创新团队管理培训

创新团队管理培训第一页，共一百零六页。企业创新的主要形式开辟和利用新的原料采用一种新的策略采用新的组织形式采用新的生产方式开辟新的市场研发一种新产品创新第二页，共一百零六页。1、创新的四种结果提高生产率创新ABDC差异化浪费同化第三页，共一百零六页。（1）产品差异化当第一辆多功能运动车（SUV）刚推出时，福特等一小部分汽车制造商在进入市场时实现了差异化。花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化的服务。产品差异化往往会带来巨大经济回报。

第四页，共一百零六页。（2）同化当第一辆多功能运动车（SUV）刚推出时，福特等一小部分汽车制造商在进入市场时实现了差异化。花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化的服务。

其后，更多的汽车生产商推出了类似的产品，实现了产品的同化。

其后，其他银行也随之跟进，实现了服务的同化。第五页，共一百零六页。同化是对不断变化的市场环境的适应，也是创新。但不象差异化那样产生巨大的正面回报，因为对于同化来说，进入市场的时间比性能或功能差异的影响更大。第六页，共一百零六页。（3）提高生产率生产率提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或增加利润。此类创新强调在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。第七页，共一百零六页。（4）浪费浪费未取得成功的创新，造成资源的浪费。达到了创新目标（如实现了差异化），却无法在市场上创造竞争优势。Google全球副总裁兼大中华区总裁李开复说:“我们所推出的90%的服务产品，最终都因用户的不支持而告终。”

第八页，共一百零六页。创新为企业的发展带来巨大的经济效益，但同时也会造成巨大的浪费，甚至将企业拖入泥潭。第九页，共一百零六页。一切以供需结果为创新标准判断以及推动革新。

“我们会把丰富的想象力限制在一定的范围内。索尼爱立信有一套残酷的标准，所研发的产品如果没有遵循这个供需价值，即使产品计划看起来再好我们也会选择放弃。”索尼爱立信全球研发中心中国区总监束灿说。按照这个原理，索尼爱立信所研发的产品，只有大约30%最终会上市。索尼爱立信严酷的创新标准案例分享：第十页，共一百零六页。

（1）认为创新的全部就是技术革新；

（2）把创新和规范化的管理对立起来。

前者忽视了创新是系统性的工作；后者则导致许多公司认为创新就是百花齐放。2、对创新的两种误读第十一页，共一百零六页。制度化领域创造性领域制度化领域指企业结构化的、规范化的、受控制的和受评估的行为，它是一种约束机制，将员工圈在安全地带，不要做出危害企业的事来；创造性领域则包括自发的、创造性的、动态的和实验性的活动，它是一种鼓励机制，为员工搭设舞台，让他们在上面尽怀展示各自的才华。第十二页，共一百零六页。制度化领域和创造性领域水乳交融才能孕育出适合非线性文化的刚柔兼备的创新组织。第十三页，共一百零六页。思考：中外创新的差距到底在哪里?第十四页，共一百零六页。在过去150年当中，西方的商业跟随着工业革命已经建立了深厚的传统和经验，在创新的基础——计划流程与管理上已具备了相当的经验。

中国企业面临的创新障碍属于基础层次，即在外部组织、流程与职责方面没有建立适合创新的环境。第十五页，共一百零六页。创新流程的关键成功因素是对创新的管理，国内很多企业对产生、评估和传播创新的方法尚没有足够的重视，甚至管理阶层不懂得如何经营创新环境。第十六页，共一百零六页。在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向进行。必须对创新战略进行管理，尽管创新会不断涌现，但他们得不到系统规划，最终无法使企业活动竞争优势。第十七页，共一百零六页。苏州一家纺织品出口小企业的见闻第十八页，共一百零六页。除了个人心态之外，还有一个非常重要的无时无刻不在影响着我们创新的因素，那就是环境，我们身处的企业、组织和团队的创新环境。第十九页，共一百零六页。对技术人员干什么、如何干，规定得太死，组织层次限制了技术人员与其他部门直接的自由交流。缺乏远景目标，或领导层内部目标不一致。经常改变重要决策强调设想一定要近期见效对有创造才能的人缺乏表彰与奖励。如果奖励只着眼于按部就班，埋头苦干的人，创造性活动便会很快地干涸。不愿冒风险，不想改变现状，对要引起变革的新设想不支持。3、阻碍创新的环境因素第二十页，共一百零六页。每一个管理者都期望把自己的团队塑造成有创新力的团队。个人创新能力的培养需要团队氛围的支撑；团队创新力的提升有赖于每个成员的创新行动.是团队的领导者及成员共同的努力的结果。第二十一页，共一百零六页。

