保利融创房地产开发企业目标成本管理研究

第五章案例分析第五章案例分析保利融创房地产开发企业目标成本管理研究第一章绪论1.1选题的背景、目的及意义回顾国内房地产开发二十多年的历程，我们会发现竞争关键因素正经历“获取项目批文——获取土地——产品概念营造综合性价比——企业品牌营销”的变迁轨迹，消费观念与手段的成熟化推动了房地产开发管理的成熟化。在市场逐渐成熟，尤其是土地公开交易的背景下（2004年国土资源部71号令，国土资源部与监察部联合设置的最后期限，即2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成为历史，所有商品住宅等经营性项目必须采用“招、拍、挂”的方式公开交易，此举已经引发了中国楼市的强震），2005年国务院又出台了诸如“严格土地管理”、“加强金融监管”、“整顿规范市场秩序”等相关政策,2006年又相继出台了国六条、国九条，进一步加大了对房地产的宏观调控力度，各商业银行严格控制对商品房的信贷投放，土地管理部门持续开展市场的清理整顿，2007年国税总局又下发了《关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知，从2月1日起开始执行，房地产开发企业在进行房地产项目结算时将面临严格和全面的土地增值税清算。在严厉的宏观调控下，房地产开发企业再想依靠不规范的模式去获取暴利已经非常困难，因此，房地产开发企业只有依靠自身的强健经营才能取得长远发展，其中加强成本控制是非常重要的一个举措。那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中立于不敗之地？如何在变化的市场环境中求得生存和发展？成本自然是一个决定性因素。而目前国内的房地产企业的成本管理水平普遍较为落后，成本浪费情况严重，对企业而言会降低经济效益，对国家而言会造成经济资源的浪费。论文撰写的目的就是通过对房地产企业目标成本管理进行研究，期待为房地产企业提供一个现代成本管理的思路，以提髙房地产企业成本管理的水平，增强房地产企业参与市场竞争的能力。1.2国内外房地产开发项目的成本管理研究现状1.2.1国外房地产开发项目的成本管理研究现状=1\*GB2⑴西方的目标管理和目标成本管理目标管理是美国著名管理学家德鲁克（1954)的首创，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理、任务、责任、实践》（德鲁克，1973)—书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现》目标成本管理是目标管理的原则、方法在成本管理中的应用。目标成本管理是以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理，以期达到实现企业效益目标的一种综合科学管理方法。KarenMKroll(1999)在《目标成本，至上选择》中指出，目标成本是企业在一定时期内，为了实现期望达到的目标利润和优化成本管理，通过市场预测、决策分析，挖掘企业内部潜力，并考虑企业发展的要求，运用科学的方法所确定的该时期的成本限额和成本管理工作的奋斗目标.根据所收集的资料，美国现代成本管理的典型方法还是作业成本管理，所谓作业成本管理是指利用作业成本的计算信息来改善经营和消除无增值成本。从20世纪80年代以来，企业的生产经营环境发生了根本性变化，企业的生产制造过程普遍采用计算机控制技术。计算机和网络的运用，使得信息的及时传递成为可能。因此在作业成本计算的基础上，提出了以作业为基础的成本管理。但是作业成本管理的许多数学模型远离现实，脱离实践，实际运用的现实意义不大。美国还产生过其他一些成本管理理论、方法。如产品周期成本法，主要是将产品生命周期自产品研究开发阶段起分为五个阶段，依次是产品规划和形象观念设计阶段、初步设计阶段、详细设计和测试阶段、生产制造阶段和销售及售后服务阶段，依据每个阶段积累作业活动发生的成本。美国现代成本管理的形成是一个从无到有的过程，遵循着“基础研究——应用研究”的模式，属于先行者，具有原创性。例如，从科学管理到标准成本管理的形成，再从作业思想的萌芽到作业成本管理，都是新的创造，体现了原创的特点。=2\*GB2⑵日本的成本企划日本是资本主义国家的后起之秀，在此之前，北美和欧洲己经积累了丰富的成本管理理论，为日本的借鉴创造了条件，日本的成本管理是“从拿来”开始，逐步形成具有日本特色的现代成本管理理论。20世纪60年代以来，随着经营环境的不断变化，传统的标准成本制度对现代成本控制愈来愈显得力不从心，适时生产系统尽管在相当程度上提高了现场管理的效率，但经济的严峻现实(如石油危机，泡沫经济的破灭等)迫使管理人员把目光从制造现场往更广处延伸，努力寻求事前控制的对象，后来这种思路渐渐成为了一种成本控制方法，即日本的成本企划。成本企划诞生于日本的汽车制造业，也成长、发展于日本。早在1959年，成本企划就在日本丰田汽车公司开始推行，“在企划设计阶段将成本限定在目标内，然后运用价值工程手法实施新车开发和车型更新。同时，在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”，这是丰田社史关于1959年推行成本企划的记载，成本企划这一术语首次出现(石新武，2001).1962年丰田开始导入成本企划的主要工具——价值工程。1967年，丰田制定了成本企划实施规划，规定了成本企划的实施步骤，逐步形成了一种制度化的组织活动。进入20世纪80年代后，成本企划具有大幅度降低成本的功效这点在日本企业达到共识。之后，以汽车业为代表，成本企划在日本很多行业中得到迅速推广，许多有名的日本企业都采用了这种成本管理方法。到20世纪90年代，大量的研究文献不断涌现，对成本企划的实施方法——价值工程进行了详细的论述，最具标志性的是1994年6月日本会计学会第53届年会由成本企划特别委员会发表了题为《成本企划研究的课题》的报告草案。在该报告中对成本企划做了明确的定义“成本企划是指在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”（石新武，2001）。该报告草案把成本企划定位为管理会计的一个研究领域，把成本企划视为综合性利润管理的一环，将其定性为企业确立中长期竞争优势的、与产品开发相关的战略性管理方法。1.2.2国内房地产开发项目的成本管理研究现状目前我国成本管理理论研究是来自于对国外优秀成本管理理念的模仿和单纯的理论推导，研究者很少进行实证研究，也很少关心研究成果的应用效果，而实际工作者一方面对理论了解太少，另一方面对研究者的研究成果也知之甚少，造成成本管理的理论研究和实践严重脱节，制约着成本管理工作的展开。计对这个问题，大力提倡成本管理方法的创新，原创性的创新必须建立在实践的基础之上。1996年以后，我国学术界开始对成本企划加以关注并进行研究，陈胜群(1996)博士先后在《会计研究》上发表多篇论文，并著有《现代成本理论基于美曰两大模式的战略性分析》，主要是对成本企划进行了介绍、引入。在实践上目标成本的萌芽己在中国出现，1999年初，在全国学习推广邯钢经验暨企业管理工作会议上介绍的邯郸钢铁集团创造的“模拟市场、成本否决”法，蕴含着目标成本思想，其市场、倒推、全员、否决的基本模式与目标成本活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质上也同目标成本的观念完全一致。汤湘希（1997）在《试述成本的事前、事中、事后控制》一书中阐述：目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制。从而形成所谓的全面成本控制。我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略，因此，探索成本管理在房地产企业的应用与实践具有重要的意义。1.3本文研究的方法、结构及内容安排房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，而成本管理的好坏主要决定于企业的成本管理方法和执行力度。为了达到研究目的，论文以规范研究为主，通过典型案例分析，以大量的真实数据为佐证，展开对房地产企业目标成本管理的研究。