二级人力资源管理师薪酬管理课件

企业人力资源管理师

（二级）第1页，共75页。薪酬的概念狭义：金钱形式支付的劳动回报广义：经济性报酬+非经济性报酬+第2页，共75页。企业薪资体系常见的弊病高稳定性，缺乏激励性人工成本过高，却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺，薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性第3页，共75页。薪酬体系建立流程工作分析岗位价值评估

员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会HR岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度第4页，共75页。第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查第5页，共75页。一、薪酬调查的基本概念薪酬调查是指：企业采取科学的方法，通过各种途径，采集有关企业的各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要的处理分的过程。薪酬调查是企业薪酬决策的重要依据之一通过市场调查可以获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工的薪酬水平及其结构等方面的真实信息可以根据人力资源发展的要求，及时地调整自己企业的薪酬结构和水平知识要求第6页，共75页。二、薪酬调查的种类薪酬调查作为企业薪酬管理活动中的一项重要的基础工作，一般有以下几种类型：从调查方式上看，分为：正式调查和非正式调查从主持调查的主体看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的调查等多种薪酬调查形式从调查者的组织来看，正式调查又分为：商业性薪酬调查：专业公司进行专业性薪酬调查：专业协会进行政府薪酬调查：政府相关部门进行第7页，共75页。三、薪酬调查的作用外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当为企业调整员工的薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力第8页，共75页。四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪酬市场调查第9页，共75页。薪酬市场调查的程序确定调查的目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查通信调查统计调查分析数据数据排列频率分析回归分析图表分析第10页，共75页。一、确定调查的目的首先要明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后开始组织薪酬调查一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整能力要求第11页，共75页。二、确定调调查范围1、确定调查的企业第一类，同行业中的同类型的其他企业第二类，其他行业中有相似工作岗位的企业第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2、确定调查的岗位（可比性原则）选择调查岗位是，应注重该职位在时间和空间多个纬度上的可比性选择岗位要在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度以及环境条件等方面与本企业需调查岗位有可比性3、确定调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬策略诸方面有关的信息4、确定调查的时间段（即收集数据的开始与结束时间）第12页，共75页。三、调查方式企业间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查第13页，共75页。四、薪酬调查数据的统计分析数据排列：即先将调查的哦那个一类数据由高至低排列，在计算出数据中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。频率分析：通过频率了解一般工资水平趋中趋势分析：是重要的数据处理分析方法之一，一般包括：简单平均法、加权分析法、中位数法离散分析：是重要的数据处理分析方法之一，一般包括：百分位法、四分位法回归分析（需要借助数据统计软件）：图表分析：第14页，共75页。五、提交薪酬调查分析报告包括：薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据的分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场情况对比分析薪酬制度或水平调整的建议第15页，共75页。注意事项：设计薪酬满意度调查问卷需要注意的事项：明确问卷调查的内容确保调查问卷中的每个调查项目都是必要的，以提高调查问卷的有效性和实用性请每一位同志都填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理要求语言标准、问题简单明确把相关的问题放在一起尽量采用选择判断式的提问，尽量减少表中的文字书写量保证留有足够的铁屑空间使用简单的打印样式以确保易于阅读如果觉得有帮助，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和正确性如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸如果表格收集数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符合阅读）处理，表格则需要仔细的设计，保证准确的完成数据处理第16页，共75页。第二单元 薪酬市场调查第17页，共75页。知识要求薪酬满意度调查内容表薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放的方式的满意度员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度第18页，共75页。能力要求一、薪酬满意度调查的程序确定调查对象：企业内全体员工确定调查方式：常用问卷调查法确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等第19页，共75页。二、薪酬满意度调查表的设计（P291：表5－8）第20页，共75页。第二节 工作岗位分类第21页，共75页。知识要求一、工作岗位分类的几个基本概念职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。

