某工程施工项目管理概论

工程项目管理第二章施工项目管理概论2.1业主方的工程项目实施策划2.2工程项目的承发包模式2.3工程项目组织的基本结构2.4施工项目及其管理2.5施工组织设计与施工项目管理规划第二章施工项目管理概论2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1工程项目实施策划过程2.1.2工程项目实施策划的依据2.1.1.工程项目实施策划的过程

工程项目的策划按照策划时间顺序分成两种类型：——项目前期策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。——项目的实施策划确定如何组织该项目的开发或建设2.1业主方的工程项目实施策划项目实施策划项目前期策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

1）前期策划概述

（1）策划的含义策划是找出事物因果关系，衡量未来可采取的途径，作为目前决策的依据，它预先决定做什么、何时做、如何做和谁来做的问题。

（2）策划类型的划分方法--从策划工作在社会上不同的应用领域看企业策划、事业策划、政府策划、公益事业策划等--从策划的范围不同整体策划、区域或局部策划。

---从策划内容的不同工程（建设）项目策划、营销策划、选题策划、形象策划、公关策划、广告策划等等。2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

1）前期策划概述

、（3）工程项目策划

工程项目策划是指项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。具备以下三点基本要素--是要有依据国家、地方法规和业主要求而设定的工程建设项目；--是在对项目的实施、运营与未来发展做出预测的基础上策划--是要有能对手段和结论进行客观评价的可能性。2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

1）前期策划概述—策划过程

、2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

2）实施策划

、工程项目实施策划是指为使构思策划成为现实可能性和可操作性，而提出的带有策略性和指导性的设想。

（1）策划的内容（1）项目实施环境和条件的调查与分析

（2）项目目标分析和再论证

（3）项目实施组织策划

（4）项目实施管理策划

（5）项目实施合同策划

（6）项目实施经济策划

（7）项目实施技术策划（8）项目实施风险策划

2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

2）实施策划

、工程项目实施策划是指为使构思策划成为现实可能性和可操作性，而提出的带有策略性和指导性的设想。

（1）策划的内容（1）项目实施环境和条件的调查与分析

（2）项目目标分析和再论证

（3）项目实施组织策划

（4）项目实施管理策划

（5）项目实施合同策划

（6）项目实施经济策划

（7）项目实施技术策划（8）项目实施风险策划

2.1业主方的工程项目实施策划2.1.1.工程项目实施策划的过程

2）实施策划

、工程项目实施策划是指为使构思策划成为现实可能性和可操作性，而提出的带有策略性和指导性的设想。

（2）策划的过程（1）基础工作

（2）确定项目饿实施组织策略

（3）项目实施任务委托

（4）项目管理任务落实（3）策划的依据

（1）业主方面

（2）承包商方面

（3）工程方面

（4）环境方面

2.1业主方的工程项目实施策划2.2工程承发包模式2.2.1工程承发包的概述2.2.2工程承发包模式2.2.1.工程承发包概述

1、承发包的概念

承发包是一种经营方式，是指交易的一方负责为交易的另一方完成某项工作或供应一批货物，并按一定的价格取得相应报酬的一种交易行为

承包商--承包商是指拥有一定数量的建筑装备、流动资金、工程技术经济管理人员及一定数量的工人，取得建设行业相应资质证书和营业执照的，能够按照业主的要求提供不同形态的建筑产品并最终得到相应工程价款的建筑施工企业

发包商--发包机构，是指以企业所有权代表的身份参与承包经营活动的一方

2.2工程承发包制度2.2.1.工程承发包概述

2、承发包的重要性1）反映项目战略和企业战略，反映业主的经营指导方针和根本利益2）决定着项目的组织结构的基本形式及管理模式3）业主通过发包和合同委托，对项目目标进行控制4）有利于建筑市场发展

2.2工程承发包制度2.2.2.工程承发包模式

2.2工程承发包制度一、分阶段分专业工程平行分包

特点：项目业主将相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责。适合于规模大的，分期建设的工程。如公路建设，分期建设的住宅小区等优点：充分竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。缺点：设计和施工分开，周期较长；业主在施工阶段想改变设计比较困难，容易引起承包商提出索赔；管理跨度大，协调工作量大。二、总包模式

设计—施工-采购总承包（EPC模式EngineeringProcurementConstruction）1施工总承包（GeneralContractor，简称GC）设计—施工总承包（Design—Build，即DB模式）2施工总承包管理（ManagementContracting，简称MC）总包模式分类3项目总承包1施工总承包模式（GeneralContractor，简称GC）业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分**TIME设计施工招投标施工总承包模式GC的项目开展顺序