第一部分：绪论，主要是对选题的现实背景和理论背景做了一个介绍；第二部分：主要对目标成本管理的理论基础进行概述；第三部分：分析了房地产开发项目的特点、现在房地产成本管理的现状、存在的问题及产生原因，由此提出房地产企业应运用目标成本管理的方法进行成本管理，接着概述了开发成本的构成和开发项目目标成本管理的流程；主要对房地产开发项目目标成本执行的管理进行了研究，具体论述了管理措施和重点；第四部分：案例分析，北京保利融创房地产开发有限公司是成功应用目标成本管理的典范，对其他房地产企业有很好的借鉴意义：第五部分：论文的结尾，主要对全文进行了总结并指出论文写作的不足及需要进一步研究的方面。第二章目标成本管理的相关基础2.1项目的涵义及特点目标成本法来源于成本企划，融会了目标管理的思想。目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的在一定时期内所要实现的成本目标,即想要达到的成本水平、数值或指标。它一般包括三个相互联系的方面：目标成本额、单位产品成本目标和成本的降低目标。作为成本概念，它是为实现特定经济目的而发生的资本耗费，是内涵和外延扩大了的成本概念，是一种经营管理型成本。可见，目标成本既有目标的属性，又有成本的属性，是二者的统一。因此，目标成本的特点可以从两个方面来认识：=1\*GB2⑴从目标的角度来认识目标成本除了具有一般目标、管理目标和企业目标的一般特点外，还具有自己的特点，这个特点就是它的成本属性。即这种目标的内容、实体是成本，是一种以成本为内容或进一步说是以成本的内容为内容的目标。其表现形式是价值、货币的形式，其表示水平、指标、数值是成本的水平、指标、数值;其体系是由成本项目构成的体系。=2\*GB2⑵从成本的角度认识它除了具有一般成本的特点外，还有自己的特点，其特点就是目标的属性，即是一种表示未来方向的对象化了的成本。它具有预见性、确定性、约束性、可行性、激励性、经济性等特点。总而言之，目标成本是一种具有管理目标一般特点、企业目标一般特点的成本。2.2目标成本管理延伸的管理理念2.2.1市场导向所谓的市场导向，就是一切以市场为中心，按照市场的需求来进行设计、生产和销售。确定企业的竞争优势.市场导向是市场竞争的必然结果。美国学者迈克波特认为：“任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或是提供服务，竞争规律都将体现五种竞争力量的作用力：现有竞争对手之间的竞争、潜在的进入者、替代品的威胁、顾客的讨价还价能力和供应商讨价还价的能力。”这五种因素构成了一个微型的竞争环境(见图2.1)可见,认真研究市场需求和顾客心理，生产出符合顾客需要的产品，才能稳定自己的顾客群，扩大自己的市场份额，建立企业的竞争优势。图2.1企业微型竞争环境结构图目标成本管理以市场售价为依据，通过预计的目标利润，倒推出目标成本，也就是通过在设计阶段进行成本管理，以设计开发出品质与功能达到一定预期标准，且其成本不超过目标成本的产品，由于目标成本是建立在极具市场竞争力的售价基础之上的，且同时考虑了质量、功能等具体情况，因此能有效的增强企业的竞争力，防止新进入者的威胁，并能够稳定顾客群体，防止替代品的威胁，最终在市场竞争中取得有利的地位。2.2.2顾客满意1994年，美国学者菲利普.科特勒提出了“顾客让渡价值”的概念。所谓“顾客让渡价值”是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的利益，它包括产品价值、服务价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客购买某一产品所耗费的各种成本的总和，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两方面进行比较分析，从中选择价值最高、成本最低的产品作为优先选择的对象。企业要在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。.因此，企业在竞争中必须坚持贯彻顾客价值导向。最为成功的企业中的大多数是趋向于调高顾客的期望值，并提供与其一致的产品效能。当顾客的较高期望值得到满足之后，顾客就不会轻易改变自己的选择，从而提髙了顾客对产品的忠诚度。当顾客成为企业产品的忠诚消费者之后，顾客就会把自己的感受与自己的亲朋好友分享，希望他们认同自己的观点，对自己的选择作出肯定，当亲朋好友认同并接受的时候，有可能也采取相同的做法。尤其是房地产之类的开发产品，没有专业知识的顾客很难判断产品的质量、产品功能设计的合理性，一般都是从亲朋好友那里了解一些的信息，这样，忠诚度高的顾客就成为义务的产品宣传员。提高顾客满意度对房地产企业来说非常重要。2.2.3全面成本管理目标成本管理蕴含着全面的成本管理，即全员、全过程、全要素和全方位的成本管理。其中全员成本管理指的是成本管理的主体是房地产企业的全体员工，企业的每一个员工都应该积极参与企业的成本管理：全过程和全要素是从现代成本管理的对象而言的，即成本管理的对象是房地产企业的开发项目从立项、设计、建设到竣工、销售及售后维修的全部过程所发生的开发项目成本和期间费用。全方位是从成本管理的内容而言的，指的是房地产企业的成本管理的内容应该包含预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核7个方面的全方位的成本管理。只有既重视源头管理又重视过程管理才能达到真正控制成本的目的。2.2.4成本效益观念传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但这种以成本论成本，隔断成本与效益之间的天然联系的狭隘观念，面临市场经济的全新挑战。特别是经过市场经济初级阶段的洗礼，企业逐步明确了要获得更多更大的生存和发展空间，就必须賺取更多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问題。房地产企业必须树立一种新的成本效益观。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出"的对比分析来看待“投入”（成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的，“尽可能少的成本付出”，不是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。有鉴于此，在现代市场经济环境下的企业成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提髙效益的成本预测和决策方案。2.2.5源流管理传统的成本管理将成本管理的重点放在了产品的生产制造环节，而实际上，没有抓住成本管理的根本，因为，资料表明：产品成本的60%~80%是在产品设计阶段就已经确定；产品成本的90%>95%在产品工艺流程阶段就已经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就大。目标成本管理针对这一事实，提出了源流式成本管理的思想，将管理成本的重心从生产阶段移到设计乃至构思、开发、策划阶段。其特点是从市场需求出发，以顾客满意为原则，在新产品的设计实现之前定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到后续各阶段的成本确定的基础。以上是目标成本管理延伸的管理理念，如果在执行目标成本管理的过程中没有市场导向原则、顾客满意原则、全面成本管理原则、成本效益观和源流管理原则，那么就不可能实现目标成本，也就达不到成本控制的目的。2.3目标成本管理的基本模式目标成本管理早己在很多国外的企业应用，效果十分显著。它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际情况出发、采取的具体形式各不相同、各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本流程应该是相同的（见图2.2）。