职组：职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。

职门：职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。第22页，共75页。二、工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位轨迹，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位的全部岗位从横向与纵向两个纬度上进行的划分。从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分类的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入组织、职系、岗级和岗等构成的体系中岗位分类是岗位研究的重要组成部分，它与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系第23页，共75页。三、工作岗位分类的相关概念（一）岗位分级与职业分类标准的关系岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。第24页，共75页。三、工作岗位分类的相关概念（二）岗位分级与岗位分类：岗位分级和岗位分类是工商企业和国家政府机关对于同一概念的不同称谓。首先岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构其次岗位分类作为一种人事制度，是国家公务人员人事管理的基础环节最后，两者的实施难度不同第25页，共75页。三、工作岗位分类的相关概念（三）岗位分级与品位分类：两者之间存在本质的区别，品位分类是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据，它与岗位分类的主要区别在于：分类的标准不同：岗位分类以事为标准，品位分类以人为标准分类的依据不同：岗位分类对事不对人，品位分类对人不对事适用的范围不同：岗位分类适用比较固化的工作，品位分类适用于灵活的工作。第26页，共75页。四、工作岗位横向分类的原则岗位分类的层次宜少不宜多直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理岗位的分类应以具体的职能来划分大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用作为第一原则第27页，共75页。五、岗位纵向分级的含义 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员在任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同的岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程范例见P298：表5－9第28页，共75页。六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求充分考虑岗位工作任务的难易程度。要考虑对员工行为激励的程度要体现企业员工工资管理的策略总之。企业岗等的数目，应视行业性质和企业各自的特点来确定第29页，共75页。能力要求一、工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分级岗位的纵向分级根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书建立企业岗位分类图二、工作岗位横向分类的步骤和方法1、工作岗位横向分类的步骤将企事业单位的所有岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。将各职门内的岗位，根据工作性的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即把大类细分为中类将同一职组的岗位再次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系2、工作岗位横向分类的方法按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分按照岗位在企业的生产过程中的地位和作用划分第30页，共75页。三、工作岗位的纵向分级的步骤和方法1、岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级统一岗等2、生产性岗位纵向分级的方法选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数采用相对比较的方法，将其它诸要素指标与极限要素指标一一比较，以确定它们的相对位置，并赋予相对的点数评价要素，依据程度的高低分割为数个档次，每个档次都式灯具（等差或等比）的。根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等，采用的方法有：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法第31页，共75页。三、工作岗位的纵向分级的步骤和方法（续）3、管理性岗位纵向分级的方法精简企业组织结构对管理岗位进行科学的纵向分类为了有效地完成管理岗位的划岗归级，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一的列等，从而建立管理类、技术类以及饰物类等管理岗级之间对应的关系第32页，共75页。第三节 企业工资制度设计与调整第一单元 企业工资制度的设计第33页，共75页。知识要求一、工资制度的内涵工资制度是根据国家的法律法规和政策制定的，是与工资的制定与分配向关系的一系列准则、标准、规定和方法的总和，也体现了企业自身的生产经营状况工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的工资制度必须标明的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡方法、其它规定等第34页，共75页。二、企业工资制度的分类1、岗位工资制岗位工资制的概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。岗位工资制的特点根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强岗位工资制的主要类别：岗位等级工资制一岗一薪制一岗多薪制第35页，共75页。二、企业工资制度的分类1、岗位工资制岗位薪点工资制：薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。薪点工资制的优点：1>.岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2>.工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3>.在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。第36页，共75页。二、企业工资制度的分类2、技能工资制技能工资制：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合技能工资的种类（1）技术工资：技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。（2）能力工资：与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。第37页，共75页。二、企业工资制度的分类3、绩效工资制绩效工资制：绩效工资是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。绩效工资的特点：（1）注重个人绩效差异的评定（2）主要绩效信息由上级主管评定（3）反馈不多绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制：（2）佣金制（提成制）：第38页，共75页。二、企业工资制度的分类4、特殊群体的工资1．管理人员的工资制度管理人员工资的构成：（1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。（2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。（3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。第39页，共75页。二、企业工资制度的分类4、特殊群体的工资经营者年薪制：以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。团队工资制度（1）团队的定义团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）队工资的主要组成要素团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