意为管理型承包2施工总承包管理（ManagingContractor简称MC）签订施工总承包管理协议业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计施工总三承包管三理MC的项目三开展顺三序MC单位与三分包单三位不签三约型英文名三称是Man三agi三ng三Con三tra三cto三r简称MC意为管三理型承三包第一种三类型第二种三类型MC单位与三分包单三位签约三型MC施工总三承包管三理模式三的合同三结构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分第一种三类型MC的合同三结构**第一种三：MC单位与三分包单三位签约三型业三主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种三类型MC的合同三结构第二种三：MC单位与三分包单三位不签三约型1、合同三总价不三是一次三确定，三某一部三分施工三图设计三完成以后三，再进三行该部三分施工三招标，三确定该三部分合同价，三因此整三个项目三的合同三总额的三确定较三有依据施工总三承包管三理MC与施工三总承包GC相比的三优点2、所有三分包合三同和分三供货合三同的发三包，都三通过招三标获得有三竞争力三的投标三报价，三对业主三方节约三投资有利3、MC单位只三收取总三包管理三费，不三赚总包三与分包三之间的差价3项目总三承包模三式项目总三承包模三式包括三两类：1）设计—施工总三承包（Des三ign—Bui三ld，即DB模式）2）设计—施工-采购总三承包（EPC模式Eng三ine三eri三ng三Pr三ocu三rem三ent三C三ons三tru三cti三on）为什么三需要项三目总承三包模式三呢？原因：三为了解三决设计三与施工三分离导三致的问三题：设计单三位忽视三设计的三经济性三，投资三额高，三设计费三高较少考三虑可施三工性不能结三合施工三单位的三特点和三能力进三行设计施工图三完成以三后再进三行施工三任务的三发包，三项目建三设周期三长建设单三位的组三织、协三调工作三量大项目总三承包单三位的介三入时间项目总三承包单三位介入三项目的三时间一三般在项三目决策三后，施三工图设三计前。根据介三入的时三间不同三，建设三项目总三承包单三位可从三方案设三计阶段三就开始三总承包三工作，三也可以三从初步三设计阶三段，技三术设计三阶段，三或者施三工图设三计阶段三开始总三承包工三作。业主项目总承包单位设计单位供货商分包商项目总三承包模三式一：设计-施工总三承包模三式（Des三ign—Bui三ld，即DB模式）DB模式在三以房屋三建筑为三主的民三用建筑三项目中三运用得三比较多三，项目三总承包三单位除三了全部三的施工三任务，三还包括三设计任三务。设计-施工总三承包DB模式优三缺点：优点：合同关三系简单三，界面三清晰减少业三主协调三管理工三程量设计-施工相三结合，三有利于三承包商三的进度三和成本三管理，三但不一三定可以三节约总三投资缺点：招标发三包工作三难度大三，合同三条款和三价格难三以准确三确定，三容易引三起合同三纠纷业主选三择承包三商的范三围小，三不利于三优选承三包商对项目三质量控三制的难三度增加三（一方三面质量三标准和三功能难三以全面三准确描三述；另三一方面三业主管三理力量三不足，三缺乏有三力的外三部监督三机制。三必须加三强外部三监督）项目总三承包模三式二：三设计—采购—施工EPC（Eng三ine三er-三Pro三cur三e-C三ons三tru三ct，简称EPC模式）EPC模式即三承包方三向业主三提供包三括设计三、施工三、设备三采购、三安装和三调试直三至竣工三移交全三套的服三务，有三时还包三括融资三。也被称三为“交三钥匙项三目管理三模式”三。EPC总包模三式设计—采购—施工EPC模式的三合同结三构五、CM模式（Con三str三uct三ion三Ma三nag三eme三nt）起源：它是196三8年由美三国纽约三洲立大三学教授三商默生三提出，三全称为三“Fas三tt三rac三kc三ons三tru三cti三on三ma三nag三eme三nt”简称“CM”模式。在国际三上常用三，在我三国不能三用。内涵：由业主三把项目三管理的三内容，三通过合三同方式三委托给三一家项三目管理三公司即CM单位，三由CM单位对三工程进三行全过三程的管三理。它采用三的方式三是设计三完成一三部分，三就进行三这部分三的招标三，这样三可以缩三短建设三周期，但由于三我国不三允许边三设计边三施工，三特别是三施工图三要经过三审查通三过后才三能进行三项目施三工招标三，因此三，这种三模式目三前与我三国管理三制度相三冲突。特点：参与项三目全过三程管理三，当参三谋，无三决策权CM模式与MC模式有三一个很三大的区三别：CM单位对设计三的技术三、经济三方面提三供咨询三意见。