图2.2目标成本实施流程图按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本流程应该包括以下几个部分：=1\*GB2⑴目标成本的制定目标成本管理，首先是制定成本目标，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料。在充分掌握资料的基础上，进行加工处理，形成对决策有用的资料；然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。=2\*GB2⑵目标成本的分解目标成本制定后，要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。目标成本分解的方式和细化的程度在各行业和企业中不尽相同，基本思路应该是相同的。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，成为各部门的责任成本，各部门成为目标成本的执行者和责任主体，就必须对目标成本的执行进行控制，对执行的结果负责；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个生产期间的成本控制底线，目标成本纵向分解到各个核算科目和项目，这样目标成本就有了归集的标准和依据。=3\*GB2⑶目标成本的控制目标成本管理体系的核心在于控制，这里的控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标，所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。项目成本控制要把握的原则是全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合的原则。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。=4\*GB2⑷目标成本的分析和考核目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。上述几个方面构成了目标成本管理的基本模式。第三章房地产开发项目目标成本管理的原理、流程及执行美国会计师协会1957年发布的（第4号会计师名词公报）对成本的定义为：“成本系指为获取财物或劳务而支付的现金或转移其他资产、发行股票、提供劳务和发生负债，而以货币衡量的数额。成本可以分为未耗与己耗：未耗成本可由未来的收入负担，例如存货、预付费用、厂房、投资、递延费用等；己耗成本不能由未来的收入负担，故应列为当期收入的减项，或借计保留盈余，例如出售产品或其他资产的成本及当期费用。”房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究，在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。开发项目目标成本管理，指的是“产品方案基本完成、在施工之前预先定下成本目标，将其当成一个有效的管理手段，现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现超付或未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间”。成本是成本管理的对象，目标成本管理是成本管理的方法，在明确了相关的概念之后，下面将结合房地产产品及企业的特点对房地产开发项目的目标成本管理原理进行论述。3.1房地产开发项目目标成本管理的原理3.1.1房地产行业及其产品的特点房地产，指的是房产和地产两个概念的结合，这主要是从房地产的自然属性来定义的，它指的是“土地和土地上建筑物及其衍生的权力的总称，是实物、权益和区位三者的结合体”（方芳，2006).实物是房地产的物质实体部分，包括建筑物的结构、设备、外观和土地的形状及基础设施完备状况等。权益是指由房地产实物所产生的权力和收益，房地产交易不仅仅是实物交易，更重要的是权益交易。区位是房地产实体在空间和距离上的关系，除了地理位置，还包括可及性。房地产产品的特点：①位置固定性：房地产的相对位置是固定不变的，可以说，地球上没有完全相同的两宗房地产，即使有两宗房地产的地上建筑物设计、结构和功能等完全相同，因土地位置的差异，也会造成价格的差异，房地产的不可移动性决定了房地产的开发利用受制于其所处的空间环境，房地产市场是一个区域性的市场。②数量有限性：土地是大自然的产物，总量是有限的，房地产的开发数量也受到制约，房地产的供给是有限的。③供求区域性：由于土地位置的固定性，房地产也具有区域性的特点，一个城市的房地产供给过剩并不能解决另一个城市房地产供给不足的问题。④长期实用性：由于土地可以长期使用，建筑物也是耐用品，使用年限可达数十年。⑤保值与增值性：在正常的市场条件下，从长期来看，土地的价值呈上升走势，由于土地资源的有限性和固定性，制约了对房地产不断膨胀的需求，导致房地产价格上涨。同时，对房地产的改良和城市基础设施的不断完善，使土地原有的区位条件改善，也导致土地增值。正是房地产产品的上述特点，决定了顾客在进行房地产产品投资或消费时的谨慎性。顾客在做出决定之前会综合考虑方方面面的因素，如产品质量、产品档次、交通情况、周边配套设施、升值空间、园林绿化等等。顾客只有在所有因素综合起来达到自己较高的期望值之后才会做出投资或消费的决定。因此，房地产产品必须坚持市场导向原则，必须坚持顾客满意原则，只有这样，产品才能有市场，企业才能有竞争力。房地产企业的特点：①房地产企业属于资金密集型企业。专业的房地产企业属于投资型的企业，由于开发项目的投资数额巨大，动辄就是上千万、数亿元，所以房地产企业属于典型的资金密集型的企业。②房地产企业的风险大。由于房地产开发项目的投资数额巨大，而且开发项目的投资回收期相对较长。所以开发项目从投资到收回投资这段时间之内会出现许多难以预料的变化，可能对投资收益造成影响，所以房地产企业的风险大。因此投资房地产必须要谨慎，否则可能会有不可估量的损失。③房地产企业的资产负债率高。由于开发项目的投资巨大，所以单纯依靠投资人的资金是很难支持开发项目的所有投资的，所以房地产企业不得不依靠从金融机构借款的方式来维持项目的开发，负债的增加必然导致了企业资产负债率的提高，据了解目前大部分房地产企业的资产负债率都在70%左右，有的甚至高达90%,资产负责率高一方面加大了企业的开发风险，同时也加大了金融机构的风险。④房地产企业受国家和地方政策以及国民经济形势等方面的影响极大。房地产企业由于其开发产品的特殊性，所以国家和地方的政策对其有极大的影响，如我国在1998年取消福利分房制度之后就大大促进了房地产市场的发展，从而房地产企业也得到了良好的发展契机，又如121号文件的出台对绝大多数房地产企业而言无疑是一场暴风雪。⑤房地产企业的协调职能相对突出。房地产开发包括设计公司、建筑公司、安装公司等各种公司的集体参与，而房地产企业则是进行多方协调的中心，可以说没有房地产企业的协调是没有办法完成如此巨大的开发项目的。鉴于房地产企业的上述特点，房地产企业进行成本管理必须坚持全面成本管理和源流管理理念。如果不坚持全面成本管理理念，不坚持源流管理念，那么，房地产企业将无法有效控制企业面临的各种风险，无法合理管理资金，无法应对国家的调控政策、无法顺利协调与各个合作方的关系，由此，房地产企业也无法生存下去。3.1.2我国房地产企业成本管理的现状、存在的问题我国的房地产业起步较晚，直到1992年我国政府宣布实行市场经济体制之后才真正形成我国的房地产业及我国的房地产市场，虽然只经过短短20余年的发展历程，房地产业已经成为拉动我国经济增长的重要力量。据统计1998年以来每年房地产业拉动GDP增长都在一个百分点以上，房地产业已经成为我国经济发展的一大支柱产业，我国房地产业在2001-2003年的投资及其在固定资产投资中所占比重的情况。（见表3.1）表3.年全国房地产投资及固定资产投资情况单位：亿元我国的房地产业经过20余年的发展历程，房地产企业的数量和规模都发展壮大了，同时随着商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈了，而作为影响房地产企业经济效益的重要因素之一的成本，却没有得到众多房地产企业的足够的重视。