第40页，共75页。三、企业工资制度的设计内容1、工资水平及其影响因素企业外部因素市场因素：商品市场、劳动力市场生活费用和物价水平地域的影响政府的法律、法规企业内部因素企业自身特征对工资水平的影响企业决策层的工资态度第41页，共75页。2、工资结构及其类型工资结构：指员工工资的各构成项目及各自所占的比例工资结构类型以绩效为导向的薪酬结构（绩效工资制）以工作为导向薪酬结构（岗位工资制）以能力为导向薪酬结构（技能工资制）组合薪酬结构（组合工资制）第42页，共75页。工资结构图结构依据状态固定工资特殊津贴按岗位评估静浮动工资按工作表现动按人的情况人第43页，共75页。薪酬结构类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导向员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化激励效果好重视眼前利益，不重视长期发展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等计件工资、销售提成工资、效益工资等以工作为导向员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定有利于激发员工的工作热情和责任心无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业岗位责任制、职能工资制以能力为导向员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定有利于激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业职能工资、能力资格工资、技术等级工资组合薪酬结构将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬全面考虑了员工对企业的投入各种类型的企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资第44页，共75页。各种工资制度的结构比较表绩效工资年龄与工龄基本工资（20%）技术与培训水平职务（或岗位）的价值绩效（生产量、销售量）绩效工资（80%）岗位工资年龄与工龄工龄工资及其他（11.1%）技术与培训水平岗位工资（86.9%)职务（或岗位）的价值绩效（生产量、销售量）能力工资（2%）技能工资年龄与工龄技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（或岗位）的价值职务津贴（5%）绩效（生产量、销售量）生产津贴（5%）组合工资年龄与工龄工龄工资（14%）技术与培训水平基础工资（33%）职务（或岗位）的价值岗位工资（24%）绩效（生产量、销售量）奖金（29%）第45页，共75页。工资等级工资等级工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。工资档次由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。工资极差工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。浮动幅度浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。等级重叠等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。第46页，共75页。四、企业工资制度的设计原则1、公平原则。根据亚当斯的公平理论，当员工取得一定成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，也而且还关系报酬的相对量企业工资的公平性可分为两种，即内部公平和外部公平2、激励性原则3、竞争性原则4、经济性原则5、合法性原则第47页，共75页。能力要求一、确定工资策略1、高弹性工资：该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。2、高稳定工资：该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。