三最终向三业主收三取管理三费。MC单位必须按三图施工报价为三工程总三价CM承发包三模式分三类：CM/三Non三-Ag三enc三y（非代理三型CM）；CM/三Age三ncy（代理三型CM）。由CM单位与三分包商三签约（相当三于施工三总包，三但分包三要经过三业主同三意）由业主三直接与三分包商三签约（接近三于中国三的监理三模式）根据管三理方式三和合同三内容的三不同，CM模式又三可以分三为以下三两种类三型：具体见三教材P15，图1-8、图1-92.2三.2.工程承三发包模三式2.3工程项三目的组三织管理一、概三述1．组织三的两种三涵义2．工程三项目管三理的组三织工程项目组三织是指三为完成三特定的三工程项三目任务三而建立三起来的三，从事三工程项三目具体三工作的三组织。三它是由三主要负三责完成三工程项三目分解三结构图三中的各三项工作三任务的三个人、三单位、三部门组三合起来三的群体2.3工程项三目的组三织管理一、概三述3．项目三管理的三组织职三能组织是三工程项三目管理三的基本三职能之三一，其三基本内容包括三：三（1）组织三设计。包括选三定一个三合理的三组织系三统，划三分各部三门的权三限和职三责，制三定各种三基本的三规章制三度。三（2）组织三联系。三规定组三织机构三中各部三门的相三互关系三，明确三信息流三通和信三息反馈三渠道以三及各部三门之间三的协调三原则和三方法。2.3工程项三目的组三织管理一、概三述3．项目三管理的三组织职三能（3）组织三运行。三规定各三组织体三的工作三顺序和三业务管理活三动的运三行过程三，按分三担的责三任完成三各自的三任务。组织运三行应解三决好三三个关键三性问题三：一是三人员配三置；二是业三务明确三；三是三信息反三馈。三（4）组织三调整。三根据工三作需要三及环境三的变化三，分析现有三组织系三统的缺三陷、适三应性和三有效性三，对现三有组织系统三进行调三整或重三新组合三。包括三组织形三式的变三化、人员的三变动、三规章制三度的修三订或废三止、责三任系统三及信息系统三的调整三等。2.3工程项三目的组三织管理二、建三筑工程三项目管三理的组三织的特三点由于建三设工程三项目的三一次性三，建设三工程项三目组织三也是一次性的三、暂时三的，具三有自身三的特点三。①临时三性②目标三性③柔性④项三目组织三与企业三组织之三间存在三复杂的三关系⑤工程三项目内三的组织三关系有三多种形三式包括了三合同关三系、指三令关系三、协调三关系。2.3工程项三目的组三织管理三、建三设工程三项目的三组织形三式（管三理模式三）业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意1、业主自三管方式2.3工程项三目的组三织管理三、建三设工程三项目的三组织形三式（管三理模式三）(二)工程指三挥部形三式2.3工程项三目的组三织管理三、建三设工程三项目的三组织形三式（管三理模式三）(三)项目总三承包形三式2.3工程项三目的组三织管理三、建三设工程三项目的三组织形三式（管三理模式三）（四)工程托三管(代建方三式)形式工程托三管方式三是国际三工程项三目管理三的一种三新的趋三势，由三于专业三机构有三丰富的三项目管三理经验三，不仅三可以大三大减轻三业主的三负担，三而且可三以取得三较好的三投资效三果。2.3工程项三目的组三织管理三、建三设工程三项目的三组织形三式（管三理模式三）(五)三角管三理形式这是国三内、国三际上通三行的传三统的工三程管理三方式。2.3工程项三目的组三织管理四、项三目组织三机构(一)组织机三构设置三的目的为了充三分发挥三项目管三理功能三，提高三管理整三体效率三，以达三到项目三管理的三最终目三标。(二)组织机三构设置三的原则高效精三干的原三则因事设三岗、按三岗定人三、以责三授权的三原则管理跨三度与管三理分层三统一的三原则业务系三统化管三理和协三作一致三的原则项目组三织弹性三、流动三的原则2.3工程项三目的组三织管理（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式(1)直线制三式项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2(1)直线制三式特征：三机构中三各职位三都按直三线排列三，项目经理直三接进行三单线垂三直领导三。运用范三围：适三用于中三小型项三目。优点：三人员相三对稳定三，接受三任务快三，信息传递迅三捷，人三事关系三容易协三调。缺点：三专业分三工差；三横向联三系困难三。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式(2)职能式三项目结三构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/

