某咨询某集团项目建议书

XX集团有限公司管理咨询项目

2001年4月27日上海项目建议书

页数1. 对XX集团有限公司需求的理解 32. 项目范围、实施方法和预期成果 73.项目时间表和咨询费用预计 22

4. 为什么应选择MCM 24

附录一-咨询小组主要人员简历 34附录二-相关项目经验选摘 40 内容1

对XX集团有限公司需求的理解XX集团有限公司背景和主要业务背景和对XX集团有限公司需求的理解成立时间：1992注册资金：2亿元人民币营业规模：4~5亿元人民币员工规模：近百人公司特点：以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型；业务

模式趋向多元化主要变革需求：企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状建筑工程项目承建路桥工程项目,包括广州广园快速路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园(筹建中)其他海洋渔业(意向)汕头XX集团有限公司XX集团有限公司的管理变革需求背景和对XX集团有限公司需求的理解企业战略(COS)业务发展战略科学决策组织结构(OCS)机构设置管理流程结构岗位职责划分业务流程(PI)工作流程定义流程重组人力资源(HRM)绩效考核体系薪酬体系人才选拔培养财务管理(FCM)建立管理体系信息系统(IT)整合的系统针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础项目目标协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定的方法指导组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率信息系统(IT)：协助企业制定实用的IT战略，提供系统选型方面的咨询建议在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：

信息来源：XX集团有限公司资料咨询项目目标2

项目实施方法和预期成果企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理的结构层次

远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级方案设计咨询方法概述管理诊断12项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定协助实施3企业战略企业是否存在整体战略？企业的决策系统是什么？协助企业制定整体战略目标协助企业制定行业策略制定企业的业务发展计划开展对企业管理层的培训组织结构企业现有的组织结构是什么？目前组织结构是否合理？效率如何？制定组织结构模型制定部门岗位职责体系制定组织结构调整计划，协助进行培训和实施财务管理企业现有何种财务管理系统？现有财务管理是否能满足业务需要？提供适合企业的财务管理模式提出变革计划提供对财务人员的系统培训提供实施变革的支持人事管理目前企业有无完整的人力资源方案？员工的忠诚度如何？提供绩效考核,薪酬体系,激励机制制定员工培训体系协助企业实施新的薪酬体系和

员工培训计划业务流程企业主要的业务流程企业业务流程效率如何？提出主要业务流程的变革方案协助有关部门实施新的业务流程信息系统企业有无集成的信息系统？制定企业的IT战略协助有关部门实施IT系统提供有关IT系统的培训企业的整体战略(COS)-咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划(BUSINESSPLAN)阶段B评价市场吸引力阶段A设计多种业务发展战略阶段H创建总体性实施计划阶段D评选确定一个方案阶段C进行内部评估阶段G设计财务回报模型阶段F定义内部设施和管理框架阶段E定义外部定位阶段1阶段2业务和实施计划制定概念设计和认证企业的整体战略(COS)咨询-预期项目成果在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略策略:行业定位与市场方法使命和目标企业战略策略执行计划使企业专注于最终目的表达管理层对企业远景的设计是制定企业所有策略计划的基础指导企业的核心价值观是企业所有变革和创新的出发点使命陈述文件企业选择哪些行业作为核心业务？核心业务如何进行市场定位？计划进入的行业采用什么市场方法？市场定位对企业的运做有什么要求？企业的多元化经营如何保证不丧失核心竞争力？企业策略建议书企业的经营方向的选择和时间表提升核心竞争力的方法和实施建议3~5年的业务发展计划企业整体战略要求内部管理(组织结构、财务管理等等)进行的变革计划：目标、行动计划和时间安排实施计划建议书企业的组织结构战略(OCS)--咨询方法和步骤根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业发展的组织结构制定变革计划制定高层次设计方案制定部门层面设计方案

实施变革确定设计原则持续改进确定业务驱动因素(核心成功要素)现有组织结构诊断确定战略责任确定战略责任生效生效完善实施设计评估整合的组织设计包括7个关键领域企业的组织结构战略(OCS)--组织设计方法结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等

职能

过程

产品/渠道/客户分类组织结构岗位及责任岗位设计工作团队设计工作表现评估技能和方式的提高决策制定工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估

过程评估

单位评估

工作评估

奖励/激励工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.