目前国内房地产企业的成本管理总的来说比较落后，具体表现有以下几点：=1\*GB2⑴缺乏规范的成本管理制度和体系：很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等。不少企业也没有专门的部门负责成本管理。=2\*GB2⑵设计变更、现场签证难以有效控制：由于项目开发涉及许多公司、部门，项目开发式一个复杂的过程，频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。=3\*GB2⑶超合同付款时有发生：房地产开发项目的工程付款一般是根据工程进度来进行结算，工程进度一般在合同里有明确地约定，所以付款时以合同为依据。但是，由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现己经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问題很严重，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。=4\*GB2⑷无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本：目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补了。=5\*GB2⑸难以实时了解大量工程合同的执行进度：在项目开发过程企业需要对外签订各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生严重的误付款、重付款之类的错误。=6\*GB2⑹难以精确制定资金计划：作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务！现实工作中，虽然財务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数椐的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划作出正确的决策。=7\*GB2⑺缺乏对成本历史数据的积累和分析：由于许多企业没有数字化的成本管理系统，以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在书面文档或Word、Excel文件中，无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。=8\*GB2⑻难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况：目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程中难以准确作出正确的判断。=9\*GB2⑼缺乏对合作厂商的全面跟踪管理：在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业厂商进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一厂商在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同），在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握合作厂商在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息，缺乏有效的追踪手段来准确评估各类合作厂商的综合表现，难以不断提升合作厂商的整体水平。为了解决房地产企业成本管理中存在的问题，迫切需要一套适用的成本管理方法。3.1.3房地产开发项目成本管理期望的方法为了解决现实中存在的问題，必须首先分析问题存在的原因。目前房地产企业成本管理不善的原因有以下几点：⑴体制原因：受我国长期计划经济的影响，房地产企业普遍都是“重开发”“轻成本”。在1980年以前我国一直实行的是高度集中的计划经济，任何的产品都是在国家的计划下进行生产并供给的。直到1980年以后才逐渐从高度集中的计划经济向商品经济过渡，从1992年才又从商品经济向市场经济过渡。在我国房地产业发展的初期，由于人们对住房的需求远远大于市场的供给，所以只要从事房地产开发的企业都可以从中获取一杯羹。正是由于这样的历史背景，我国大多数的房地产企业只重视增大开发量和开竣工面积，而没有重视企並的成本管理。=2\*GB2⑵制度体系不完善：许多房地产企业没有完善的成本管理制度体系，成本管理处于粗放状态。虽然一些房地产企业也建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，主要原因是有了完整的成本管理制度仅仅是成本管理的一个前提条件，在成本管理制度的基础上还必须建立起成本管理的保障体系与激励机制，来保证成本管理的有效实施。=3\*GB2⑶管理方法不正确：目前许多房地产企业的成本管理的重心大多还是在事中和事后，对事前管理抓的力度还不够。研究结果表明，房地产开发项目初步设计阶段，影响工程成本的程度为75%，施工图设计(技术设计)阶段，影响工程成本的程度为25%-35%，施工开始通过技术措施节约工程成本的可能性仅为5%-10%，所以开发项目的成本管理的最佳时机是在设计阶段，即在事前。如果把开发项目的成本管理压在施工过程，造成的结果往往是实际成本难以控制，实际成本与成本计划相差很大，预期的经济效益将难以实现。=4\*GB2⑷管理理念不准确：目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是甲供材料和设备，所以其他的成本费用可以睁一只眼闭一只眼；其实这些都是错误的观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。房地产企业是资金密集型企业，投资风险大、周期长，而且作业环节复杂。房地产开发项目在设计阶段完成之后，开发项目的原材料的选用、大型设备的选型基本都已经确定，所以开发项目成本的80%都变成了约束性成本，所以有效的成本控制发生在项目设计阶段，而不是发生在项目已经设计完毕或项目的建设阶段。在项目的建设阶段，大部分成本已经成为约束性成本，成本控制的弹性是非常小的。鉴于房地产企並及其产品的特点，以及当前房地产企业成本管理中存在的问題，目标成本管理应该是房地产企业首选的成本管理方法。蕴含着市场导向原则、顾客满意原则、全面成本管理原则、成本效益观念及源流管理原则的目标成本管理方法可以解决当前房地产企业成本管理中存在的问题。下面就房地产开发项目目标成本管理进行具体分析。3.2房地产开发项目目标成本管理的构成要对房地产开发项目的成本进行有效控制，必须清楚开发成本的构成和各种成本发生的阶段。房地产企业开发成本总的来说一般包括下列八项：土地获得价款、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费、开发间接费。=1\*GB2⑴土地获得价款指的是为取得土地开发使用权而发生的各项费用。主要包括以下内容：①政府地价及市政配套费，即支付的土地出让金、土地开发费、向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价：②合作款项，即补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等；③红线外市政设施费，即红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；④拆迁补偿费，即有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿费、危房补偿费等。