运营管理笔记

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（海尔发展战略创新的四个阶段）

名牌战略阶段（1984年--1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的丰管路模式。

多元化战略阶段（1992年--1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间

国际化战略阶段（1998年--2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年--）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅度提升。课程三：企业核心竞争力（10.9）核心竞争力的实质竞争力是参与者双方或多方的一种角逐比较而体现出来的综合能力是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统的说竞争力有大有小有强有弱产品不可替代能力不可模仿案例企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争（比的·德鲁克）沃尔玛分析：沃尔玛的成功在于“产品组合”。我们听过最经典的故事就是啤酒与纸尿裤，他通过CRM数据挖掘，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。由竞争优势要素构建运营战略1）聚焦和权衡。2）权衡问题。3）订单赢得要素和订单资格订单赢得要素与订单资格要素（今天订单赢得要素，明天订单资格要素）订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。订单资格要素是指允许一定企业的产品参与竞争的资格筛选标准，即企业可以获得订单必须具备的最基本的各项资格。竞争优势要素T（时间）Q（质量）C（成本）S（服务）E（环境）F（柔性）竞争成功的关键：顾客感知价值最大化综合竞争力的简单算法：价值=绩效/成本=（质量+速度+柔性+服务）/成本资源整合的定义资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。资源整合能力的案例：永琪美发（会员卡的推销与运用）、贝发“个十百千万”（产业供应链）、北汽福田（各种好的产品组装）、游泳教练平台（中介）课程四:绩效衡量与分析（10.23）案例应用美国三家连锁店（汉堡王，麦当劳，温迪）其中麦当劳和汉堡王与传统的餐馆不同。方式特点传统的方式在原材料库存和客户订单上环节多，花的时间长。麦当劳方式先有成品库存，直接满足客户订单，花的时间少。汉堡王独特的WIP（在制品的设置），既能满足个性化，同时加快效率温迪方式和汉堡王一样设置WIP，而这个是统一的组装，统一化的套餐注：模块化流程（设置半定制化产品环节）：解决客户反应速度和多样性要求的矛盾。流程绩效衡量管理大师彼得.德鲁克：”如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好的管理它。”所以绩效指标很重要。生产率：反应资源的有效利用程度（生产率=产出/投入）能力：一个流程的最大产出量，即生产能力（能力利用率=实际产出/.设计能力）质量：用产品出错率和次品率来表示交货速度：有两个维度产品的提前期：下达订单到产品到客户手中的时间交货时间可靠性：就是要有稳定的交货期。柔性：衡量企业对不断变化的客户需求，而业务进行有效调整程度的指标。柔性有三种维度：由生产一种产品向另一种产品的转化速度。流程对产量变化的反应速度。一个流程同时产出一种以上产品的能力。流程周转率（上课没做讲解）KPI（关键绩效指标）可重复性：运营管理的效率和结果不因人而异，因地而变。可再现性：企业运营结果（如产品或服务质量）基本稳定瓶颈每个环节的能力各不相同，比如每个设备的产出率不同，在这种情况下，能力最低的环节就是这个流程的瓶颈未来有前途的市场大前研--“M型社会”中产阶级消失，高端VS低端丁克家族消费能力，养老老年人市场双份工资，寿命变长，中国老龄化民族市场王老吉，非常可乐同性恋消费能力，养老孩子市场现在都是独生子女健康市场现在越来越注重养生，绿色无公害食品等女人市场女人永远是很大的市场（化妆品，服装等）课程五:质量管理（11.6）质量的特点质量对客户是非常重要的，但却难以具体化。质量是一个很宽泛的概念，包括多个维度。质量和成本密切相关质量管理重在过程，良好的测量，监控，有助于提高质量。质量重在预防，第一次就把事情做对。“日本人可以，为什么我们不可以？”“不简单就是把简单的事做好”质量管理大师：休哈特（质量过程的控制）他开发了一套体系让工人判定一个过程的波动是偶然因素还是必然因素引起的。此外他还提出了“计划（plan）——执行（do）——检查（check）——处理（act）PDCA循环”，强调企业在开展管理活动时要进行持续改进。