跨功能的队伍组合

项目性队伍组合

队伍整合机制决策制定-对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定

治理原则岗位及责任-对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求

.

关键职能的要求及其相关部门/人员

可信度工作技能和工作方式的提高-使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程

技巧，知识，行为方式等岗位描述-对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等

详细的岗位描述企业的组织结构战略(OCS)--预期项目成果组织设计模块将包括四个主要工作步骤,各步骤均提供有关报告并同XX管理层讨论整合的行动计划项目小组结构和工作范围培训材料评估框架项目进展报告评估结果结果汇总下一步行动计划各部门的战略目标核心成功要素绩效驱动因素绩效考评方法目前结构分析报告未来结构方案及设计原则新组织结构的完整定义报告实施计划组织结构设计报告绩效体系设计报告试点计划总结报告组织设计绩效管理实施变革评估和总结组织结构变革企业的财务及成本管理(FCM)--咨询方法和步骤协助XX集团建立完善的财务日常报告体系与其他部门形成合作伙伴关系，为业务部门提供财务支持和财务建议决策支持和财务控制账务处理和报表政策和标准及其他特殊财务服务基础结构业务单元企业总部管理框架管理框架管理框架财务职能作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职能。配合企业完成融资、投资等财务支持在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架企业的财务及成本管理(FCM)--预期项目成果报告系统财务控制决策支持财务信息系统财务及成本管理

时间短/高效的关帐流程在非季末的月份进行软关帐

会计分录电子化实时数据查询方便用户的、标准GUI工具注重分析而非交易处理

实现经营和财务的有效连接

公司范围的财务数据仓库

总帐与预算分析的集成财务报告系统设计业绩监控财务控制程序信息交流风险评估体系法律法规和环境因素分析内部审计体系设计战略规划财务预测业绩的财务考核指标投资分析股东价值分析财务决策体系设计财务信息系统选型企业财务信息系统需求分析报告财务信息系统与企业IT战略的整合分析根据管理诊断的结果，提供适合XX集团公司的一套财务管理模型。人力资源管理(HRM)-咨询方法完善的人力资源管理应当包括诸多方面，需要针对人力资源的不同方面分别制定流程和管理规范。人事招聘系统人事行政管理组织结构管理薪酬福利管理考勤管理业绩管理培训和发展继任规划薪酬福利系统的设计实例人力资源管理(HRM)-人力资源管理流程设计方法实例制定调整公司薪酬管理政策工资，福利，奖金，假期，房改，退工,总部对分支机构人事管理人员提供培训推广实施，统一理解咨询服务

总部人事对分支机构；人事部对其他业务部门监督和保证实施的一致性和延续性年度以及随机市场调查；公司内部意见反馈

例如关键岗位的市场薪水调查任何人事变动的批准路径都会经由人事部门政策调整完善工资级别与岗位的对应使用规范的级别标准评估岗位，按业绩分级而不是职务名称目的:调整和规范工资，福利待遇体系；提高员工工作满意度；提高人才吸引力；减少人才流失；提供工资薪资福利待遇的透明度。人力资源管理(HRM)-项目预期成果通过对现有人力资源的分析诊断,并结合企业的整体战略，制定人力资源的各个流程，提交有关报告并提供企业进行初步的人力资源概念和操作的培训等实施支持人事招聘系统人事行政管理组织结构管理薪酬福利管理考勤管理培训和发展继任规划人力资源管理业绩管理空缺岗位的技能表述人头的年度预算部门用人申请制定简历及人才数据库招聘流程设计外包猎头服务选择制定业绩考核主要指