*O开放(openminded)组织鼓励弹性和创意，允许雇员用创造性的方法和技术进行实验。

*P：理解(perceptive)公司从员工角度来看问题。确保工作从专业和个人两方面得到回报。

*E：平等(equal)

每个人的多样性受到尊重不同而很个人化。

*N：培养(nurturing)领导技术和风格因每个员工的刺激自由表达意见，促使员工通过各种途径获取知识创意提供投入、休假等来满足需求。4、营造创新的组织和团队氛围第二十二页，共一百零六页。*E：鼓励(encouraging)鼓励员工寻找不同的、富有创意的答案赏和强化，并有时间上的保证。

*D：描述(descriptive)沟通良好，存在创意表达所需要的结构和机会之间的平衡。第二十三页，共一百零六页。案例分享一个好的企业：迪斯尼；一个旧的方法：系统化；完成了一个令无数人绞尽脑汁的任务：持续推陈出新。第二十四页，共一百零六页。《爱丽丝历险记》——第一次将真人置入卡通动画中《米老鼠——蒸汽船威利》——改写了卡通片无声的历史1933年《花与树》——第一部彩色卡通电影（奥斯卡金像奖）1934年《白雪公主》——首开好莱坞先例，制作如一般电影长度的卡通剧情片（奥斯卡金像奖）1955年7月17日，第一个迪斯尼乐园开张，电视实况转播，轰动一时。仅在开放的头6个月中，就有300万人慕名而来，在来访的人中有11位国王、王后，24位州政府的首脑和27位王子、公主。迪斯尼创新历程第二十五页，共一百零六页。在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。第二十六页，共一百零六页。迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！第二十七页，共一百零六页。创新团队建设：迪斯尼的团队创意公开讨论法工作人员把想法或创意写在卡片上，然后挂在一块板子或墙上，供大家观看，画家把自己的草图按照次序钉在工作室墙上的。这种方法显得形象、生动，而且系统，保留了整个过程各个阶段解决问题产生创意的灵活性。第二十八页，共一百零六页。第二节从制度和流程开始管理创新

