从中层到中坚

管理系列培训课程

《从中层到中坚》第三节第一页，共五十八页。在上一节课我们了解到很多关于中层管理的坏习惯。这一节课我们要学习如何激励下属，告诉下属如何正确面对自己的岗位。第二页，共五十八页。一、金钱激励：很重要，但不唯一二、晓之以利：让下属明白为谁工作三、激励，从不花钱的开始做起四、引而不发：让他人说出你的想法五、多头并举：经常动用的激励菜谱六、防微杜渐：一切从工作的积极性出发七、角色转换：做教练而不做警察八、灌输数字：修“路”而不是修“人”九、聚焦绩效：多谈行为，少下结论十、抓住关键：重视什么，就得到什么第三页，共五十八页。中层干部激励下属，更强调的是不花钱的激励，因为花钱的激励往往只有高层领导。激励通常含有金钱这个元素在里面，但千万不要以为在激励员工做事情、调动员工积极性的时候，现金越多越好，这是一个误区。一、金钱激励：很重要，但不唯一第四页，共五十八页。（一）金钱是一把双刃剑不给钱，只叫员工拼命干活，那是愚民。但是如果仅仅给钱，不谈思想、不谈精神、不谈理念，那是害民，因为金钱是一柄双刃剑，舞得好能够保卫自己，舞得不好就可能伤害自己。一、金钱激励：很重要，但不唯一第五页，共五十八页。一个月薪2000元的员工，身边的同事也是月薪2000元，自己会感觉相安无事。突然有一天总经理奖励他3000元，他会怎么样？干同样的活连续奖励了三个月后会怎么样？奖励了三个月后不奖励了会怎么样？一、金钱激励：很重要，但不唯一第六页，共五十八页。（二）员工该拿多少薪水在一个单位里面，一个岗位上一个员工的薪水拿多与少，应该有几个参考系数和比较值。1．横向比较比如一个人现在在一个岗位上拿的是3000块钱薪水，他的大学同学是2800块，如果他拿得比他们高或者比较高，就过得去。一、金钱激励：很重要，但不唯一第七页，共五十八页。2．纵向比较第二是跟过去的同事相比较，原来那个单位那些同事他们现在拿多少钱，如果相比较而言，他拿的比人家高，就比较过得去。一、金钱激励：很重要，但不唯一第八页，共五十八页。3．可替代性比较一个人现在做的岗位，假如老板请另外一个人做，效果也差不多，老板所付的薪水比他现在拿到的多还是少，这就是替代性比较。有很多员工天天抱怨干了这么多年还是这么点工资，你要明白，老板如果不用你，用其他人，做的效果可能比你好，甚至薪水还要少，所以不要得寸进尺。一、金钱激励：很重要，但不唯一第九页，共五十八页。如果现在要奖励300元给某一位员工，应该如何奖励才能达到比较好的效果？一、金钱激励：很重要，但不唯一第十页，共五十八页。奖励的方式少量多次肯定比多量少次效果要好，例如奖励300块钱，可以分成三次，一次奖励100，效果比一次性奖励300块钱要好。人都是有惰性的，一段时间以后，很可能他的心态又会恢复过来，所以必须不断地推出奖励政策。一、金钱激励：很重要，但不唯一第十一页，共五十八页。在企业里面，每个干部、每个员工都应该明白自己在这个岗位上只能拿这个钱，虽然跟人家比较，拿的钱要少一点，但是要知道你做的事情的价值可能没有另外一个岗位的价值大。抱怨自己的薪水太少，不如抱怨自己的岗位价值太低，然后想办法在现有的岗位上增加附加值，想办法让自己所做的工作的可替代性逐步降低。当你的岗位、你所做的事情可替代性逐步降低的时候，你的薪水也在逐步地提。一、金钱激励：很重要，但不唯一第十二页，共五十八页。一个扫地的月薪应该是多少？

