毕业论文-建筑施工项目成本管理研究

建筑施工项目成本管理探讨摘要改革开放以来，国内国民经济取得了高速发展，施工企业也因此得到高速发展。但在高速发展的背后，资源的高消耗和企业盈利实力的普遍低下，已严峻影响了国内施工企业的发展和涉外工程的竞争力和造成国家资源奢侈。因此，限制企业成本开支，已成为当前国内施工企业的重中之重。所以企业要生存不但要管理，而且是要有效成本管理，有效成本管理才是国内施工企业生存之道不二之门。本文的探讨重点是建筑施工项目的成本管理，浅析在满意工期、质量、平安的前提下最低消耗资源，提升企业盈利实力，以提升施工企业的竞争力和削减资源奢侈。由于建筑项目的浩大性，涉及产品的多样性导致成本管理的综合性、困难性，建筑企业要达到成本目标，只有与建筑项目的投标决策、质量目标、进度目标、效率、工作量要求相结合才有它的价值。关键字：建筑企业,施工项目,成本限制,管理 绪论改革开放以来，国内国民经济取得了高速发展，施工企业也因此得到高速发展。但在高速发展的背后，资源的高消耗和企业盈利实力的普遍低下，已严峻影响了国内施工企业的发展和涉外工程的竞争力和造成国家资源奢侈。因此，限制企业成本开支，已成为当前国内施工企业的重中之重。所以企业要生存不但要管理，而且是要有效成本管理，有效成本管理才是国内施工企业生存之道不二之门。探讨的目的和意义本文的探讨重点是建筑施工项目的成本管理，浅析在满意工期、质量、平安的前提下最低消耗资源，提升企业盈利实力，以提升施工企业的竞争力和削减资源奢侈。由于建筑项目的浩大性，涉及产品的多样性导致成本管理的综合性、困难性，建筑企业要达到成本目标，只有与建筑项目的投标决策、质量目标、进度目标、效率、工作量要求相结合才有它的价值。本论3.1当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题目前，随着国家拉动经济增长所实行刺激措施加大，建筑施工企业又迎来了较大的发展机遇，但接着重复原有的成本管理举措势必会造成资源的高消耗和企业盈利实力的普遍低下，为帮助建筑施工企业走出成本管理的误区，现将目前建筑施工企业在成本管理中存在的主要问题归纳如下：3.1.1成本管理相识上的片面性成本限制是一项全员参加的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。3.1.2项目成本预料上的滞后性依据国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但很多建筑企业在投标阶段仍是依据政府规定的预算定额跳过项目成本预料，干脆计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行具体的测算或干脆简洁地依据中标价确定一个降低比率。3.1.3考核机制不完善性相当部分企业考核机制落后，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了大家都在不计成本的干项目。3.1.4成本限制水平低，限制效果差第一，限制手段落后。缺乏采纳现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，实行相应的对策。其次，受控时间的不精确。项目成本限制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。第三，受控部门范围的过于狭窄。成本限制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本限制中应有的作用。第四，成本限制动态管理差。成本限制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才限制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本限制的作用，限制效果差。3.2完善建筑施工企业成本管理的途径建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标起先，始终到竣工保修，贯穿于项目的全过程。我认为：加强成本管理与限制重点应从以下方面着手：3.2.1投标阶段的成本管理对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要依据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配，在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预料保修服务费，从而测出工程的干脆支出，并以此作为投标的最低底价。3.2.2施工打算阶段的成本管理项目中标后，应刚好组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程限制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本限制。-3.2.3施工过程中的成本管理3.2.3.1人工费限制对作业层人工费的限制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应当做到：第一，在施工起先前，不仅要编制施工进度支配，也应当据施工进度支配编制出每道工序农夫工用工支配，依据用工支配时时签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。其次，在工程开工后，要严格限制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题；刚好发觉和解决人员支配不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。第三，在施工过程中，应增加民工负责人的责随意识。遇调配民工、追究责任等问题，干脆与民工负责人交涉；也可在施工起先前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。3.2.3.2材料费限制材料费占项目成本的60％左右，因此对材料费用的限制更显得非常重要。材料费限制主要限制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，选购 量较大的材料可以实行招标方式进行选购 或尽量从厂家干脆进货，削减中间环节；零星材料可实行代储代销，削减现场库存积存；班组领料按配比发料，严格限制材料奢侈。建议材料选购 部门及现场相关人员应做到以下几点：第一，做好材料选购 前的基础工作。工程开工前，造价师、项目经理、工长必需反复仔细的对工程设计图纸进行熟识和分析，依据工程测定材料实际数量。材料选购 部门应建立询价小组，对市场价格进行调查，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透亮度，保证做到“货比三家”优质低价购料。其次，材料的运用在施工过程中要加强材料量的管理。施工现场的各分项工程都要严格限制材料的运用。物资消耗，特殊是钢材、水泥、砌块、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。3.2.3.3机械费限制施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的运用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门全部，在这种管理方式下假如实行项目部工程承包制则要求：第一，确定机械操作员的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械运用状况。机械操作员不应当只是单纯的修理、保养机械，也应当的确的融人到工地中，了解工程进度。其次，对于重要工序所运用的重要机械，机械操作员可以在施工工序起先前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现。3.2.3.4非生产性行政费用限制要精减管理机构；压缩非生产性人员占总人数的比重。依据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。3.2.4工程结算阶段的成本管理做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，刚好办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，主动组织合理合法的索赔，并力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。3.2.5建立系统的成本分析机制项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并刚好反馈到各个责任部门，实行主动的防范措施订正偏差。项目经理部还应做到施工前对项目成本要有预料和支配；成本限制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：现场已完工程量，监理、建设方已签字工程量；人工消耗及费用，将来一周的每日用工支配；材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超状况及缘由，将来一周材料需用种类及数量；机械费用发生额，修理折旧及租赁费用，将来一周机械需用种类及数量；对项目部费用限制提出整改措施，建立项目成本管理档案。3.2.6建立健全考核机制依据不同的管理层次，要逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必需在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据精确、核算细化、奖罚分明，维护考核制度的肃穆性。结论总之，施工企业应从战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并依据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素养和水平构建有效的成本管理机制，找到并采纳适合自身实际的成本管理方法，在满意工期、质量、平安的前提下最低消耗资源，提升企业盈利实力，以提升施工企业的竞争力和削减资源奢侈。参考文献[1]丁士昭.建筑工程项目管理[M].北京：中国建筑工程出版社，1987.[2][美]J.D.费雷姆.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001.