=2\*GB2⑵开发前期准备费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：①勘察设计费，主要有：水文地质文物和地基勘察费、沉降观测费、日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、施工放线费、建筑面积丈量费、方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费、施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费、可行性研究费、制图、晒图、赶图费、样品制作费、建筑研究用房费等；②报批报建增容费，主要有：安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费>、拆迁管理费、招投标管理费、项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费、增容费等；③“三通一平”费，主要有接通红线外施工用临时道路的设计建造费、接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设改造迁移费、临时变压器安装及拆除费、接通红线外施工用临时给排水设施的设计建造费、管线铺设改造迁移等费用、基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除费等；④临时设施费，主要有临时墙、临时办公室、临时场地占用费、临时围板等的设计、建造、装饰费用，=3\*GB2⑶主体建筑工程费指项目开发过程中发生的主体内列入土建预算内的各项费用。主要包括：①基础造价，包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费、基础处理费、桩基咨询及检测费、降水；②结构及粗装修造价，主要包括砼框架（含独立柱基和条基等浅基础)、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补貼、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园砌体（高层建筑的裙楼有架空层，原则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并入塔楼)；③门窗工程，主要包括单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门的费用；④公共部位精装修费，主要包括大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬的精装修费用；⑤户内精装修费，主要包括厨房，卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用。=4\*GB2⑷主体安装工程费主要包括：①室内水暖气电管线设备费，即室内给排水系统费、室内采暖系统费、室内燃气系统费、室内电气工程费；②室内设备及其安装费，即通风空调系统费、电梯及其安装费、发电机及其安装费、消防系统费、人防设备及安装费；③弱电系统费，即居家防盗系统费用、对讲系统费用、三表远传系统费用、有线电视费用、电话系统费用、宽带网。=5\*GB2⑸社区管网工程费主要包括：①室外给排水系统费，即小区内给水管道、检查井、水泵房设备、及外接的消火栓等费用；雨污水系统费用；②室外采暖系统费，即管道系统、热交换站、锅炉房费用；③室外燃气系统费，即管道系统、调压站；④室外电气及高低压设备费，即高低压配电设备及安装费、室外强电管道及电缆敷设费、室外弱电管道埋设费；⑤室外智能化系统费，即停车管理系统费用、小区闭路监控系统费用、周界红外防越系统费用、小区门禁系统费用、电子巡更系统费用、电子公告屏费用。=6\*GB2⑹园林环境工程费指项目所发生的园林环境造价，主要包括：①绿化建设费，即公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周边绿化支出；②建筑小品，即雕塑、水景、环廊、假山等；③道路、广场建造费，即道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；④围墙建造费，即永久性围墙、围栏及大门建造费；⑤室外照明，即室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；⑥室外背景音乐；⑦室外零星设施，即儿童游乐设施、各种指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅、阳伞等。=7\*GB2⑺配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：①在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，包括居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车拥等；②在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业委会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出：③开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转让和取得经营收益权时，发生的没有投资来源的费用。④对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立核算。=8\*GB2⑻开发间接费指与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出以及项目营销设施建造费。主要包括①工程管理费，即工程监理费、预结算编审费、行政管理费、施工合同外奖金、工程质量监督费、安全监督费、工程保险费；②营销设施建造费，即广告设施及发布费、销售环境改造费、售楼处装修装饰费、样板间费；③资本化借款费用，即直接用于项目开发所借入资金的利息支出、折价或溢价摊销和辅助费用，以及因外币借款而发生汇兑差额；④物业管理完善费，即按规定应由开发商承担的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金以及小区入住前投入的物业管理费用。3.3房地产开发项目目标成本管理的流程目标成本管理运用到房地产开发项目上一定要遵守市场导向原则、顾客满意原则、全面管理原则、成本效益观以及源流管理原则，这样才能达到预期的目的。房地产企业开发项目目标成本管理流程一般包括目标成本的制定与优化、目标成本的分解、目标成本的执行、目标成本的分析与目标成本考核几个环节。3.3.1目标成本的制定目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调査，根据调査情况制定可行性方案、财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标推算得出：单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。具体的制定步骤如下：第一步，预测项目的目标收入。销售人员在对建筑产品市场进行充分调研和考察的基础上，结合建设产品本身的特点和卖点，对各种不同类型的建筑产品的均价进行预测，再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。第二步，制定目标利润。项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划，对建设项目目标利润进行确定。在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况，而且要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素，而不是只考虑投资报酬的高低。第三步，制定目标成本。因为经过上面两个步骤，项目的目标收入和目标成本已经测算出来了，所以就可以计算出开发项目的目标成本。开发项目的目标成本不可能一次测算就达到要求，需要不断在目标利润、目标收入和目标成本三者之间进行调整，一般而言，价格的主要决定因素是市场，而不是单个的房地产企业，所以根据市场状况预测的单价不会有太大的调整空间。