浅谈工程项目管理中的进度管理

浅谈工程项目进度管理摘要：建筑工程项目管理是一个困难的过程，项目进度管理是工程项目管理的一项极为重要的工作,能全面反映项目的实施状况。建筑工程中，企业往往只重视投资、质量的限制，而对进度的限制管理重视不够，很多工程未能按确定的合理工期完成，往往是一拖再拖，致使工程不能按时投入运用发挥效益。做好进度限制管理对确保工程良好的完成发挥着至关重要的作用。文章主要就工程进度管理的存在的一些问题进行了分析,并对问题提出了一些浅显的管理措施。关键词工程项目，进度管理，问题，措施项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度安排，在执行该安排的过程中，常常要检查实际进度是否按安排要求进行，若出现偏差，便要刚好找出缘由，实行必要的补救措施或调整、修改原安排，直至项目完成。其目的是保证项目能在满意其时间约束条件的前提下实现其总体目标在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度安排，只是为项目进度的科学管理供应了牢靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按安排进度实现，实际进度与安排进度常常存在肯定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有浩大、困难、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。仔细分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以限制管理，实行切实有效地措施，削减或避开这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，确保工程良好的按期完成。一、工程项目进度管理中普遍存在的问题1、影响因素多，管理不到位工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。例如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么主动有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急安排，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻实力现象严峻，导致执行实力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺当实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的状况下找不到干脆的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的主动性调动不起来，对进度目标也就很漠然。2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系在工程项目建设中工程项目进度限制、质量限制和投资限制并列为工程建设限制的三大目标。它们是相互联系的，可以说在理论上都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为要实行赶工措施要花费肯定的费用；进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的凹凸，由于人、机械的高强度作业变更了施工条件，可能就会影响到质量。可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思索怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡，要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会实行赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了，这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后。3、安排与实际工作脱节安排与实际的工作不符，这有多种缘由，可能是进度安排水平低，不能照实反映施工状况，以至失去指导作用，也可能相识上有误区，因为进度安排中的施工依次与实际工作的施工依次有肯定的差别。二、针对工程项目进度管理的措施1、组织措施组织协调是实现进度限制的有效措施。为有效限制工程项目的进度，必需处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的主动性、创建性及潜在实力。（1）突出工作重心，强调责任对于建设单位来说，工程项目的三大限制目标都同等重要，但是假如各方对三大限制目标都运用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较志向的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资限制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度限制来说，施工单位的主要职责是依据合同工期编制和执行施工进度安排，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并担当损失和责任。（2）对施工单位项目部的管理施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度限制的现场协调离不开工程项目部人员的主动协作。因此，工程项目部组成人员的素养尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和实力，正确引导其自觉地为实现目标限制而努力。在工程项目部消极应付、不主动协作工作的状况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出看法。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。2、合同措施施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位依据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标限制的重要手段，是确保目标限制得以顺当实施的有效措施。（1）合同工期的管理一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采纳定额工期而依据自身的现实须要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标限制中存在的风险。（2）工程款支付的管理工程进度限制与工程款的支付方式密不行分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推动项目运转的动力。工程进度限制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺当实现。一般合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后依据投标价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付精确明白，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度安排，避开做到哪算哪、做得多少算多少的状况出现。（3）合同工期延期的管理合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不行抗力等缘由造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等缘由造成的，两者概念不同。合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的缘由不是施工单位自身的缘由引起的。在工程进度限制中要推断延期事务是否处于施工进度安排的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。若延期事务是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，工期延期申请能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必需符合实际状况和留意时效性，并递交具体报告，否则申请无效。2、经济措施要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度限制也不例外。（1）强调工期违约责任建设单位要想取得好的工程进度限制效果，实现工期目标，必需突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度限制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如依据审定的工程进度安排比照形象进度，属施工单位缘由超过安排时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度安排的可予以退还违约金，否则，建设单位将接着扣留或累计扣罚违约金。（2）引入奖罚结合的激励机制长期以来，在实现工程进度限制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只实行“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，缘由是违约金上限一般不能超过合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期干脆降低了肯定的施工成本。所以，工程进度限制只采纳罚的方法是比较被动的，而实行奖罚结合的方法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工嘉奖的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于嘉奖比惩处的作用更大，施工单位自然会主动协作建设单位的进度限制，尽可能为此而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。总之，上述措施主要是以提高预控实力、加强主动限制的方法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动限制与主动限制紧密地结合起来。只有仔细分析各种因素对工程进度目标的影响程度，刚好将实际