一个部门经理的月薪应该是多少？一、金钱激励：很重要，但不唯一第十三页，共五十八页。（一）做工作就是做生意1.提醒员工他为自己工作中层干部不断地去提醒他：千万不要认为是为老板打工。虽然我是打工，但是仅仅是一种称谓而已。每个人都是为自己做事情，我把我自己的事情做好了，学到了很多技能和知识，对我来讲无论去到哪里工作都受益。我如果在为别人做事情就难说了，能偷懒就偷懒，能不干就不干，领导不催不去办，下级不来汇报不去问，其他部门不来找我，我也不去找其他部门。”这就是打工的心态，如果按照这种打工的心态，你想让自己有所出息，这样就有点难了。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第十四页，共五十八页。2.市场经济就是买卖关系在单位里面上班，也是一种买卖关系，工作就是一件交易，交易的双方中，一方是你为单位提供的绩效，另外一方是单位为你支付的薪酬。所以它本质上就是一种交换关系，工作本身就是一件交易。买方就是客户，领导就是你的买方，你敢对客户发脾气吗？你想把生意做大，就一定不能得罪客户，所以要坚决执行命令，不能跟领导发脾气。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第十五页，共五十八页。（二）耐得住寂寞，受得了诱惑1.让员工清楚眼前的生意当员工偷懒的时候，中层管理要跟他说为自己做事情。尤其是年纪较轻的下属，听说同学拿很高工资，就天天想跳槽，听说朋友做生意发财了，就天天想创业。这本身就是很有问题，所以要耐得住寂寞，要经得住诱惑。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第十六页，共五十八页。2.跳槽并不能换来薪水的增加基本功都没练好，就想跳槽，结果跳来跳去薪水还是没多大增长，而且还折腾，不断地去适应新环境。真正想通过跳槽来增加收入，一定要通过某一个阶段的沉淀和磨练，当你具备增长的元素再跳，自然会有回报。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第十七页，共五十八页。3.帮员工做好职业生涯规划而我们现在所谈到的前提条件是这份工作你喜欢不喜欢，这项工作未来的前途你认可不认可，你自己的职业生涯发展和目前的岗位能够支付给你的平台机会是否对等。你要成熟考虑问题，绝对不可以因为感觉那边好一点而跳槽。连目前岗位上的技能都没学精，就想着跳槽，能找到好职位吗？除非有关系，但也不能保证你能胜任。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第十八页，共五十八页。（三）经营自己每个人其实都在经营自己，尤其要经营好自己的职业生涯。在现在的市场经济下，人确实有浮躁的一面，但是更多是普通人，普通人就是踏踏实实地把眼前的事情做好，一步一步地成就自己、修炼自己。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第十九页，共五十八页。良家妇女对比三陪小姐18岁时谁更富有？28岁时谁更富有？38岁时谁更富有？48岁时谁更富有？58岁时谁更富有？68岁后谁更富有？二、晓之以利：让下属明白为谁工作第二十页，共五十八页。起点决定终点，人生在世，其实我们有很多客观上的事物是可以选择的，以后的路要怎样去走，完全是自己说了算，但有些人就非要走到绝路上。在安利里面很流行一句话：无论你怎样做，都会有结果，只是好结果还是坏结果。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第二十一页，共五十八页。有些人会说：大不了我自己创业当老板！连基层员工的事情都做不好，能做好老板的事情吗？

三十岁之前是一个学习技能的阶段，是对社会深入了解的阶段，不要太多的去计较薪水，只要足够生活且留有一点存款就可以了，在这段时间积累更多的经验，在三十岁之后，肯定有更好的机会，所以我们要跟员工讲：我们都是为自己做事情。二、晓之以利：让下属明白为谁工作第二十二页，共五十八页。（一）愿景激励1.什么是愿景激励告诉员工一个美好的未来，让他现在好好做，未来就是他的，如果不好好做，未来就不属于你，这就叫愿景激励。