——过程决定成果！

第二十九页，共一百零六页。案例IBM:5万人的创意集市InnovationJam创新脑力大激荡第三十页，共一百零六页。成功关键一：严谨的创新管理机制成功关键二：专家介入整合，确保方向和深度成功关键三：重视外部创新成就一个创意的自由市集，看似无为管理，但事实上，难度比过去更高。就像舞台即兴演奏的爵士乐手，背后都是经历无数正统的训练与练习。第三十一页，共一百零六页。一个人或一群人可以借助一个好的创意成立一个公司，并获得成功。随着企业的扩大，创新活动不会自然增加，反而会因为组织结构的复杂性受到阻碍。第三十二页，共一百零六页。创新不会自然而然的发生我们必须建立保证创新工作顺利进行的机制，这些机制能够帮助我们改善跨部门的沟通质量，激发员工内在的创造力，让员工在创新的过程中真正获得价值的提升，使企业能够通过制度设计积聚资源于一点。第三十三页，共一百零六页。1、建立创新管理制度的五个关键目标创新管理制度效率沟通愿景学习协调案例：IBM、宝马第三十四页，共一百零六页。2、结构化创意管理流程…准备头脑风暴头脑风暴规则初次排名3－7个创意创意标准创意筛选和排列的标准头脑风暴穷尽所有的想法创意筛选10－15个创意集群简单调查3－7个高质量创意最终排名2－3个进行可行性研究的创意第三十五页，共一百零六页。3、渐进式创新管理系统和突破性创新管理系统之间的差异系统渐进式创新突破性创新奖励/认可奖励与绩效目标挂钩，通常以现金方式进行奖励，在项目开始前会明确奖励方式。对于成功的项目，既要认可又要奖励，在项目结束后，确认奖励方式。项目规划事前做出规划，有清晰目标和项目节点明确大方向，没有具体规划，注重试验资源配置根据财务指标确定所需资源及如何配置根据技术和市场前景，不确定资源的需求量指标所需资源和实现产出，指标能够量化明确最多需要多少投入及与试验有关的指标即可监控项目运行情况是否可以从试验的过程中学到知识第三十六页，共一百零六页。系统渐进式创新突破性创新流程正规化程度高，按照规划分阶段进行低，由小型团队的创造力决定市场调查主题式小组研讨；问卷调查；产品原型调查；（传统方法）依靠观察、经验和试验；战略借助目标和项目节点控制进行管理依据战略框架指导创新过程文化注重细节，跨部门合作强调探索精神第三十七页，共一百零六页。小结对创新活动有效而系统的管理，使企业将创新重点聚焦在提高核心竞争力的业务上。管理者的任务就是创造出一个可以产生大量高质量创意的氛围，并保证这些创意可以顺利进入流程的下一个阶段，付诸实施，产生效益。第三十八页，共一百零六页。第四节如何评估创新？第三十九页，共一百零六页。你用什么标准要求他，他就会做什么第四十页，共一百零六页。与战略相辅相成的评估系统的作用：有助于企业知道什么才是重要的创新工作让每位员工清楚知道如何才能使日常工作增值每位员工为实现企业的使命应如何做？有助于鼓励在企业中引发更好的创意第四十一页，共一百零六页。

1、创新评估五大法则

将创新评估与创新战略和创新商业模式结合起来应根据不同的创新流程和不同的组织层级来设计不同的评估系统不要忽略主观指标不要制定过多的指标评估系统也有其局限性，它并不能取代管理第四十二页，共一百零六页。2、创新评估框架投入流程产出成果有形资源无形资源创新结构外部网络创新系统创造流程项目实施整合实施创新组合技术领先项目完成新产品推出业务流程改进创新成果的转化市场反应第四十三页，共一百零六页。3、创新绩效目标的设定具体目标与总目标第四十四页，共一百零六页。3、创新绩效目标的设定定量目标与定性目标第四十五页，共一百零六页。3、创新绩效目标的设定延展性目标与现实性目标第四十六页，共一百零六页。3、创新绩效目标的设定以成功为目的的目标与以规避风险为目的的目标第四十七页，共一百零六页。突破性创新渐进式创新宽泛的两种创新模式绩效目标的差异具体的定性的定量的延展的现实的以成功为目的的以规避风险为目的第四十八页，共一百零六页。4、评估方法

“我每天工作13个小时，每周工作7天，我要为项目里每个情况做分析。最终我选择了离开，因为大部分工作都是我做的，但奖励是大家的。”在这段话中你看到了什么？第四十九页，共一百零六页。

团队评估和个人评估第五十页，共一百零六页。主观评估和客观评估第五十一页，共一百零六页。相对评估和绝对评估第五十二页，共一百零六页。5、创新评估的步骤第一，分门别类地选择若干评估方法第二，设定起始的基准第三，确定工作目标第四，建立责任制度

第五，建立汇报机制

第六，建立信息反馈循环

第七，建立激励机制。第五十三页，共一百零六页。小结创新评估是成功实施创新的关键。无论是在项目的实施过程中还是在项目结束后，都要系统的运用各种评估方法对员工们的表现进行评估。第五十四页，共一百零六页。第五节如何奖励创新第五十五页，共一百零六页。1、激励四要素激励认可愿景经济刺激激情第五十六页，共一百零六页。2、激励机制的制定对于那些产生短期效应，评估相对容易，较为容易的预测出成果的创新活动，应采用以现金奖励为主、依靠表现指标来进行公式化评估的激励机制。第五十七页，共一百零六页。对于那些大部分内容涉及到突破性创新的活动，应采用以主观评估为主的，长期性的激励机制。第五十八页，共一百零六页。（1）采取多样化、人性化的奖励形式，以满足不同时期、不同层面、不同人群的心理需求。如：带薪休假、疗养、荣誉称号、奖章、奖状、公开表扬、公司资助参加学术会议等。