在收入不变的情况下目标成本与目标利润两者是此消彼涨的关系，所以过高的目标利润必然导致过低的目标成本，如果在实际建设过程中根本不可能达到如此低的成本水平，那么该目标成本就没有控制的意义，如果硬是要保证目标成本的实现，可能会以牺牲质量为代价，这是绝对不可取的；过低的目标利润必然导致过高的目标成本，这也是不可取的，因为过高的目标成本没有控制的意义，而且也不能用来衡量成本控制的效果，综上所述，目标成本在制定过程中一定要反复测算，制定出既合理又可行的目标成本。3.3.2目标成本的优化房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个小阶段。除了概念设计之外的其他三个小阶段要分别确定具体技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对开发项目的目标成本进行优化。设计阶段，是开发项目目标成本控制最重要的阶段。研究结果表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程成本的程度为75%,施工图设计(技术设计)阶段，影响工程成本的程度为25%〜35%,施工开始，通过技术措施节约工程成本的可能性为5%〜10%。因此，房地产开发项目的目标成本的控制要前移到规划设计阶段，这是开发项目目标成本管理的一大特色。设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点：第一，在进行委托设计时，要全面贯彻项目决策的精神，向设计单位说明项目的质量（包括品位）和成本两方面的要求，也可以采用限额设计制度对目标成本进行控制。第二，通过成本测算，进行价值功能比的分析。重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位，各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。第三，通过对设计方案的审查与分析，要求进一步优化目标成本。设计阶段的节约是源头上的节约，应从优化设计的角度考虑，在保证品质的前提下进一步降低开发成本。第四，根据经过优化的设计方案，再次测定优化后的目标成本。在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定项目的准确定位。设计部编制《建设项目综合经济指标表》，主体建筑安装费以此表为依据并根据测算基础，形成《方案设计阶段的成本控制建议》.实施方案确定后，对项目成本测算进行细化和修订。根据各部门的工作现状和计划，对设计费、报批报建费、营销费等进行分析和修订。在主要材料设备选型确定后，需要增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为设计院施工图设计阶段的造价控制依据。施工图完成后，对目标成本测算进行全面的细化和修订，作为最终的目标成本。3.3.3目标成本的分解目标成本的分解有纵向分解和横向分解，目标成本的纵向分解指的是根据开发项目的形成过程，按照成本核算科目将开发成本进行逐级的分解。如：把整个开发项目的目标成本分解到“土地获得价”、“开发前期准备费用”、“主体建安工程费”、“市政费”、“不可预见工程费”、“开发间接费”和“资金成本费”七个二级开发成本科目中去，就是一级目标成本向二级的纵向分解（见表3.2），二级及以下级次的分解同一级的分解。表3.2.枫丹壹號项目目标成本构成表科目：比例：土地获得价开发前期准备费主体建安工程费市政配套费不可预见费开发间接费资金成本费合计注：数据来源于公司=1\*GB2⑴目标成本的横向分解指的是在开发项目目标成本纵向分解的基础上，按照企业各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体，横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。如，将甲供材的成本划归到采购部，就是横向分解的二级分解，同时分解之后甲供材的目标成本就成了采购部的责任成本。目标成本的分解应根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段。=1\*GB3①设计部应对规划指标面积与产权面积误差、可售面积比等规划指标负责；对窗地比、外墙涂料面砖比、精装修单方造价、园林软硬景比例及单方造价等造价指标负责；对门窗、栏杆、保温及涂料等部品的选择及单价指标负责，根据营销中心分配的额度控制接待厅装修装饰费、样板间装修设计费、饰品采购费。=2\*GB3②工程部对钢筋含量、主体安装及市政消防智能化系统变更比例等造价指标负责对市政设计费、方案咨询费等成本额度负责。=3\*GB3③采购部对门窗、栏杆、百页、墙砖、涂料、保温、砌体等材料的选择及单价指标负责。=4\*GB3④对勘察设计、监理、工程招投标交易服务费及代理费、主体及配套建筑安装工程费、社区管网、工程监理费等负责。=5\*GB3⑤项目部对地价、楼牌费、国有土地使用证等费用负责；对市政、消防、智能化系统变更及全项目签证比例负责；对红线外市政建设费用、勘察丈量费、报批报建费、三通一平费、临时设施费等负责。=6\*GB3⑥营销部对营销建造费包括现场包装费、接待厅装饰装修费及样板间费负责；对销售费用负责。=7\*GB3⑦成本部主要对造价咨询费和开发各阶段成本控制负责，各个部门都要对各自部门的行政费用预算控制率、资金计划差异率等管理指标负责。责任分解到部门后，还要制定详细的成本控制的要点，例如设计部设计费控制的要点有：①加强设计单位的入围考察，提高设计质量，控制设计缺陷风险并注意合作过程中的沟通，避免合作过程中更换设计单位导致的无效成本；②设计合同应有奖优罚劣条款，合理确定限额造价指标及付款进度，设计工作质量与结算价款挂钩；③在制定设计费用额度时，应充分考虑设计单位加班赶图因素，执行过程应严格控制设计费用，避免因变更增加的设计费用、超成本指标现象；④积极寻找新的设计资源，应选择招标方式选择合作伙伴，达到降低成本、获取最优方案的目的。景观绿化费用的控制要点有：①按照产品不同的定位，设计、成本、营销共同确定景观绿化的目标成本，全面进行限额设计，实施概算、预算、结算对比；②景观绿化工程的投入属于效果感官成本支出，且受时间、现场条件影响较大，应加强设计阶段的控制，做好前期的预测及分析，按效果价值排序，最大可能满足客户需要的必要功能，剔除不必要的成本支出：③园区苗木属于有生命的产品，设计应选择当地较容易成活的种#^施工时满足苗木季节时令要求,成活率应控制在95%以上，避免树木枯死导致二次栽植。设计变更控制要点有：①按照公司规范做好设计变更工作，必须保证在成本控制指标内；②组织对己完工工程发生的设计变更原因进行汇总、分析，将结果体现在后期的施工图中，确保后期不再发生同类原因的变更；③做好施工图事先审查，应减少设计遗漏、错误，避免返工及纠错变更；④设计变更的办理应严格按照公司制定的实施细则办理，严禁事后补办。以上只是对目标成本的横向分解进行举例说明，各房地产企业可以根据自身的情况制定合适的分解方案。=2\*GB2⑵对于纵向分解来说，主要是依据企业内部形成的成本核算科目的层级和具体的成本核算科目。分解的原则是开发项目的目标成本必须分解到最末级的成本核算科目。房地产开发项目有裙楼、公寓、写字搂及商业街等不同功能的，在按期划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。同一小区、同一期由高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。（见图3.3）图3.3成本核算对象具体设置图对于横向分解来说分解的依据是企业内部的管理架构，分解的原则是：谁负责谁承担。而且横向分解必须要落实到具体的贵任主体。纵向分解的依据是企业内部的成本核算科目，具体分解到八大类成本费用后还要再依据三级科目继续分解。但不管是横向分解还是纵向分解在具体分解时要考虑目标在执行时的弹性。经过前面目标成本的制定、优化和分解，我们便要进入更重要的一步——目标成本的执行，因目标成本的执行是一个复杂的过程，所以在下一小节单独进行阐述。