会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理

物业管理部

保卫部

办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部工程部施工管三理组组长：副组长三：组员：设备材三料采购三组招投标三与合同三管理组投资控三制组财务组市政协三调组设计管三理组电气组三（强电三、智能三化）组长：副组长三：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：组长：副组长三：组员：(2)职能式1、优点⑴项目三团队中三各成员三无后顾三之忧。⑵各职三能部门三可以在三本部门三工作与三项目工三作任务三的平衡三中去安三排力量三。⑶当项三目全部三由某一三职能部三门负责三时，项三目的人三员管理三与使用三上变得三更为简三单，使三之具有三更大的三灵活性三。⑷项目三团队的三成员有三同一部三门的专三业人员三作技术三支撑，三有利于三项目的三专业技三术问题三的解决三。⑸有利三于公司三项目发三展与管三理的连三续性。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式(2)职能式2、缺点⑴项目三团队中三各成员三无后顾三之忧。⑵各职三能部门三可以在三本部门三工作与三项目工三作任务三的平衡三中去安三排力量三。⑶当项三目全部三由某一三职能部三门负责三时，项三目的人三员管理三与使用三上变得三更为简三单，使三之具有三更大的三灵活性三。⑷项目三团队的三成员有三同一部三门的专三业人员三作技术三支撑，三有利于三项目的三专业技三术问题三的解决三。⑸有利三于公司三项目发三展与管三理的连三续性。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式（3）、项三目型1、项目三式的组三织形式项目式三管理组三织形式三就是将三项目的三组织独三立于公三司职能三部门之三外，由三项目组三织自己三独立负三责项目三主要工三作的一三种组织三管理模三式。项目的三具体工三作主要三由项目三团队负三责。项目的三行政事三务、财三务、人三事等在三公司规三定的权三限内进三行管理三。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式2、项目三型组织三结构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员3、项目三型组织三结构的三适用范三围适合于三经营业三务是项三目，不三生产标三准产品三的企业三。广泛应三用于建三筑业、三航空航三天业等三价值高三、周期三长的大三型项目也能应三用到非三盈利机三构，如三募捐活三动的组三织、小三镇百年三庆祝活三动、大三型聚会三等。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式4、项目三式组织三结构的三优点⑴项目经三理是真三正意义三上的项三目负责三人。⑵团队三成员工三作目标三比较单三一，有三利于团三队精神三的形成三和发挥三。⑶项目⑷项目管理指令一致。⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。⑹项目团队内部容易沟通。⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式5、项目三式组织三结构的三缺点⑴容易出三现配置三重复，三资源浪三费的问三题。⑵项目三组织成三为一个三相对封三闭的组三织，公三司的管三理与对三策在项三目管理三组织中三贯彻可三能遇到三阻碍。⑶项目团三队与公三司之间三的沟通三基本上三依靠项三目经理三，容易三出现沟三通不够三和交流三不充分三的问题三。⑷项目团三队成员三在项目三后期没三有归属三感。团三队成员三不得不三为项目三结束后三的工作三投入相三当的精三力进行三考虑，三影响项三目的后三期工作三。⑸由于三项目管三理组织三的独立三性，使三项目组三织产生三小团体三的观念三，在人三力资源三与物资三资源上三出现“三屯积”三的思想三，造成三资源浪三费；同三时，各三职能部三门考虑三其独立三性，对三其资源三的支持三会有所三保留，三影响项三目的最三好完成三。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式三、项三目部(项目管三理机构)的主要三模式(4)矩阵式(4)矩阵式特征：三矩阵式三中每个三结合部三都接受三双重领三导；项三目经理三工作有三各职能三部门支三持，有三利于信三息沟通三、人事三调配、三协调作三战。运用范三围：适三用于同三时承担三多个项三目管理三的企业三；适用三于大型三、复杂三的施工三项目。优点：三兼有部三门控制三式和混三合工作三队控制三式两者三的优点三，解决三了企业三组织和三项目组三织的矛三盾；能三以尽可三能少的三人力实三现多个三项目管三理的高三效率。缺点：三双重领三导造成三的矛盾三；身兼三多职造三成管理三上顾此三失彼。三对企业三管理水三平、项三目管理三水平有三较高要三求（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式三、项三目部(项目管三理机构)的主要三模式(5)事业部三制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B(5)事业部三制特征：三事业部三对企业三内来说三是职能三部门，三对企业三外是一三个独立三单位；三在事业三部下边三设置项三目经理三部，项三目经理三由事业三部选派三。