戴明（统计过程控制）戴明的主要贡献之一就是证明生产更高质量的产品要花更多的成本是错误的。日本人对戴明SPC理论印象深刻，为了纪念戴明对日本企业成功所做的贡献，在日本成立了出类拔萃的企业的最高奖项——戴明奖，同时戴明还把计划（plan）——执行（do）——检查（check）——处理（act）PDCA循环介绍给日本。朱兰（强调产品质量的重要性）朱兰把产品定义为满足客户需求的适用性。他把质量成本分为3个主要类型：（1）预防成本（2）鉴定/检查成本（3）故障成本爱蒙德.费根堡姆和朱兰一样强调质量成本框架，强调仔细度量和报告这些成本。克劳斯比认为任何组织都能通过改善过程质量来减少成本。田口玄一（在提炼质量管理理念和发展质量工具方面做出贡献）用实验设计来提高产品的产能和性能，强调使波动降到最低值，朱兰强调的是企业的质量成本，而田口玄一强调的是社会的质量成本。质量管理八大原则以客户为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改善基于事实的决策方法与供方互利关系课程六设施决策：设施选址与能力规划（10.30）制造设施选址定性因素：（1）当地基础设施（主要是制度保障和交通设施）（2）劳动力的受教育程度和技能水平（素质）（3）产品本土化比例要求（4）政治经济稳定性定量因素：（1）劳动力成（2）配送成本（3）设施成本（4）汇率（国家间汇率变动）（5）税率（不同地区税收不同；政府免税减税政策）选址方案评估方法1．因素评分法2．重心法3．电子表格法4．量本利分析法简称：cvp分析公式：BE=FC/(SP-VC)全称为产量成本利润分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导处企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。能力规划影响能力的因素：（1）外部因素：①政府法规（工作时间、安全性、环境污染等方面）②工会协议③供应商供应能力（2）内部因素：①产品与服务设计②员工和岗位（员工培训、激励、学习、工作满意度、工作方法等方面）③生产（服务）系统的布局流程④设备能力和维护⑤物料管理⑥质量控制体系⑦产品混产决策⑧管理能力能力的概念（1）需求与服务能力相匹配时可能遇到的情况：①顾客需求超过最大服务能力将导致顾客流失②顾客需求虽然小于最大服务能力，但超过最优能力将导致顾客服务质量下降③顾客需求和最优服务能力相等④顾客需求低于最低服务能力，导致能力闲置（2）最佳运行水平最佳运行水平是指当企业运营系统中的单位产出成本最小时的能力（3）规模经济与规模不经济①规模经济是指随着生产（服务）规模的扩大，单位产出成本随之下降。②规模不经济是指随着企业生产规模扩大，边际效益渐渐下降，甚至跌破零、成为负值。规模不经济出现在平均成本曲线上。（4）能力柔性能力柔性是指在一个相当短的提前期内及时提供客户所需的产品（服务）能力。（5）能力平衡生产第一阶段的产出恰好满足生产第二阶段投入的要求，依此类推。能力策略（1）前瞻型策略（2）中庸型策略（3）反应型策略设施决策：设施布置制造型企业的基本布置方式（1）工艺原则布置（相同工艺在一起）（2）产品原则布置（流水线）（3）固定式布置（4）成组计数（单元式）布置（抽取产品共性，使不同工艺在同一车间）优点：改善人际关系；提高操作技能；减少在制品和物料运输；缩短生产调整时间。服务型企业布置（1）服务型企业布置类型①过程原则布置②对象原则布置③定位布置（2）服务型企业设施布置考虑因素①环境条件②空间布置及其功能性③徽牌、标志和装饰品课程七:排队管理(11.13）几句话的思考①等待总是存在的。以前听过一句话“人的一生是在等待中度过的。”觉得这是事实，我们的一生中，有多半时间用在等待上，那是被动的接受而不是主动地选择。我们睡觉等待着第二天的到来；我们等待着铃响上课，等待着下课，等待着吃饭，等待中一天就结束了。等待总是存在的，只是需要我们积极地去面对。②实际等待时间和感知等待时间不完全一致。我们都会有相同的体验，有时候，感觉时间过得好快，就如现在我所感受的一样。每天都在忙着做事，忙着学习、做各种期中大作业，加上社团的事情，感觉一下子11月份就过去了，马上就要年底了，再过不久一学期就结束了。然而，自己却感觉像是一学期才刚开始，什么事情都没有做。所以，忙碌的日子里，等待的时间就感觉短暂了。③成为名人，可能能够减少等待时间。这句话我觉得很有道理，也给自己提了个醒：只有成为有所作为的人，才能够有所权利，有时才能行使主权。我希望自己能够成为那样的人。“抢盐”事件中国人抢盐事件，表现出了3点：1.对政府缺乏信心；2.缺乏大爱；3.缺乏理智和判断。在这个事情上，老师对比了中国和日本国人的态度与表现，以及在排队上中国与美国的两种不同态度：排队对于中国人是一种学说，对美国人来讲是生活。通过这两个对比，我感觉中国的的确确还是在发展中，文明生活还在努力成型中。但每每