宝洁公司案例

第五十九页，共一百零六页。（2）合理设计创新考核制度，对创新人员进行工作业绩评价，引入内部创新竞争机制。其意义在于：为获得奖励或提升创新人员的基础信息；对创新的工作进度实施有效的控制，及时获得反馈，纠正偏差；修正创新人员的配置计划；取得各部门的沟通以助于形成人才培养的环境等。第六十页，共一百零六页。（3）扩大创新空间，多种方式向创新人员提供更多的发明创造的自由，宽容失败。惠普公司案例第六十一页，共一百零六页。小结激励机制永远无法独自发挥作用，只有在企业文化和管理体系内部才能有效发挥作用，因此对创新的奖励必须与企业文化和管理系统融合在一起。第六十二页，共一百零六页。第六节组织学习与系统创新第六十三页，共一百零六页。动态平衡性是系统的特征之一，正是这种平衡使系统得以存在，一旦动态平衡消失，系统就可能会崩溃。就企业而言，利润是一个动态的平衡点，创新与效率犹如以利润为支点的跷跷板两端，向任何一端的严重偏离都可能会影响到企业的利润，进而影响到企业的存亡。

案例：3M公司创新战略调整第六十四页，共一百零六页。当苹果公司落魄江湖时，我们发现，仅有技术创新是不够的，还必须要有商业模式创新；当戴尔的王气黯然而收，我们又隐约感觉到，仅有商业模式创新也是不够的。第六十五页，共一百零六页。不创新必死，创新也难逃一劫。一些企业对此困惑不已。是不是只要二者兼具，企业就能无敌于天下了呢？显然也不是。那么，答案到底在哪里？

第六十六页，共一百零六页。不论技术创新，商业模式创新，还是技术与商业模式相结合的创新，都是局部的创新。而企业是一个系统，一个由诸多要素组成的、受诸多因素影响的复杂系统。因此进行系统性的创新是很有必要的。1、系统性创新第六十七页，共一百零六页。所谓系统性创新，就是指以系统的思维，在整个企业范围内对企业的各种要素或各环节进行整合创新，它是企业全员参与的创新。这些要素或环节包括战略、研发、供应链、生产、营销、公关、组织结构、客户关系、人才培养和使用等等。第六十八页，共一百零六页。少数企业已经意识到系统性创新的重要性，并正在全力推行。如宝马公司提出，所有员工都要积极参与创新，而且要在各个领域进行创新。除了注重产品和技术的创新之外，还要重视营销创新。第六十九页，共一百零六页。为什么说组织学习力是企业的核心竞争力？第七十页，共一百零六页。组织学习力=创造新意的能力×推广有用新意的能力第七十一页，共一百零六页。创新的能力传播创意的能力发现并克服学习障碍的能力创新的能力传播创意的能力发现并克服学习障碍的能力2、组织学习力的三个构件：第七十二页，共一百零六页。3、创意源自四大组织学习方式开发新领域利用既有机会借鉴他人亲身体验实验学习不断改善标杆学习提升能力第七十三页，共一百零六页。（1）实验学习案例：3M每年600种新品问世任何市场、任何产品都不应该被忽视30%的年收入必须来自于过去四年内上市的新品工作时间的15%可以花在个人计划上（漫无边际的随想）技术展示会、新品展示会、研讨会为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。第七十四页，共一百零六页。（2）能力提升藉由对新能力、新技术的吸收或培养以达到学习的目的。摩托罗拉能力提升案例第七十五页，共一百零六页。（3）标杆学习理解、分析别人的运营方式及最佳实践，然后对其消化、改良，并应用于自己的组织，以达到学习的目的。第七十六页，共一百零六页。标杆学习案例：施乐的故事降低了个体生产成本？（成本降到了80年代的1/2）提升了新引进部分的接受度（接受度为99.5％）减少了生产流程中的库存（67％）员工每年的设计图数量增加了一倍在一个产品流水线上提高了市场生产力（33％）减少了服务劳动成本（33％）增加了产品销售额（10％）1234567第七十七页，共一百零六页。数据分析1A罗列出……1B回顾……1C连接……1D选择——1E对……排序1F划分1G认同(岗位协助工作)第一阶段关键成功因素1.什么是标杆学习？内部数据收集外部数据收集我们标杆学习的五个阶段第七十八页，共一百零六页。2A确定……2B……的定义2C联系人……

