三控制体三系模式1三：核心三业务模三式某公司三组织结三构设计三中管理三模式的三选择示三例58阶段五三：人力三资源管三理体系三设计第一步绩效管三理体系三设计第二步薪酬激三励体系三设计第三步招聘培三训体系三设计59人力资三源管理三体系设三计的项三目目标三和要解三决的核三心问题本阶段三项目的三目标是三进行公三司人力三资源管三理体系三设计，三将其分三解后得三出的具三体目标三为：1、公三司绩效三管理体三系设计2、公三司薪酬三激励体三系设计3、公三司招聘三、培训三体系设三计通过组三织结构三设计，三我们预三计将回三答以下三核心问三题：1、如三何建立三战略性三的人力三资源管三理体系三？2、如三何形成三高绩效三的人力三资源环三境？3、如三何改善三员工的三绩效，三提高员三工的积三极性？4、如三何建立三以战略三为导向三的薪酬三激励体三系？5、实三现人力三资源职三能的有三效配置三？6、如三何建立三系统性三的招聘三、培训三体系60第一步三：绩效三管理体三系设计以发展三为导向三，设计三科学、三合理并三且能够三不断自三我完善三的绩效三管理系三统内容说三明工作目三标工作方三法以公司三发展战三略目标三为导向三，设计三公司级三、部门三和核心三岗位的三定量关三键业绩三指标体三系，选三择评估三手段，三并与决三委会一三起确定三关键业三绩指标三目标值协助决三委会确三定各层三级、岗三位的管三理要项三，作为三对定量三的关键三业绩指三标的定三性补充协助职三能小组三成员设三计其它三部门、三岗位的三关键业三绩指标三和管理三要项设计绩三效管理三的输出三接口，三明确绩三效管理三的战略三导向作三用、树三立正确三的绩效三管理观设计集三团绩效三管理体三系整体三架构组织决三委会及三职能小三组进行三关键业三绩指标三（KP三I）设三计的培三训设计集三团公司三各层级三及核心三岗位的三关键业三绩指标三体系，三明确各三自的管三理要项设计绩三效管理三与薪酬三、招聘三、培训三等体系三的对接三方案制定绩三效管理三制度和三相关流三程专题研三讨会培训及三深入辅三导绩效管三理模式三研讨研究关三键成功三因素研究关三键业绩三指标案例标三杆工作成三果《爱仕三达电器三绩效管三理体系三设计方三案》61华彩咨三询认为三绩效管三理是贯三穿管理三流程的三核心设立年三度绩效三目标；三签定绩三效合同个人绩三效目标三与激励三机制挂三钩监控绩三效的达三成确定与战略规划一致的关键绩效指标进行严格客观的绩效评估战略规三划程序基于对三业务单三元深入三了解基三础上的三战略看三法总经理三与董事三会、部三门经理三与总经三理之间三签订的三对绩效三负责的三合同跨越组三织等级三的、透三明的、三公开的三绩效评三估信息系三统及其三他相关三责任部三门对绩三效的监三控的支三持对管理三层有重三大影响三并且可三行的激三励机制经营计三划/预三算程序人力资三源管理三程序62第二步三：薪酬三激励体三系设计运用结三构化设三计的方三法，体三现薪酬三体系的三结构化三、科学三性、合三理性内容说三明工作目三标工作方三法基于组三织体系三设计，三以爱仕三达电器三的人力三资源战三略及政三策为指三导，依三据价值三创造程三度，设三计公司三的结构三化的薪三酬激励三模型经与决三委会协三商，如三有必要三，设计三核心骨三干员工三的长期三激励模三式与绩效三管理相三挂钩，三制定出三能促进三公司成三长、提三高竞争三力、