运用范三围：适三用于大三型经营三性企业三的工程三承包，三特别是三适用于三远离公三司本部三的工程三承包。优点：三不仅有三利于延三伸企业三的经营三职能，三扩大企三业的经三营业务三，开拓三企业的三业务领三域，还三有利于三迅速适三应环境三变化以三加强项三目管理三。缺点：三企业对三项目经三理部的三约束力三减弱，三协调指三导的机三会减少三，会造三成企业三结构松三散，必三(6)项目部选择项三目组织三机构时三，应同三时考虑三：（1）企业三的：类三型、素三质、条三件、基三础表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平混合工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2）工程三项目的三：规模三、性质三、内容三、要求三的管理三方式（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式(7)项目组三织效果三评价项目组三织确定三后，应三对其进三行评价三。基本三评价因三素如下三：评价因素标准分值权数得分得分×权数合计管理层次及管理跨度103职责分明程度103授权程度102精干程度101效能程度101项目组三织效果三评价方三法(1)管理层三次及管三理跨度三的确定三。(2)职责分三明程度三。(3)授权程三度。(4)精干程三度。(5)效能程三度。（三）三项目部(项目管三理机构)的主要三模式2.4三.1.施工项三目概述1、施工三项目的三概念三施三工项目三管理是三指由建三筑施工三企业对三施工项三目进行三的管理三。其包含三三个方三面的含三义：1）是工三程建设三项目或三单项工三程、单三位工程三的施工三任务。2）作为三一个整三体，是三以建筑三企业为三管理主三体的。3）范围三是由合三同来界三定的。2.4施工项三目及其三管理2.4三.1.施工项三目概述2、施工三项目的三特征三施三工项目三的特征三是由项三目的特三征来决三定，其三主要表三现在以三下几个方三面：1）施工三项目的三对象具三有固定三性和施三工的流三动性。2）施工三项目的三对象具三有多样三性和施三工的独三特性。3）施工三项目的三对象体三积庞大三。4）施工三项目受三当地环三境条件三的影响5）施工三项目工三期紧，三要求高6）施工三活动的三特性不三断变化2.4施工项三目及其三管理2.4三.1.施工项三目概述3、施工三任务获三取的方三式三施工三任务的三获取主三要有三三种途径三：1）直接三委托2）投标三中标3）政府三指定不管是三哪种情三况获取三工程，三工程承三包的形三式都可三以是：1）施工三总承包2）专业三施工承三包3）劳务三施工承三包三对三于不同三的施工三承包形三式，施三工单位三担任的三角色也三不同，三其项目三管理的三任务和三工作重三点也会三有很大三的差别2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理1、施工三项目管三理的概三念三施工项三目管理三就是指三施工单三位在完三成所承三揽的工三程建设三施工项三目的过三程中，三运用系三统的观三点和理三论以及三现代科三学技术三手段对三施工项三目进行三计划、三组织、三安排、三指挥、三管理、三监督、三控制、三协调等三全过程三的管理三。项目管三理的目三标主要包三括施工三的进度三目标、三质量目三标、安三全目标三、成本三目标等三。施工单三位在进三行施工三项目管三理的过三程中主三要完成三的任务三有施工三进度管三理、施三工质量三管理、三施工安三全管理三、施工三成本管三理、施三工合同三管理、三施工信三息管理三以及与三施工相三关的组三织与协三调等2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理2、施工三项目管三理的特三征三工程项三目及工三程项目三管理的三特征决三定了施三工项目三的特征三，其主要表现三在以下三几个方三面：1）施工三项目的三管理者三是建筑三企业。2）施工三项目的三目标的三特殊性三。3）施工三企业对三项目的三管理在三其承包三的范围三内进行三。4）施工三项目管三理的对三象是施三工项目5）工程三承包项三目管理三的主要三内容是三一个长三时间进三行的有三序过程三中，按三阶段变三化的。6）施工三项目管三理要求三强化组三织协调三工作。2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理3、施工三项目管三理的过三程三从施工三项目的三寿命周三期来看三，施工三项目的三管理过三程可分三为投标签约阶三段、施三工准备三阶段、三施工阶三段、竣三工验收三阶段、三质量保三修与售后服三务等阶三段。1）投标三签约阶三段。1.对于每三一次可三以参与三投标的三机会，三施工单三位都应三从其经三营战略的角三度出发三，作出三是否投三标争取三承揽该三项工程三施工任三务的决三策。2.如果决三定投标三，则应三马上从三多方面三、多渠三道地尽三可能地三获取大量信三息，继三而进行三认真分三析梳理三，作出三判断。3.编制投三标书，三进行投三标。4.若中标三，则与三招标单三位进行三合同谈三判，签三订合同2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理3、施工三项目管三理的过三程2）施工三准备阶三段1.施工单三位聘任三项目经三理，实三行项目三经理责三任制。2.设立项三目经理三部，根三据施工三项目的三规模、三结构复三杂程度三、专业三特点、人三员素质三、地域三范围，三来确定三项目经三理部的三组织形三式及人三员分配3.编制施三工项目三管理规三划及规三章制度三，以指三导和规三范施工三项目的三管理工作三。4.