3、折中类：4、目前越来越多的企业为了更好的激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在结构工资中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。第48页，共75页。二、岗位评价与分类岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值，并建立岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内不公平性；其主要内容包括：岗位分析、岗位评价以及分类分级三、工资市场调查工资的市场调查旨在考察某以行业或区域中，某一岗位在其它企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。在各企业对某类人才需求很大时该岗位的工资就将取决于市场么人与平常的岗位评价水平的关系就不是很大了四、工资水平的确定将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上根据工资曲线确定工资水平第49页，共75页。五、工资结构的确定工资构成项目的确定同一企业内从事不同岗位的员工工资的构成项目也是不一样的，如对研发人员采用的可以是能力工资制，构成项目主要是能力工资；销售人员可惜实行绩效工资制，构成项目主要是提成工资；生产人员的工资构成可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是计件工资等等。统一企业不同工资水平的员工工资构成项目也可以不同，入股澳及管理人员和企业骨干人员除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目普通员工是没有这些工资项目的工资构成项目比例的确定工资构成项目的比例应视从事不同性质的工作员工比例有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业的影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资部分应占比较大的比例第50页，共75页。六、工资等级的确定（一）工资类型的选择分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。（二）工资档次的划分在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工的个人能力水平高低的不同进入到该工资等级的不同档次，并根据绩效考核的结果逐年调整，但员工的工资变动范围一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗位返回三呢改变东。工资等级之间的工资表春可以重叠P332（三）浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。确定浮动工资总额确定个人浮动工资份额第51页，共75页。七、企业工资制度的确定与修正工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障和激励功能呢个在确定工资调整比例时，要对总体工资水平做出准确的预算劳动报酬（工资）是对人工成本和员工需求之间进行权衡的结果人力资源部可以通过工资制度问答、员工座谈、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工宣传企业的工资制度企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工对工资工作的态度，以此为基础对工资制度作出相应的调整和修正。第52页，共75页。第二单元 宽带式工资结构设计第53页，共75页。知识要求一、宽带式工资结构的内涵宽带式工资又称工资宽带，它是传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。]企业将传统的多等级工资结构加以适当的合并，就形成了宽带式工资。二、宽带式工资结构的作用支持扁平型的组织结构能引起员工自我提高有利于岗位变动。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于工作绩效的促进。第54页，共75页。能力要求宽带式工资结构的设计流程1、明确企业的要求首先要审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求其次，宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化等2、工资等级的划分。实际上是指工资宽带数量的确定3、工资宽带的定价。4、员工工资定位。即将员工放入工资宽带中的的特定位置的工作绩效曲线法。即将员工个人的绩效，放入工资宽带中相应的位置，这适合于那些强调绩效的企业严格按照员工的新技能获取的情况确定它们在工资宽带中的定位，这主要适合于那些强调新技能或缺的企业那些强调员工能力的企业则首先确定某一明确的的市场工资水平，然后在同一工资宽带内部对于低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位，对于高于该市场工资的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位5、员工工资的调整第55页，共75页。第三单元 企业工资制度的调整第56页，共75页。知识要求一、工资调整的含义主要是指工资标准的调整。工资调整是保证工资正常运行和调正的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。一般包括：个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整整体工资标准的调整结合内部分配改革对工资结构的调整二、工资调整的项目工资定级性调整。需要考虑的因素有：员工定级时考虑的因素：员工的生活费用；同地区同行业相同或者相似岗位的劳动力市场工资水平；新员工的实际工作能力工资定级时的内部公平与对外竞争力的平衡问题物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整第57页，共75页。能力要求一、员工个体工资标准的调整工资等级的调整工资标准档次的调整“技变”晋档“学变”晋档“龄变”晋档“考核”晋档二、员工工资标准的整体调整定期普遍调整工资标准根据业绩决定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整第58页，共75页。第四节 企业员工薪酬计划的制定第59页，共75页。一、制定薪酬计划的准备工作在制定薪酬制度前需要收集有关资料，对所有信息进行分析、检查。资料包括：员工薪酬的基本资料企业人力资源规划资料物价市场薪酬水平国家薪酬、税收的变动资料企业支付能力资料表见P342第60页，共75页。二、制定薪酬计划的方法方法程序优点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性第61页，共75页。三、制定薪酬计划的程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平了解企业人力资源规划画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总部门计划与整体计划有出入,需调整将确定的计划上报企业领导、董事会报批第62页，共75页。四、薪酬计划表的运用P345：表5－25五、薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况。如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮训等情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率第63页，共75页。第五节 企业补充保险第64页，共75页。知识要求一、企业年金的概念和内容（一）年金的概念企业年金是指企业及员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立补充养老保险。企业建立年金应具备三个条件依法参加基本养老保险并按时足额缴费生产经营比较稳定、经济效益较好企业内部管理制度健全企业年金采用积累制，采用个人帐户方式进行管理，费用由企业和个人缴纳，企业缴费部分在工资总额4%以内的部分，可以从成本中那个列支。（二）企业年金的适用范围依法参加基本养老保险并履行缴费义务具有相应的基及负担能力已建立集体协商制度第65页，共75页。（三）企业年金方案的内容参加人员范围资金的筹集方式员工企业年金个人帐户管理方式基金管理方式计发办法支付方式支付企业年金待遇的条件组织管理和监督的方式终止缴费的条件双方约定的其他事项企业年金适用于企业试用期满的员工（四）企业年金计划的申报和备案企业完成年金计划设计方案