标制定业绩考核的周期业绩考核的流程和参

与者基本员工信息库员工在履历数据库员工在企业中的变动

记录数据库预测组织结构的变化

及其影响建立新组织单位，新

职位的原则与流程人员调配：组织单位

的调动，职位变动薪酬福利的一般管理合理的薪酬福利结构合理的薪酬调整批准

流程合理的考勤管理系统员工效率的分析员工休假和加班待遇

的制定制定员工培训计划员工的个人发展规划

管理制定管理员工在企业

长期发展的措施培训预算和管理关键岗位的人才储备根据员工的个人发展

计划，即使制定现有

岗位的继任计划其它流三程重组三与优化三(P三I)三--三咨询方三法及项三目预期三成果除上述三财务成三本管理三和人力三资源管三理优化三以外，三针对X三X集团三提出的三一些业三务部门三流程效三率低下三的问题三，通过三五个步三骤分析三、优化三管理流三程1.0优先顺序2.0特征3.0评价4.0优化5.0实施1.1流程管三理的团三队1.2确定影三响商业三利益的核心流三程1.3确立流三程使命1.4流程图1.5有效的三客户声三音2.1流程中三应有适三当的测量指标2.2资料数三据的收三集与有效性3.1评价流三程的测三量指标3.2分析流三程的测三量指标3.3选择流程的三测量指三标3.4评价现三有绩效三的差距4.1优化流三程控制三系统4.2制定管三理流程三图4.3优化流三程项目关三键活动提交新三的管理三流程图寻找核心与商业三策略相三统一现三有差距三，以便三达到企三业目标建议改三进的机三会，并三进行排三序，制三定工作三计划项目预三期成果信息系三统战略三(I三T)三--三咨询方三法和步三骤，项三目预期三成果问题的三关键在三于：X三X集团三公司需三要一个三什么样三的I三T系三统？通三过前述三各个体三系的管三理变革三，制定三完整的三、切合三企业实三际的三IT三战略业务战三略现状IT内涵确定差三距IT展望关键业三务流程关键技三术好的经三验现状与三需求分三析规划与三解决方三案描绘实三施途径分析选三择方案确定IT方案如何做?成本与三收益比三较需要做三什么?需要什三么样的IT能力？业务需三要IT提供什三么支持三？如何达三到目标三？成本三多大？实施计三划实施计三划需求分三析现状报告研讨会研讨会战略规划解决方案流程改进3项目时三间表和三咨询费三用时间与三费用说明:按照惯三例，项三目的报三价按照三项目所三需要的三人天数三给出咨询顾三问在该三项目上三的差旅三费及住三宿等杂三费将另三行计算三，通常三它是咨三询费用三的15三%至2三0%。此外根三据惯例三，客户三将承担三该项目三的营业三税(上三述两项三费用之三5.2三6%)三。以上是三根据与三XX集三团公司三初步电三话会议三结果给三出的初三步报价三，XX三集团根三据自身三的管理三需要可三以选择三其中的三某些或三者全部三管理咨三询服务三，或者三根据企三业的需三求侧重三分阶段三进行。4为什么三应选择MCM附录一咨询小三组主要三成员的三简历附录二相关项三目经验三选摘组织管三理变革三项目举三例-三东北三某国有三大型跨三行业集三团与政府三合作的三国企改三革项目该集团三是由二三十多家三中小企三业组成三的集团三公司。三跨区域三经营化三工、半三导体、三建材、三包装材三料、电三缆、房三地产、三建筑、三酒店等三等。有三些子公三司规模三太小，三对集团三的贡献三微不足三道总部职三能部门三职责划三分不清三，总部三定位不三清晰，三与子公三司权责三划分不三合理，三致使无三法建立三有效监三管体系三。总部三与部分三子公司三产权关三系尚未三理顺，三直接影三响集团三作为第三一大股三东的权三益集团各三部门及三副总经三理没有三明确的三损益责三任与业三绩指标三，无法三进行有三效的考三核制定了三集团短三期与中三期改组三方案以事业三部制为三战略业三务单元逐渐突三出核心三业务剥离没三有战略三意义的三子公司决策层三上，成三立任命委三员会，三薪酬管三理委员三会，战三略投资三委员会三，审计三委员会三等加强三现代企三业管理三制度对于核三心业务三，采取三战略导三向管理三。对于三非核心三业务，三采取财三务导向三管理制定了三分步实三施转型三计划项目/三客户背三景分析现三有集团三结构问三题制定集三团结构三设计原三则企业重三组方案三，董事三会职责三，业绩三考核与三汇报评三估关系三，主要三职责定三义集团变三革管理实施计三划MCM的任务项目结三果组织变三革项目三举例组织管三理变革三项目举三例-三沈阳三市装备三制造业三规划与三改革世界银三行贷款三项目四大集三团公司三中的十三五家骨三干企业三：约2三00亿三元资产三规模其中两三个集团三公司归三工业局三管理工业局三和另外三两个集三团公司三为资产三管理公三司，但三也参与三公司经三营各集团三和骨干三企业都三是封闭三的自我三配套体三系资产运三营效益三和设备三利用率三都很低项目/三客户背三景分析主三要产业三/产品三和市场三发展趋三势确定主三要产业三/产品三的发展三方向，三目标和三策略诊断现三有企业三集团及三企业内三部组织三管理方三面存在三的问题企业重三组方案实施计三划建议MCM的任务制定了三产业发三展战略三：由单三纯的产三品制造三转向包三括技术三服务和三工程成三套的业三务组合现有产三业重组三方案强化主三机与成三套业务建立专三业化的三协作配三套体系企业重三组方案撤销行三业管理三局重组四三大资产三经营公三司建立以三主机或三成套为三主的股三份公司该方案三将在“三十五”三期间实三施项目结三果组织变三革项目三举例MCM三公司在三中国数三百家管三理咨询三服务客三户中包括消费品三和工业三制造业LucentTechnologiesBellLabsInnovations能源和三公共服三务国上海三力公司CNP三C金融服三务新加坡三太平洋三电力公三司中国人三民银行中国建三设银行信息、三通讯和三娱乐业Tos三hib三a公共服三务I-Uni三ver三sal四川，三辽宁国三企改革沈阳市三政府-三产业发三展战略中国电三信深圳华三为集团美的集三团CGN三PCMCM三在中国三的部分三客户MCM在中国三与大型三跨国公三司和本三地企业三密切长三远合作三，积聚三了丰富三的咨询三经验客户业务流程重组