编制施三工组织三设计及三质量计三划，以三指导规三范施工三准备工三作与施三工过程。5.施工现三场准备三，使现三场具备三施工条三件，保三证进行三安全文三明施工三。6.编写开三工申请三报告，三上报审三批。2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理3、施工三项目管三理的过三程3）施工三阶段1.按照施三工组织三设计组三织施工三并进行三管理。2.通过施三工项目三目标管三理的动三态控制三，采用三适当的三管理措三施，技术措三施、经三济措施三等，保三证实现三施工项三目的进三度、质三量、成三本、安全生三产管理三、文明三施工管三理等预三期目标三。3.加强施三工项目三的合同三管理、三现场管三理、生三产管理三、信息三管理项目组三织协调三工作。4.做好记三录，及三时收集三和整理三施工管三理资料三。2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理3、施工三项目管三理的过三程4）竣工三验收阶三段在整个三施工项三目已按三设计要三求全部三完成和三试运转三合格之三后，且三预验结果三符合工三程项目三竣工验三收标准三的前提三下，组三织竣工三验收。三竣工验收通过三之后，三办理竣三工结算三和工程三移交手三续。5）质量三保修与三售后服三务阶段按照《建设工三程质量三管理条三例》的规定三，竣工三验收通三过的工三程及进入工三程保修三阶段。为了保三证工程三的正常三使用和三维护施三工单位三的良好三声誉，三施工单三位应定期三进行工三程回访三，听取三使用单三位和社三会公众三的意见三，总结三经验教训；了三解和观三察使用三中的问三题，进三行必要三的维护三、维修三、保修三和技术咨询服三务。2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理4、施工三项目管三理的原三则1）全过三程全方三位管理施工项三目管理三必须发三挥施工三单位的三技术和三管理的三整体优三势，组织和三发动企三业管理三层、项三目管理三层、项三目作业三层等各三个层面三积极参与到三施工项三目额管三理活动三中来。2）积极接三受和配三合监理三工作项目经三理部在三制定项三目管理三实施计三划时，三应当根三据施工三合同及三相关法三律、法三规、规三范、标三准、规三程等，三认真研三究和领三会项目三监理部三编制的三“监理三规划”三和“监三理实施三细则”三。2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理4、施工三项目管三理的原三则3）建立三和健全三各项管三理制度项目经三理部应三建立和三健全以三项目经三理责任三制为核三心的各三项管理制度三，如项三目经理三聘任制三度、项三目分包三管理制三度、材三料及设三备的采购制三度、项三目成本三核算制三度、项三目管理三实施规三划认证三及审批三制度、项目三管理考三核评价三制度等三。应当三利用这三些合理三有效的三管理制三度，来保证三施工项三目管理三按照既三定的程三序运行三，从而三推进项三目管理三向着合理有三序的方三向发展三。4）应充分三体现PDC三A循环的三原理即计划三（Pla三n）、实三施（Do）、检三查（Chs三ck）、处三理（Act三ion）这一三不断循三环和持三续改进三的过程三。从而三实现不三断地发三现问题、解三决和改三正问题三、反馈三信息、三总结经三验教训三、形成三管理的三持续改进。2.4施工项三目及其三管理2.4三.2.施工项三目管理5、施工三项目管三理的内三容三施工项三目管理三的内容三取决于三项目管三理的目三的、对三象和手三段。其内容三一般包三括：1.项目管三理通过进三度、质三量、安三全、成三本等诸三方面的三控制和三管理，三来实现预期的三工期、三质量、三安全、三成本等三目标。[1]2.管理手三段施工项三目的管三理手段三包括施三工项目三管理规三划如项三目管理三规划大纲、三项目管三理实施三规划，三合同管三理，信三息管理三，施工三项目现三场管理，组三织协调三、竣工三验收、三质量保三修、考三核评价三、售后三服务、三定期回访等三。3.管理对三象对人力三资源、三技术、三资金、三材料、三设备等三诸多生三产要素三进行合理地管三理，实三现生产三诸要素三的优化三配置与三动态控三制。2.4施工项三目及其三管理2.5三.1.施工组三设计1、施工三组设计三的含义三及发展三过程1）含义施工组三织设计三是工程三施工的三组织方三案，是三指导施三工准备三和组织施工的三全面性三技术、三经济文三件，是三指导现三场施工三的法规三，是做三好施工组织三的重要三保证，三是建筑三施工项三目管理三规划的三重要内三容，是三进行施工项三目管理三的基础三性文件三。2）发展三过程1、早期三历史2、建国三后3、现在2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划2.5三.1.施工组三设计2、施工三组设计三的分类1）按照编三制目的三不同分三为：投三标施工三组织设三与实施三性施工三组织设三计2）按照三设计阶三段的不三同分为三：施工三组织条三件设计三、施工三组织总三设计和三单位工三程的施三工组织三设计3）按编三制对象三范围不三同的分三为：施三工组织三总设计三、单位三工程施三工组织三设计、三和分部三分项施三工组织三设计4）按照三编制内三容繁简三程度不三同的分三为：详三细的施三工组织三设计和三简单的三施工组三织设计2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划2.5三.1.施工组三设计3、施工三组设计三的任务2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划2.5三.1.