三、激励，从不花钱的开始做起第二十三页，共五十八页。2.告诉下属他的前方是什么做管理的都应该学会激励下属，告诉他前方是什么。任正非在华为刚创业的时候，他跟他的员工讲：“我们华为的每个员工，都要买大房子，这个房子的阳台要足够大，因为我们华为给每个员工发的钱非常多，要经常拿到阳台上来晒一晒才不发霉。”当年华为还没有发财的时候，还没有做得很大的时候，任正非就讲过这样的话。这就是愿景激励。三、激励，从不花钱的开始做起第二十四页，共五十八页。马云1995年创业失败，1999年创业又失败，他返回杭州做他的阿里巴巴，做得非常辛苦，他手下的那一帮人薪水都很低，住的地方从办公场所走路只要五分钟，而住的地方是员工自己租的房子，办公的地方就是马云的家里面。据说马云当年也曾经跟他的员工这样讲，他说：“要想象一下，未来我们公司上市了，你们作为原始的创业元老，你们就是百万富翁、千万富翁，将来能成为百万富翁、千万富翁，你们现在还在乎拿这么一点小钱吗？”三、激励，从不花钱的开始做起第二十五页，共五十八页。（二）情感激励情感激励就是领导人用跟他之间的基础，用自己的一些人格魅力，用自己的一些表现，让员工死心塌地，愿意为企业做事情，或者愿意在这个阶段内把事情做好，这就叫情感激励。例如在战场上，一名士兵受伤了，将军亲自为他疗伤，士兵非常感动，士兵下次再上战场时，会怎么样？三、激励，从不花钱的开始做起第二十六页，共五十八页。力克胡哲1982年12月4日生于澳大利亚墨尔本。“生命不设限”（LifeWithoutLimbs）组织创办人、著名残疾人励志演讲家。三、激励，从不花钱的开始做起第二十七页，共五十八页。三、激励，从不花钱的开始做起第二十八页，共五十八页。力克胡哲在一次演讲中说过：激励等于救人。当一个人感到绝望时，就像站在悬崖边，如果再一次受到负面刺激，就会掉下深渊，但如果有人激励他，拉他一把，就可以救他一命。三、激励，从不花钱的开始做起第二十九页，共五十八页。（三）荣誉激励1.改变传统奖励模式传统奖励：年底发奖状、评先进、发奖金。评了先进，却孤立了先进。因为一年到头，就他们最先进了，没评上的好像根本不存在。三、激励，从不花钱的开始做起第三十页，共五十八页。现在创新的奖励方式有哪些？三、激励，从不花钱的开始做起第三十一页，共五十八页。改变过去的传统方式，现在评先进，已经不是一年评一次了，而且也不是只评少数几个人，现在评先进五花八门，什么办法都有。保险行业、汽车行业及快捷酒店，都会在公司显眼的地方挂一个牌子，上面贴了若干人的照片，上面写着：优秀员工。这就是一种荣誉激励。

三、激励，从不花钱的开始做起第三十二页，共五十八页。2.奖励可以五花八门上个月奖励50元，这个月送个U盘，下个月送个充电宝，每个月都不一样，奖品不用太贵，每次都有新鲜感，不知道下个月奖励什么。

或者考核的难度不太大，大部分人都可以获奖。三、激励，从不花钱的开始做起第三十三页，共五十八页。（一）如何避免自己成为夹心阶层领导要求再加班，下属已经加班很多天，搞不好就会集体罢工，但是领导的命令又要坚决执行，怎么办？四、引而不发：让他人说出你的想法第三十四页，共五十八页。把自己的意见变成别人的意见，把别人的意见变成大家的意见。