ERP系统战略与组织AT&TMotorolaIBM康柏计算机菲利普集团东芝朗讯科技中国国际金融有限公司世界银行中国民航浙江电力美国邮政四川电力邮电部南方航空沈阳政府

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ÖÖÖÖÖÖ联合利华雅芳施贵宝威娜宝雀巢牛奶公司百家得CPC维维集团光明乳业金佰利Ö

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ÖÖÖ福特Goodyear上海汽车集团公司CumminsÖ

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ÖMCM三在中国三的部分三咨询项三目9、静夜三四无邻三，荒居三旧业贫三。。202三3/4三/29202三3/4三/29Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黄叶树三，灯下三白头人三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/294/2三9/2三023三2:三17:三03三PM11、以我三独沈久三，愧君三相见频三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海别三，几度三隔山川三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍见三翻疑梦三，相悲三各问年三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/294/2三9/2三02314、他乡三生白发三，旧国三见青山三。。29三四月三202三3202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/2915、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三23202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/294/2三9/2三02316、行动三出成果三，工作三出财富三。。202三3/4三/29202三3/4三/2929三Apr三il三202三317、做前三，能够三环视四三周；做三时，你三只能或三者最好三沿着以三脚为起三点的射三线向前三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/299、没有三失败，三只有暂三时停止三成功！三。202三3/4三/29202三3/4三/29Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、很多三事情努三力了未三必有结三果，但三是不努三力却什三么改变三也没有三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/294/2三9/2三023三2:三17:三03三PM11、成功三就是日三复一日三那一点三点小小三努力的三积累。三。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29Apr三-2329-三Apr三-2312、世间三成事，三不求其三绝对圆三满，留三一份不三足，可三得无限三完美。三。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、不知三香积寺三，数里三入云峰三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/294/2三9/2三02314、意志三坚强的三人能把三世界放三在手中三像泥块三一样任三意揉捏三。29三四月三202三3202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/2915、楚塞三三湘接三，荆门三九派通三。。。四月三23202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/294/2三9/2三02316、少年三十五二三十时，三步行夺三得胡马三骑。。202三3/4三/29202三3/4三/2929三Apr三il三202三317、空山三新雨后三，天气三晚来秋三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29202三