2D确定流程……2E……量化……2F标准化2G数据核实2H认同授权第二阶段2.我们该如何做？内部数据收集外部数据收集数据分析我们第七十九页，共一百零六页。数据分析内部数据收集外部数据收集3A……罗列……3B选择……3C……数据3D……候选人3E……与合作伙伴达成一致第三阶段3.谁是最好的？他们关键成功因素第八十页，共一百零六页。国外数据收集数据分析4A可以做的和不可以做的4AA……集合……4B……测评……

4C……

问题……4D可以对其公共的……4E……不可以公开的……第四阶段4.他们是如何做的？他们4F……

计划……4G……创造工具……4H试点工具……

4I……应对意外的计划4J……

听取汇报4K规格化……4L计算差距4M选择促进因素第八十一页，共一百零六页。5A……推荐……5B选择方法……5C实施……

5D衡量……5E重审……5F……预测……5G新绩效创造者循环第五阶段内部数据收集外部数据收集数据分析1.什么是标杆学习？2.我们如何做？3.谁是最好的？4.他们是如何做的？关键成功因素他们我们促进因素实施第八十二页，共一百零六页。（4）不断改善藉由PDCA的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到相互学习的目的案例：丰田、本田、迪斯尼

群策群力、品管圈、自我管理团队迪斯尼每年向顾客调查200多次第八十三页，共一百零六页。您的团队中有类似的情况吗？当某些主管为公司在营销、人力资源或者产品制造上的一些创新欢欣鼓舞的时候，其他一些主管却对新方法并不上心，他们一再使用旧方法、屡犯同样的错误。好的创意固然来之不易，但是要让创意跨越部门的界限更是难上加难。第八十四页，共一百零六页。只有当创意跨越时间、空间、组织层级等界限，才能称得上组织学习。第八十五页，共一百零六页。4、推广创意的五个原则（1）必须先认识到界线的存在，而且清楚界在哪里时间界限：“双主席连任”、组织记忆力层级界限：GE的群策群力培训计划、蓝色托盘部门界限：如何分享各事业部的最佳实践，机制外界界线：供应商、经销商、跨部门的团队地理界线：麦肯锡的最佳时间范例数据库第八十六页，共一百零六页。（2）所推广的新意要和公司战略有关是否关于满足客户需求的关键要素？是否符合公司战略？是否有助于公司战略的执行？在现有资源的条件下，这些新意是否可行?第八十七页，共一百零六页。（3）推广创意时应采取权变思维提升适应能力，而非模仿能力真正的创意推广以一连串的“如果为基础”GE成功的关键第八十八页，共一百零六页。（4）推广创意的过程必须制度化金鸡蛋与生蛋的能力创意——固化——模版或流程第八十九页，共一百零六页。（5）所推广的创意必须要有影响力渠道要多管齐下第九十页，共一百零六页。小结

随着汽车行业生命周期的变化，支持创新的知识也在变化，不同的发展阶段对学习的要求不同。知识经济时代的企业不但要具备开发创意的能力，更要建立起学习创意和传播创意的机制，使创意能够发挥更大效用。第九十一页，共一百零六页。第三章应用篇第九十二页，共一百零六页。第二节：创新管理实践研讨第九十