搞定几个德高望重的老员工，开会时让他们几个帮忙说服大家。四、引而不发：让他人说出你的想法第三十五页，共五十八页。（三）人性化管理办公室很脏很乱传统方式：你看这办公室多脏啊！立刻打扫干净。创新方式：我带你去看看别的办公室。四、引而不发：让他人说出你的想法第三十六页，共五十八页。好的行为是表扬出来的过去都说“棍棒之下出孝子”，现在已经过时了，现在流行表扬教育，多赞美孩子。1．在开会的时候多表扬下属管理下属时，同样可以选择表扬的方式，让大家知道他的事迹，他就会有荣誉感。五、多头并举：经常动用的激励菜谱第三十七页，共五十八页。2.请领导来表扬某员工为公司做了很多贡献，一定要好好表扬他，在这个时候可以请总经理出面，让他感觉自己更光荣，连高层领导都知道，而且还亲自表扬，他以后就会更加努力，更想得到表扬。五、多头并举：经常动用的激励菜谱第三十八页，共五十八页。作为中层干部，在调动员工的积极性的时候，有一些不太适当的话不要说出来，伤害员工自尊心的话不要去讲。1．伤害下属自尊的话“小强，你知道猪是怎么死的吗？”“小明，你还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。”“小王，这个事情再做不好，你就滚蛋吧！”这话讲得让人听着非常不舒服，还有一些冷言冷语，也让员工觉得很伤自尊。或者在开会讨论的时候叫下属发言，他还没讲完就被你打断了：你这个方法太笨了，还是听听别人的意见吧。六、防微杜渐：一切从工作的积极性出发第三十九页，共五十八页。2.不积极、不健康的话负面的话，不积极、不健康的话不要讲，例如：他是老板的人，你们小心一点！这些话会让员工觉得公司很勾心斗角。中层干部工作不顺心，拿员工来出气，这是非常失败的做法，绝不可取。还有不要跟下属说：“这个公司搞不下去了”“哪有这样的领导”，下属听到了就会觉得很绝望，这公司呆不下去了，还是跳槽吧。六、防微杜渐：一切从工作的积极性出发第四十页，共五十八页。监工和警察平时是干什么的？七、角色转换：做教练而不做警察第四十一页，共五十八页。（一）教练员与运动员之间的关系我们首先有一个概念，就是管理者要当教练，而不要去做警察。1、监工和警察的主要工作当监工就怕下面的人偷懒，监工就要看下面的员工做事情符不符合规范，所以要监督他们。警察的职责是逮小偷，把下面的员工都当做小偷来看待。他们心里就会想：既然你把我当做小偷，那么我就跟你玩小偷与警察的游戏。你在的时候我就好好表现，和你关系不错，如果你不在，就嗨翻天了。七、角色转换：做教练而不做警察第四十二页，共五十八页。2.教练员的角色其实，管理者跟被管理者，不应该是完全对立的关系，如果仅仅是对立的关系，这个团队肯定搞不好，我们倡导的是教练员跟运动员之间的关系。作为部门的经理，有职责、有义务帮助员工提升工作态度，提升能力、提升绩效。而员工也非常明白你是他的领导，你是他的管理者，他有困难就会找你帮忙。作为教练员和运动员之间的根本目的是一致的。七、角色转换：做教练而不做警察第四十三页，共五十八页。2008年奥运会刘翔因伤没有跑起来，很多人为其伤心，尤其是他的教练孙海平，有人说是印钞机坏了嘛，但是孙海平没有放弃刘翔，2009年重返巅峰。管理者和员工之间的关系就应该这样，员工有困难时应该帮助他，而不是放弃他。七、角色转换：做教练而不做警察第四十四页，共五十八页。（二）减少敌对，增加认同员工做出业绩，能力得到提升，管理者也脸上有光，报酬也随之而来。所以，要减少敌对、增加认同。虽然教练对运动员也很严格，有的时候也会有责骂，但是运动员非常明白师父是为他好，师父希望他这样做，是希望他出成绩，他心里有这样的想法后，他就不存在敌对的关系了。我们倡导管理者与员工之间，也是这种一荣俱荣、一损俱损，紧密联合的利益体。七、角色转换：做教练而不做警察第四十五页，共五十八页。教练辅导方式，不是简单地说我认真、我负责、我严管教，然后就能出成绩，有的时候教练要动脑筋。作为管理者要想一想这样教他行不行，教学手段是不是可以优化一点。有的时候，管理工具和辅导方式也要与时俱进，严管责骂的方式早已过时。八、灌输数字：修“路”而不是修“人”第四十六页，共五十八页。（一）员工为什么教不会？1.修路比修人容易一个员工进来了，犯错误，下一个员工进来了，也犯这个错误，每一个进来都犯这个错误，那就是管理者的错。不如想一个办法，定一套流程，让大家按照这个流程来做，把犯错的机率降到最低。八、灌输数字：修“路”而不是修“人”第四十七页，共五十八页。我们平时如何学中餐？又如何学西餐？八、灌输数字：修“路”而不是修“人”第四十八页，共五十八页。作为管理者，在管理员工的时候，要尽可能把辅导的手段进行优化，优化到每一个程序非常清晰，优化到每一个程序都用数量词把它表现出来，员工就按照这个套路去做就可以了。八、灌输数字：修“路”而不是修“人”第四十九页，共五十八页。2、用流程里面的数据治病西医和中医的对比西医往往通过验血，看各项指标是否正常，对症下药。而中医往往看摸问听，无法量化，只能通过长时间琢磨。作为管理者要从数据上分析员工的弱点，针对弱点进行教育。八、灌输数字：修“路”而不是修“人”第五十页，共五十八页。3、与员工沟通要用语清晰

教育辅导时，一定要清晰列出数据，利用流程，表达得清清楚楚，不要让下属意会，这样都能使员工快速成长。八、灌输数字：修“路”而不是修“人”第五十一页，共五十八页。多谈行为，少下结论，希望员工把事情做好，那么就事谈事，不要扯太远，说一些不着边际的话，而且尤其不要轻易地下一些结论性的语言。1.你太懒了例如：“小王，这个星期你迟到三次了，你也太懒惰了。”在这句话里面，迟到三次就是行为，太懒惰了就是结论。而太懒惰了这个结论，当事人肯定不接受，因为这是你是一厢情愿的判断，你认为他迟到三次，肯定在家睡懒觉。而小王他跟你讲的是：“我怎么懒惰了，我这个星期每天晚上加班都加到12点你知道吗？”九、聚焦绩效：多谈行为，少下结论第五十二页，共五十八页。2、你是不是不想干了？

小强已经连续两个月业绩不理想，拖了大家后脚，连累经理被总经理骂了，经理回去开会时，当着大家的面跟小强说：“小强，这两个月业绩这么