3.4房地产开发项目目标成本管理的执行3.4.1房地产开发项目目标成本管理面临的风险开发项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，以及开发商、客户、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性开发项目，尤其是大型项目，具有规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着众多不确定的因素，再加上受人们的认识能力所限以及信息本身的滞后特性，因此开发项目比一般产品生产或经营具有更大的风险，而且风险更加集中开发项目面临的风险种类主要有（见表3.4）表3.4房地产开发项目面临的风险种类表建设前期风险1.建设项目论证风险2.选址风险3.融资风险4.政策风险工程招标风险1.承包商能力风险2.承包商信誉风险3.不合理中标风险4.合同风险1-勘查事故2,设计进度延误设计阶段风险3.设计质量低劣4.设计超标，投资失控5.任务书原因造成的设计修改、返工1-设计变更工程量增加2.不可抗力造成的工程事故施工阶段风险3-管理失误4.业主供应的材料、设备质量风险5.监理工程师工作失误购订货风险1.供货方信誉风险2.市场风险3.汇率风险4.某些运输损失鉴于房地产开发项目面临许多风险，加强风险的控制显得尤为重要。风险的控制和成本的控制是密不可分的.为了控制风险，房地产企业应注意以下几点：①控制工程进度。控制工程进度是项目管理的重要职责，进度失控会影响预期收益的实现，通过施工进度计划与实际进度的对比分析，理清工期延误的原因和责任，通过对计划和实际的关键路线的分析，结合施工厢序、劳动力、材料用量、施工机械的变化等原因，定量分析损失，并进一步提出可行的补救计划和措施，努力将损失降至最低；②力促施工方尽职尽责。工程质量的影响因素很多，在施工中要力促施工方做到尽职尽责，以免给工程质量留下隐患；③严格付款审批制度。在施工阶段要严格付款审核签证制度，及时进行工程投资实际值与计划值的比较，做好偏差分析，及时采取纠偏措施，严格履行计划于支付程序；④做好合同管理。合同是承包商索赔的依据，合同条件不利，在索赔处理中会处于被动的地位，合同管理得好还可以在合同实施过程中发现索赔的机会，严格按合同办事,减少各种不应有的风险；⑤积极协调各方关系。在项目实施过程中，会涉及由于索赔、违约赔偿、终止合同等引起的各种争议，积极协调各方关系可以有效降低不必要的风险。风险得到控制是目标成本得以实现的保证，所以在房地产企业目标成本管理过程中一定要注意风险的控制。3.4.2房地产开发项目目标成本管理的事前控制房地产开发企业在项目的前期开发阶段，应根据企业的发展战略，结合项目所在的位置、环境等因素，确定拟开发的楼盘，并作好可行性研究和规划设计工作。在可行性研究过程中，应坚持市场为导向收集充分有科学依据的指标数据,以总工程师为首的技术部门负责组织营销、工程技术、预算审计、财务成本等各方面的专业人员以市场为前提、以技术为手段、以財务分析为核心，对项目成本费用进行估算，明确成本控制目标、应采取的措施以及项目经济效果评价。可研阶段进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或已结算项目的数据，规划设计阶段是目标成本控制最关键的环节，如果开发产品设计不合理，开发产品成本注定会高，要想在施工以后再大幅度地降低成本，相对比较困难，同时在这一阶段又要测定并确认企业的目标成本。因此房地产开发企业必须从开发产品的策划阶段开始，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各部门交底达成一致，作为各部门的工作指标。委托设计单位时说明开发项目的品质和目标成本两方面的要求，在可行性研究的基础上，通过对多方案的对比测算，充分运用本企业类似楼盘的成本资料和同行业一般水平的造价成本资料反复进行成本测算，优化设计方案，在确认开发项目的品位和目标客户群的基础上，选择投资报酬率较高的最优方案作为决策的依据，将确定的该项目的目标成本，作为开发产品目标成本管理的承包指标。从源头上节约、控制开发项目成本，这是目标成本管理中的关键环节，在事前控制阶段，由目标成本管理的组织机构负责对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性、技术性、安全性、周密性、经济性等进行集体会审，提出明确的书面审查意见，并督促规划设计单位进行修正，避兔或减少因规划设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。3.4.3房地产开发项目目标成本管理的事中控制房地产开发企业在制定目标成本之后应加强开发成本形成过程中的控制，建立成本费用控制系统，做好成本费用管理的各项基础工作，制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，以保证目标成本的实现。对于在成本项目中所占比重较大的土地成本和建筑安装工程成本要制订具体的控制方案。土地成本中的拆迁费用属于可控成本，应通过项目招标或子公司承包方式进行控制。建筑安装工程成本包括开发产品建筑安装，原材料及大项辅料的采购，电梯等重大设备的采购安装，水、电、煤气等基础设施的安装工程等发生的可控成本。在采购环节，应以竞标的方式控制采购价格，或者利用施工单位集中采购的优势，在保证质量的前提下降低价格。在施工阶段应明确成本责任的分工与落实，由项目部全面负责开发产品的工程质量、工期进度和目标成本管理，在保质按期完成开发生产任务的前提下，对目标成本降低的部分实行提成奖励。房地产开发企业还应加强现场的协调、督促和监控，提高房产开发效率和经济效益，避免、减少无效管理和无效劳动；控制并审核工程进度款的支付，在办理价款支付业务过程中如发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与工程实际完工情况不符等异常情况，应当及时报告；按月分析各分部分项成本目标的执行情况，及时发现并查明成本节约或超支的原因，采取有效的监控措施，跟踪总结经验教训，防止开发成本超支，降低成本费用提高经济效益。在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部每月应编制一份《项目动态成本月评估》，包括“变更签证统计表"和“项目动态成本信息表”，对目标成本执行情况进行总结，成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况及变更签证金额，对各项目的待发生成本进行评估，形成项目动态成本信息。在合同审批时，及时掲示施工合同和材料采购的合同造价与目标成本造价的对比概况，反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况，设计变更和现场签证应做到一单一算，月清月结。3.4.4房地产开发项目目标成本管理的事后控制施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收合格，并符合合同要求之后，就要向发包方进行最后的价款结算。竣工结算要有严格的审查，一般从以下几方面入手：①核对合同条款。首先，应核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格；其次,应按合同规定的结算方法、计价定额、收费标准、主材价格和优惠条款等，对工程竣工结算进行审核，若发现合同开口或有漏洞，应请建设单位与施工单位认真研究，明确结算要求。②检查隐蔽验收纪录。所有隐蔽工程均须进行验收且两人以上签证；实行工程监理的项目应经监理工程师签证确认。③落实设计变更签证。涉及修改变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改的设计图纸、校审人员签字并加盖公章，经建设单位和监理工程师审查同意、签证；重大设计变更应经原审批部门审批，否则不应列入结算，④按图核实工程数量。竣工结算的工程量应依据竣工图、设计变更单和现场签证等进行核算，并按国家统一规定的计算规则计算工程量。⑤执行定额单价。结算单价应按合同约定或招标规定的计价定额与计价原则执行。⑥防止各种计算误差。工程结算的子目往往有计算误差，应认真核算，防止因计算误差多计或少算。房地产开发企业应及时对竣工项目进行决算。