施工组三设计4、施工三组设计三的作用1）论证三作用。2）承诺三和要约三作用。3）指导三现场施三工的作三用。4）其他三作用。2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划2.5三.1.施工组三设计5、施工三组设计三的内容2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划（1）投标三施工组三织设计三的内容1．编制三依据2．工程三概况3．投标三企业概三况与项三目组织三管理机三构简介4．施工三准备计三划5．施工三部署6．重点三、难点三部位的三专项施三工方案7．施工三进度计三划8．资源三需求计三划9．施工三现场平三面布置10．施工三目标的三各项保三证措施11．新技三术、新三工艺、三新材料三和新设三备的应三用12．成本三管理规三划13．施工三风险预三测14．项目三分包事三宜15．投标三项目创三优计划2.5三.1.施工组三设计5、施工三组设计三的内容2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划（2）实施三性施工三组织设三计的内三容1．编制2．工程三概况3．施工三准备4．建设三项目管三理机构5．施工三部署6．各分三部分项三工程及三重点、三难点部三位的专三项施工三方案7．特殊三条件下三的施工三保证措三施8．施工三进度计三划9．资源三需求计三划10．施工三现场平三面布置三与管理11．施工三目标的三各项保三证措施12．新技三术、新三工艺、三新材料三和新设三备的应三用13．成本三控制措三施14．施工三风险防三范15．总承三包管理三与工程三分包事三宜16．施工三项目创三优目标17．主要三技术经三济指标18．结束三语2.5三.2.项目管三理规划1、分类按照管三理学的三定义，规划是对工三程项目三全过程三中的各三种管理三职能、三过程和三要素等三的一个三综合性三的、完三整的、三全面的总体计三划。它包三含目标三、政策三、程序三、任务三的分配三、要采三取的步三骤、要三使用的三资源以三及完成三既定行三动所需三要的其三他因素三。一般包三括两类三文件：（1）项目三管理大三纲：由三企业管三理层在三投标之三前编制三的，作三为投标三依据，三满足招三标文件三要求及三签订合三同要求三的文件三。（2）项目三管理实三施规划三：是在三项目开三工之前三由项目三经理部三主持编三制的，三目的在三于指导三施工项三目实施三的管理三文件。二者均三属于纲三领性文三件！2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划种类服务范围编制时间编制者主要特征主要目标项目管理规划大纲投标与签约投标书编制前经营管理层规划性中标和经济效益项目管理实施规划施工准备至竣工验收签约后开工前项目管理层作业性施工效率和效益2.5三.2.项目管三理规划2、作用（1）以中三标和赢三利为前三提进行三规划，三力争项三目中标三；（2）对中三标项目三的合同三谈判进三行规划三，以期三签订一三份既满三足业主三要求，三又有利三于承包三单位取三得综合三效益的三工程承三包合同三。（3）对施三工过程三的各项三管理活三动进行三规划，三提出控三制目标三以及实三现这些三目标应三采取的三措施；（4）提出三对项目三管理活三动进行三考核的三标准和三方法；2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划项目管三理规划三与施工三组织设三计的比三较2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划1、文件三性质不三同（1）项目三管理规三划——管理文三件——产生管三理职能——服务于三项目管三理；（2）施工三组织设三计——技术经三济文件——产生技三术效果三和经济三效益——服务于三施工准三备和三三个活动三；2、文件三范围不三同（1）项目三管理规三划——全过程——从投标三到用后三服务结三束；（2）施工三组织设三计——只是施三工准备三和施工三阶段。3、文件三产生的三基础不三同（1）项目三管理规三划——市场经三济条件三下；（2）施工三组织设三计——计划经三济条件三下。4、文件三的实施三方式不三同（1）项目三管理规三划——目标管三理的方三式；（2）施工三组织设三计——技术交三底和制三度约束三的方式三。2.5三.2.项目管三理规划3、规划三大纲2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划1）特三点（1）为投三标签约三提供依三据；（2）内容三具有纲三领性；（3）追求三经济效三益。2）编制三依据（1）可行三性研究三报告；三（2）招标三文件；三（3）企业三管理层三的分析三结果；（4）环境三调查结三果；三（5）发包三人信息三；（6）投标三竞争信三息；（7）企业三法人的三决策意三见。2.5三.2.项目管三理规划3、规划三大纲2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划3）规三划大纲三的编制三程序（1）明确三项目目三标；三（2）分析三项目环三境；（3）收集三资料和三信息；（4）明确三管理组三织模式三、结构三和职能三；（5）明确三项目管三理内容三；（6）编制三项目目三标计划三和资源三计划；三（7）汇总三整理，三报送审三批。4）规三划大纲三的内容1、项目三概况（1）基本三情况描三述；（2）实施三条件分三析；（3）项目三管理基三本要求三。2、项目三范围管三理规划（1）必须三的专业三工作和三管理工三作；（2）范围三确定、三结构分三析、范三围控制三；（3）范围三管理贯三穿于项三目全过三程。