在竣工决算阶段应以财务成本管理部门、预算审计部门为主，组织项目部等相关部门在开发产品竣工后的一定期限内，收集有关资料，完成开发产品决算的内部审计和社会审计工作，同时考核和分析成本费用指标的完成情况，以此作为对该开发产品目标成本执行情况进行评价和奖惩的依据。3.4.5房地产开发项目目标成本管理的分析与考核企业通过成本分析，寻找成本管控的重点难点，掌握成本变化的原因和控制措施，为以后新开发项目前控及目标成本的制定提供科学依据。目标成本分析的方法主要有比较分析和差异分析。通过定期的成本分析可以发现在目标成本管理过程中的问题，及时提出解决方案，进而有效的进行成本控制；不定期的成本分析，主要是由于个别成本核算科目发生了异变，这时候就要及时地进行分析，找出问题所在，及早进行调整，保证目标成本的实现；与历史成本的比较分析，通过与历史项目成本的比较分析可以评价该项目的管理水平较过去的项目有没有提高。成本的差异分析是要对实际成本与目标成本的差异进行深入的分析，确认差异产生的原因，进而落实造成成本差异的责任主体，并以此作为考评的依据之一。目标成本的考核指的是根据实际成本核算的数据和成本分析的资料并结合开发项目建设过程的实际情况对目标成本的相关责任主体进行考核、评价，并根据考核的结果给予奖惩。成本考核的目的是要充分调动员工的积极性，发挥激励机制的作用。从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动的参与到目标成本管理中去。房地产开发项目的成本管理工作的分析考核可以从三大方面来进行。=1\*GB2⑴对目标成本执行结果进行考核：为了推动全员成本管理，要对责任成本实施的情况进行考核。一级成本管理责任人对各二级责任部门进行考评；各部门经理对三级及四级目标责任进行考核。根据开发项目的特点，项目目标总成本在项目开发完成后进行考核，其他费用年初下达，年终进行考核。考核依据是目标成本执行情况核算记录、目标成本差异分析及指标完成情况分析。主要是依据责任成本信息反馈的是否及时，并制定奖励与处罚措施。=2\*GB2⑵对目标成本实施的过程管理进行考核：对设计管理的考核主要是对设计优化实施、设计成果管理、设计费用管理、设计变更管理进行考核。对采购管理的考核主要是对招标管理进行考核：对项目管理的考核主要是对签证管理进行考核；对营销管理的考核主要是对营销费用管理进行考核。=3\*GB2⑶对目标成本达成管理的考核：目标成本的考核主要是对目标成本编制的考核，考核编制的及时性和精细化程度；动态成本的考核主要针对动态成本的准确性和及时性；预结算是否符合公司的制度要求，是否实事求是等等。3.4.6房地产开发项目目标成本管理的难点及改进=1\*GB2⑴目标成本管理的难点房地产开发项目目标成本管理受到企业外内部各种因素的影响。由于传统的开发方式仍未根本转变，成本的形成仍以手工操作为主，各类有效信息的利用不充分，规划的整体控制不科学、不到位，经济利益驱动下的各自为政等因素的存在，要达到一定水准的目标成本管理尚存在以下几个问题。1）成本控制范围窄，员工参与意识淡薄。目前，全员参与成本控制制度尚不健全，参与成本控制人员面窄，主要是企业领导、技术和管理人员，占绝大多数的企业基层员工参与意识淡薄，积极性不高。2）成本控制重点欠妥，工序、工种配合不够。大多数房地产开发企业将成本控制的重点放在工程施工和结算上，成本控制的重点欠妥。在整个房地产开发过程中，往往是重实物性工作轻基础工作，重政绩轻科学合理的工作周期和工作节奏；专业技术人员与项目操盘者沟通不够，各专业工种设计、施工配合不够；施工图审查流于形式，设计、施工变更多，造成返工多、浪费大、投资增加。3）资源整合、综合利用能力欠佳。房地产项目目标成本管理牵涉方方面面，在有效整合内外部资金、人力、物力资源、综合运用方面尚未建立起真正优化机制。粗放整合、缺乏对比和前展性、及时纠错不到位问题仍然突出，造成了有效资源的闲置和浪费，利用率低。4）目标成本控制责任不明确，实施不到位。有的企业虽然制定了本企业的目标成本控制体系，但实施细则、成本控制评价体系不完善，成本考核机制不科学，各部门和个人的成本控制贵任不明确，因而无法评价工作业绩，使员工没有成本压力，对降低成本重视不够。加之一些成本控制的思想和方法陈旧，员工素质低，成本控制驾御能力差，从而导致成本责任制落实不到位，难以完成各项成本指标。5）有利因素不能充分利用，使成本控制任务繁重。据国家统计局资料显示，2006年我国GDP占世界总景的5.5%左右，但是，钢材消费量大约占世界钢材消耗的30%,水泥消耗大约占世界水泥消耗量的54%。如此昂贵的经济增长代价，使我们不得不认真反思以往的房地产项目开发的目标成本管理是否科学、合理、有效。=2\*GB2⑵改进目标成本管理的建议1）提高目标成本管理意识：要加强房地产项目目标成本管理，就要更新观念，寻求成本控制的新思想、新技术和新方法，尤其是要利用互联网的优势，高效、安全、低成本地处理各类数据，建立建全成本目标信息库，收集一切可利用的信息，为目标成本管理打下良好的基础。在成本控制中，要用专门方法收集和整理企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。2）发挥目标成本控制中的关键作用：人是第一竞争力，人是目标成本控制的根，根深才能叶茂。企业应培养和引进高素质人才，人才的数量、质量是有效控制成本的关键。目标成本管理应以人为本，强化全员参与成本控制意识。在目标成本管理中，要创造良好的工作氛围，充分发挥全体员工的主动性和能动性，把目标成本分解落实到每个部门乃至每个职工，明确责、权、利，奖惩分明。这样才能实现目标成本管理，搞活企业，提高效益。3）构建目标成本管理保证体系：成本目标控制要从源头抓起，通过成本预测和运用价值工程，认真分析影响项目成本变化的主客观因素，分析项目成本与各部门费用幵支的内在联系，精心规划、设计，合理安排项目开发周期。尤其重视项目的前期工作、规划报建、施工图等细节设计（如各种结构指标、设计变更率、工程签证率、工程结算错漏率等)，挖掘降低成本的潜力，考虑到产品的销售和用户使用成本，使产品的生命周期成本最低，实现成本的有效降低。同时，还要注重目标控制的长期性、全局性、外延性和抗争性，讲求企业内部和外部空间的有机结合，形成“目标成本控制保证体系”。这个体系是以降低成本为目标，运用系统的概念和方法，依靠必要的组织机构，把各部门、各环节的成本控制活动严密地组织起来，人人参与，形成一个全面成本控制的有机整体，使它们有明确的任务、职责和权限，而且互相协调、互相促进。4）提高成本目标控制的产品质量：加强质量成本目标控制，对于改进产品质量，降低消耗，实现目标成本意义重大。通过成本效益分析，可以寻找成本的最小化、经济效益的最大化或最满意化。质量成本目标控制应是目标成本管理系统的有机组成部分。通过质量设计，确定合理的质量成本目标，对产品质量进行有效控制，使企业产品获得良好信誉而增产增效，从而也就很好地实现了企业的成本目标控制，企业在保证获取最大经济利益的前提下，也相对降低了成本。5）建立连锁、整合控制体系：有效整合内外部资金、人力、物力资源，与有实力的勘察、设计、材料供应、施工、监理企业建立良好的长期合作关系，以便形成直接采购、连锁控制、规模开发体系，达到对设计成本、招标成本、签约成本、施工成本、结算成本的有效控制。在选择合作伙伴时，要加强合同管理，做到和约在先。成本管理的现实运作面，并不存在一个统一的“完善的模式”，对于现实中每一个特定企业，究竟如何取舍、借鉴、综合和改造现有的成本管理和管理会计思想和方法，应结合企业的实际情况特点与具体管理模式的特点认真研究。第四章保利融创房地产开发工程目标成本管理案例分析4.1北京保利融创房地产开发有限公司概述4.1.1公司基本情况北京保利融创房地产开发有限公司成立于2012年9月，是由保利地产（上海证券交易所，股票代码：600048）和融创中国（香港联交所，01918.HK）两大上市企业合作成立的公司。法定代表人（董事长）：刘平；注册资本：20亿；股东构成：保利（北京）房地产开发有限公司出资10.1亿元，控股51%；北京融创恒基地产有限公司出资9.9亿元，控股49%。保利地产是中国保利集团控股的大型国有房地产上市公司，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续六年蝉联央企房地产第一名。2006年7月，在上海证券交