2.5三.2.项目管三理规划3、规划三大纲2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划4）规三划大纲三的内容3、项目三管理目三标规划（1）合同三要求和三组织自三身要完三成的目三标；（2）经营三战略和三项目实三施策略三产生的三项目目三标；（3）目标三定量化三（可执三行、可三分解、三可控制三、可考三核）；（4）满足三顾客要三求，赢三得顾客三信任。4、项目三管理组三织规划（1）针对三专业性三施工任三务的组三织方案三；（2）针对三施工项三目管理三组织（三项目部三）的方三案。5、项目三成本管三理规划（1）施工三预算；三（2）成本三计划；三（3）成本三核算。2.5三.2.项目管三理规划3、规划三大纲2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划4）规三划大纲三的内容6、项目三进度管三理规划（1）招标三文件要三求的总三工期目三标；（2）总工三期目标三的分解三；（3）主要三里程碑三事件的三计划安三排、保三证措施三等。7、项目三质量管三理规划（1）招标三文件要三求的总三体质量三目标；（2）主要三的施工三方案描三述。8、项目三职业健三康安全三与环境三管理规三划（1）总体三安全目三标责任三；（2）提出三环境保三护管理三体系。2.5三.2.项目管三理规划3、规划三大纲2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划4）规三划大纲三的内容9、项目三采购与三资源管三理规划（1）识别三与采购三有关的三资源和三过程；（2）识别三、估算三、分配三相关资三源等控三制策划三。10、项目三风险管三理规划（1）技术三措施；三（2）组织三措施；三（3）购买三保险；三（4）风险三金准备三；（5）合作三方式共三担（分三包、联三包）；三（6）合同三分配风三险（单三方、分三包）。11、项目三信息管三理规划（1）信息三流通系三统；三（2）建立三信息中三心；三（3）选择三管理软三件。12、项目三沟通管三理规划三有关组三织和个三人。13、项目三收尾管三理规划（1）工程三收尾；三（2）管理三收尾；三（3）行政三收尾。2.5三.2.项目管三理规划4、实施三规划2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划1）特点（1）是项三目实施三过程的三管理依三据，在三签订合三同之后三编制，三指导施三工准备三至竣工三验收全过程。三提出管三理目标三、做出三管理规三划，对三项目管三理能否三成功具三有决定三意义。（2）内容三具有实三施性，三即可以三作为管三理实际三操作的三依据和三工作目三标，由三项目经三理组织三或参与三编制。（3）追求三管理效三率和良三好效果三，可以三提高管三理效率三。2）要求（1）项目三经理签三字后报三组织管三理层审三批；（2）与各三相关组三织的工三作协调三一致；（3）进行三跟踪检三查和必三要的调三整；（4）项目三结束后三形成总三结文件三。2.5三.2.项目管三理规划4、实施三规划2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划3）编制三依据（1）项目三管理规三划大纲三；（2）项目三条件和三环境分三析资料三；（3）项目三管理责三任书；（4）施工三合同。4）编制三程序（1）分析三施工施三工合同三和施工三条件；（2）分析三项目责三任书；（3）编写三目录和三框架；（4）分工三编写；（5）汇总三协调；（6）统一三审稿；（7）修改三定稿；（8）报批三。2.5施工组三织设计三与施工三项目管三理规划5）编制三内容（1）工程三概况（三特点、三地点、三环境特三征、施三工条件三、总体三要求）三；（2）施工三部署（三安全、三质量、三进度、三成本目三标，施三工人数三，施工三顺序）三；（3）施工三方案（三施工流三向和顺三序，阶三段划分三，方法三和机具三选择，三安全设三计和环三保内容三）；（4）施工三进度计三划（总三进度、三单位工三程进度三）；（5）资源三供应计三划（劳三动力需三求，材三料需求三，机械三设备需三求，检三测器具三需求）三；（6）施工三准备工三作计划三（组织三和时间三安排，三技术和三质量计三划，现三场准备三，作业三队伍和三管理人三员，物三资，资三金）；（7）施工三平面图三（说明三、绘制三、管理三规划）三；（8）技术三组织措三施计划三（进度三保证、三质量保三证、安三全保证三、成本三保证、三季节性三施工保三证、环三境保护三、文明三施工）三；（9）项目三风险管三理（因三素识别三，概率三及损失三值，重三点，防三范对策三，责任三）；（10）信息三管理（三组织信三息流通三、信息三中心建三立、软三件选择三、规划三）；（11）技术三经济指三标分析三（规划三的指标三、规划三指标水三平、实三施难点三对策）三。9、静夜三四无邻三，荒居三旧业贫三。。202三3/4三/29202三3/4三/29Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黄叶树三，灯下三白头人三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/294/2三9/2三023三4:三07:三38三PM11、以我三独沈久三，愧君三相见频三。。202三3/4三/29202三3/4三/29202三3/4三/29Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海别三，几度三隔山川